Was für ein Aufmerksamkeitstyp sind Sie?

Gestern erhielt ich ein Mail mit folgendem Rätsel:

There is a very, very tall coconut tree and there are 4 animlas, a LionLion, a ChimpanzeeMonkey, a GiraffeGiraffe, and a SquirrelSquirrel, who pass by. They decide to compete to seewho is the fastest to get a banana off the tree. Who do you guess will win? Your answer will reflect your personality. So think carefully…Try and answer within 30 seconds.

Got your answer? Now scroll down to see the analysis.

If your answer is:
Lion = you’re dull.
Chimpanzee = you’re a moron.
Giraffe = you’re a complete idiot.
Squirrel = you’re just hopelessly stupid.
A COCONUT TREE DOESN’T HAVE BANANAS. Obviously you’re stressed and overworked. You should take some time off and relax! Try again next year.

Interessant sind die Fälle, in denen die Versuchspersonen die Voraussetzung “Kokosnussbaum” und das Ziel “Banane pflücken” nicht verknüpfen, sondern sich tatsächlich an die Lösung der Aufgabe machen. Ich glaube nicht, dass diese Personen überarbeitet und gestresst sind. Sie denken einfach anders.
Zunächst fällt auf, dass die Begriffe Coconut und Banana so weit wie möglich auseinander liegen. Dazwischen befindet sich diese komische Aufzählung verdoppelter Tiernamen. Wer sich dadurch ablenken lässt, hat schon verloren. Es handelt sich hier eindeutig um einen Aufmerksamkeitsfehler, den James Reason1 Schnitzer (engl. Lapse) nennt.

Das heisst aber nicht, dass es sich um eine Aufmerksamkeitsschwäche handelt. Im Gegenteil könnte es sein, dass die Versuchsperson sehr zielgerichtet auf die Aufgabe los steuert. Sie programmiert ihre Aufmerksamkeit auf die Erkennung der eigentlichen Aufgabe, scant dann den Text ziemlich automatisiert durch und lässt sich „wecken“, sobald die Aufgabenstellung erreicht ist. Der Begriff coconut tree interessiert die Versuchsperson nicht im Geringsten, weil sie zuerst wissen möchte, worum es eigentlich geht. Ein anonymer Autor schreibt in einem Aufsatz über „Aufmerksamkeit“2: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das nennt der Autor selektive Aufmerksamkeit. Er erklärt, dass Aufmerksamkeit ein kompetitives System ist, eine Vielfalt von Programmen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Das eine Programm will die Aufmerksamkeit vielleicht auf Begriffe wie Coconut oder Banana legen, das andere auf die auffälligen Tiernamen und das dritte auf die effektive Zielsetzung.

Bei dem einen Typ von Versuchspersonen gewinnt das erste Programm, bei einem anderen Typ das letzte. Versuchspersonen vom ersten Typ sind eher integrative Menschen, die alles aufsammeln, was wichtig sein könnte, während diejenigen vom zweiten Typ schnurstracks auf das Ziel los jagen ohne rechts und links zu schauen. Vielleicht sind die ersteren auch die geselligeren und stellen im Gespräch zuerst den Rapport zum Gegenüber her, während die anderen sofort zum Thema kommen. Aber das sind natürlich nur Spekulationen.

Auf alle Fälle können Projektmanager viel aus der Art und Weise lernen, wie sie an die Aufgabe heran gehen. Steuern sie sofort auf das Projektziel los oder „hören“ sie zuerst in die Kundenanforderungen hinein auf die Gefahr hin, das Ziel aus den Augen zu verlieren? Vertiefen sie sich in Spezifikationsdetails (doppelte Tiernamen) und laufen dadurch die Gefahr, den Blick auf das Wesentlichen zu trüben oder gewichten sie alles gleichermassen, können dafür aber nur schwer die Ziele priorisieren?

1 James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990
2 http://paedpsych.jku.at/cicero/GEDAECHTNISGEHIRN/Aufmerksamkeit.pdf

Entscheiden unter Ungewissheit

Wir geraten immer wieder in Situationen, in denen wir uns für eine von mehreren Alternativen entscheiden müssen, ohne genau zu wissen, was wir uns da letzendlich einbrocken. Ich gebe es zu: Auch wenn es in einigen der Fällen durchaus möglich wäre, die Ungewissheit herabzusetzen oder quasi zu beseitigen, würden wir unseren Kortex nur etwas anstrengen, es bleiben dennoch echte Härtefälle übrig, in denen die Ungewissheit an uns nagt. Ok, und wie entscheiden wir dann? Die Psychologen wissen, dass wir uns in solchen Fällen der Heuristik Anchoring and Adjustment bedienen. Das tönt so gescheit, dass man versucht ist, sich vor so viel Verstand gleich tief zu verbeugen. Anchoring and Adjustment heisst aber nichts anderes, als dass man einen Anfangswert aus der Luft greift und dann den feuchten Finger in den Wind streckt und den Ankerwert auf die spezielle Situation anpasst.

Was glauben Sie, wie lange dauert ein Marsjahr? (Es sollen nur diejenigen antworten, die es nicht sicher wissen). Wie finden Sie die Antwort? Sie gehen wahrscheinlich von den 365 Tagen aus, die ein Erdjahr dauert. Das ist der Anchor. Nun wissen Sie (vielleicht), das der Mars weiter von der Sonne weg ist, als die Erde. Also muss er einen weiteren Weg um die Sonne zurück legen und wird wahrscheinlich länger haben, bis er sie umrundet hat. Geben wir ihm – na, sagen Sie etwas! – 100 Tage dazu? Oder 75? Na gut, dann hätten wir 365+75=440 Tage. In der Tat sind es … siehe zweiter Abschnitt in http://www.planetarium-goettingen.de/Aktuell/mars2003.html

Die beiden Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahnemann haben bereits 1974 ein einfaches, aber umso denkwürdigeres Experiment gemacht: Sie wählten eine Zufallszahl zwischen 1 und 100 und fragten mal ein paar Leute, ob der Prozentsatz afrikanischer Staaten in der UNO wohl grösser oder kleiner als diese Zufallszahl sei. Nachdem die Leute diese Frage beantwortet haben, sollten sie den genauen Prozentsatz schätzen. Wurde am Anfang die Zufallszahl 65 gelost, schätzten die Versuchspersonen die Anzahl der afrikanischen Staaten in der UNO im Mittel auf 45%. War hingegen die geloste Zahl eine 10, so lagen die geschätzten Werte mit durchschnittlich 25% deutlich niedriger.

Das kann zuweilen traurige Auswirkungen haben.

Englich/Mussweiler baten deutsche Strafrichterinnen mit durchschnittlich 15 Jahren Be­rufserfahrung, aufgrund einer vierseitigen Schilderung einer Vergewaltigung das Straf­mass für den Täter festzulegen. Verlangte der Ankläger 34 Monate Freiheitsstrafe, so lag das Strafmass im Median bei 35,75 Monaten. Verlangte der Ankläger zwölf Monate, wurde der Täter im Schnitt zu 28 Monaten verurteilt. Sogar erfahrenen Richter lassen sich also beeinflussen. Das Beispiel stammt aus http://www.decisions.ch/dissertation/diss_ankereffekt.html)

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185

Birte Englich/Thomas Mussweiler, Sentencing under uncertainty: Anchoring effects in the Court Room, Journal of Applied Social Psychology 2001, 1535-1551

Tücken im Bierspiel

Eine Pseudokomplexität im Bierspiel ist die Tatsache, dass es zwölf Variablen enthält. Das sind die Kästchen, die im kompliziert ausschauenden Modell unter 

http://www.public.asu.edu/~kirkwood/sysdyn/SDWork/work-4.pdf

auf Seite 32 mit SuppL, Inventory und Backlog bezeichnet sind. Natürlich nehmen die Spieler diese vielen Variablen nicht direkt wahr. Das zeigt, dass eine Situation oder das zu beeinflussende System trotz grosser Variablenzahl noch nicht unbedingt komplex zu sein braucht.

Obwohl das Bierspiel nicht so richtig komplex ist, bietet es doch im wesentlichen zwei Tücken (sonst wär’s ja nicht interessant), aus denen wir auch einiges lernen können. Die beiden Tücken sind:

  • Entscheiden unter Ungewissheit
  • Umgang mit Verzögerungen.

Beide Tücken sind so tückisch und kommen in Projekt- und Unternehmensführung so häufig vor, dass ich jeder mindestens einen eigenen Beitrag leisten möchte. Ich fürchte jedoch, dass sie uns in diesem Blog mehr als einmal hinter einer Ecke auflauern und uns erschrecken, wenn wir zufällig des Wegs gehen.

Bestimmt die Anzahl Moden die Komplexität?

Wer das Bierspiel spielt, fühlt sich zwar immer ein wenig unwohl, aber er würde wohl kaum sagen, die Situation sei komplex. Das ist ja auch der Sinn der Simulation: man will labormässig eine Mode isolieren, so dass die Teilnehmer ihr Verhalten, das einer einzigen Mode unterworfen ist, testen können, ohne von anderen Moden hin und her gerissen zu werden. Das Bierspiel bietet also keine komplexe Situation. Woran liegt das?

1. Ich gehe einfach davon aus, dass es nur eine Mode gibt, ohne dies zu beweisen. Z.B. hat Edward N. Lorenz für das wirklich komplexe System „Wetter“ eine komplizierte Gleichung aufgestellt, die sehr viele Moden erzeugt. Dann hat er aber bloss deren drei betrachtet, weil es einfach für mehr nicht reichte. Mit seiner Behandlung des Problems, konnte er aber schon ein brauchbares Wettermodell entwickeln. (Nebenbei gesagt: Lorenz‘ Ausgangsgleichung heisst Navier-Stokes-Gleichung und gehört zum Schwierigsten, was die Mathematik derzeit zu bieten hat. Wer sie löst, dem winken eine Million Dollar. Aber warten Sie noch ein wenig zu, bis der Dollar wieder etwas angezogen hat).

2. Das Bierspiel ist in jeder Hinsicht linear (na ja, zumindest so gut wie, abgesehen von ein paar Minimum-Funktionen). Eine mathematische Formulierung des Bierspiels ist dank seiner Einfachheit möglich. Die Gleichungen sind alle linear und lösbar. Das bedeutet, dass die Lösungen höchstens exponentielles Wachstum und trigonometrische Oszillationen aufweisen können.

Natürlich ist die Praxis ein bisschen ausgefranster. Wie Sie in der Grafik des gestrigen Artikels sehen können, sind die Oszillationen nicht schön gleichmässig. Aber das macht den Braten nicht feiss. Es bleibt dabei: Komplexität verlangt neben mehreren Moden auch Nichtlinearität. Mein Freund Markus behauptet allerdings, Nichtlinearitäten gebe es gar nicht und wenn, täte man sowieso gut daran, sie einfach zu ignorieren.

Was ist komplex am Bierspiel?

Also, nun zum Bierspiel. Es handelt sich um eine einfache Simulation einer Supply Chain (eine Beschreibung finden Sie z.B. bei Günther Ossimitz in seiner Einleitung). Das Resultat ist, dass die Bestände immer oszillieren und zwar umso mehr, je weiter weg vom Markt man ist. Jeder Mitspieler ist versucht, die Schuld der Langsamkeit des Lieferanten oder dem idiotischen Bestellverhalten des Kunden anzulasten.

Alle meinen rational zu handeln und trotzdem kommt ein Ergebnis heraus, dass keiner wollte. Es sind nicht externe Faktoren, sondern die interne Struktur, die das Systemverhalten bestimmt. In der Praxis – in Projekten, in der Unternehmensführung und (aus aktuellem Anlass) in der Politik – versuchen wir gerne, externen Effekten die Schuld zu geben. Ich habe die ermahnenden Worte der Moderatoren lange nicht verstanden, wenn sie einem mit erhobenem Zeigefinger auf die eigene Schuld aufmerksam machten.

Das eigene Verhalten provoziert die anderen, ihrerseits ein Verhalten an den Tag zu legen, das wiederum mein Verhalten beeinflusst. Ich muss noch agressiver Entscheiden, um nicht „unter die Räder“ zu kommen, so dass die anderen erst recht Gegensteuer geben. Wie Eschers Hände. Man sagt, dass das Verhalten eines jeden Einzelnen zu einer Mode führt, die die Einzelnen „versklavt“. Das ist so eine Redewendung aus der Synergetik von Hermann Haken.

Obwohl es nur vier Teilnehmer sind, kann es im Bierspiel zu einer recht komplexen Struktur kommen, die man Bullwhip-Effekt nennt. Lesen Sie’s bei Ossimitz nach! Obwohl die Bierspiel-Komplexität bloss eine Pseudo-Komplexität ist, sind wir in einem Dilemma. Es gibt nämlich dennoch ein paar Finten. Aber davon später. Der Ausweg aus dem Dilemma heißt: Wir müssen beginnen „systemisch zu denken“.

Komplexitätsbegriff auf das Individuum bezogen

Der Komplexitätsbegriff muss also auf das Individuum bezogen werden, denn die Komplexität beeinträchtigt z.B. mich als handelndes Wesen und ich muss mit dieser Komplexität irgendwie fertig werden. Was mich „belästigt“ sind immer Konventionen, Regeln, strukturelle Gewalt, Konflikte, Institutionen, institutionalisierter Druck, etc. Das sind alles Strukturen. Komplexität muss also etwas mit Strukturen zu tun haben. Zum Beispiel würde die Einführung der Mobiltelefone nichts zur Komplexität beitragen, wenn dadurch nicht eine gesellschaftliche Struktur emergiert hätte, die sowohl Handybesitzer als auch diejenigen, die sich weigern, ein Handy zu kaufen, „versklaven“1) würde. Die Mobiltelefonie hat – gleich wie das Web – eine kulturelle oder gesellschaftliche Struktur zur Folge, die auf mich als Individuum wirkt wie eine Kraft. Auf diese Kraft reagiere ich und mit mir alle 7 Milliarden Menschen auch. Das führt zu einem welt-gesellschaftlichen Zustand, der auf der Reaktion aller Menschen basiert und diese wiederum „versklavt“.  Handy, Web, GPS, aber auch Globalisierung, Individualisierung, Antietatismus –  was auch immer – all das zerrt an meiner Person und verlangt von mir und allen anderen eine Entscheidung und Ausrichtung. Die Anzahl Kräfte und damit die gesamtgesellschaftlichen Zustände werden immer zahlreicher und machen die Komplexität aus, die ich meine.

Das berühmte Bild von M. C. Escher zweier Hände, die sich gegenseitig zeichnen, zeigt das Prinzip, wie der gesamtgesellschaftlichen Zustand (die eine Hand) das Verhalten des einzelnen Individuums (die andere Hand) beeinfluss und umgekehrt.

1) „Versklavung“ ist ein Begriff aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts mit dem Sklaventum zu tun, bei dem Menschen von anderen Menschen gewaltsam unterdrückt wurden. Die Synergetik sagt, dass das Verhalten der Teile komplexer Systeme Moden ausbilden, die die Systemteile versklaven. Das ist eine gegenseitige Beeinflussung, wie Eschers Hände.

Complexity Rising

Mit Yaneer Bar-Yams Artikel Compexitiy rising: From Human Beings to Human Civilization, A Complexity Profile habe ich so meine liebe Mühe (http://necsi.org/projects/yaneer/Civilization.html). Als erstes stolpere ich über seine Behauptung, dass alle makroskopischen Systeme „are formed out of a large number of parts“. Das ist Physikalismus pur. Es gibt kleine soziale Systeme, die durchaus komplex sein können. Zum Beispiel eine Klasse von Studenten oder Schüler. Oder man denke an das Bierspiel: vier Spieler können schon ganz schön komplexe Turbulenzen verursachen.

Was mir auch Stirnrunzeln verursacht ist die Tatsache, dass bei Bar-Yam die Komplexität vom Atom zum sozialen oder gesellschaftlichen System abnehmen soll. Intuitiv würde ich es gerade umgekehrt sehen.

Aus Yaneer Bar-Yam: Complexity Rising…

Bar-Yam kommt von dem physikalischen Komplexitätsbegriff her. Ich aber frage mich, was mich als handelndes Wesen in einer komplexen Umgebung stört. Komplexität behindert und belästigt mich. Was ist es genau, das mich stört?

Wir müssen vom Individuum ausgehen, wenn wir wissen wollen, was Komplexität ist!

Planen versus imaginative Zieldefinition

Gestern las ich im Buch Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens, das Gerd Jüttemann dieses Jahr im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag herausgegeben hat. Darin schreibt Jürgen Kriz (nein, nicht der Systemiker Willi Christian Kriz), dass es zwei Grundlagen des Erwägens gebe. Eine ist das „präzise Durchrechnen von Alternativen aufgrund von geschätzten Werten und deren Wahrscheinlichkeiten“, also das „rational-analytische Durchkalkulieren von Alternativ-Bäumen“. Die andere hat eher mit „Imagination von vagen Zukunftszielen“ zu tun. „Man nähert sich somit dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer“.

Mir scheint, dass Kriz hier genau das beschreibt, das wir ständig in Projekten antreffen: Der Projektverantwortlich will analytisch planen, der Auftraggeber hat hingegen bloss vage Zielvorstellungen, die er erst während der Projektdurchführung konkretisieren kann. Das Planerische sind Prozesse der linken Hirnhälfte, das Intuitive jedoch stammt aus der rechten Hirnhälfte. Projekt heisst aber das Vorausgeworfene, das Projezierte. Das hat etwas mit Visionen zu tun, und diese stammen aus der rechten Hirnhälfte. Ein Auftraggeber ist gar nicht in der Lage, seine Ziele und Anforderungen zu konkretisieren. Könnte er das, hätte er keine Visionen und damit gäbe es kein Projekt.

Konflikte in Projekten sind also meist Konflikte zwischen den beiden Gehirnhälften

Komplexität im Projektmanagement

Projekte werden umso komplexer je abstrakter der Projektgegenstand wird. Vor allem IT Projekte haben oft eine sehr abstrakte Zielsetzung, die zu Beginn des Projekts niemals detailliert genug festgeschrieben werden kann. Erst im Verlauf der Projektarbeiten lernt man zu verstehen, was da eigentlich entsteht. Im Prinzip funktioniert ein Projekt so, dass man die Tasks abarbeitet, die man erkennt. Ist die Arbeit getan, kann man die Tasks von der Liste, der noch zu erledigenden Tasks, streichen. Während man aber arbeitet, gewinnt man neue Erkenntnisse. Das Wissen über den Projektgegenstand nimmt zu. Mit jeder Erkenntnis sieht man aber wieder neue Tasks, die man auf die Liste schreibt. Nun haben wir also zwei Feedbacks: Je mehr Tasks, desto mehr Arbeit, desto mehr Tasks kann man schliessen (also desto weniger offene Tasks sind vorhanden – daher das „-“ beim Pfeil in Loop A, der von der Work in Progress nach Tasks to do zeigt). Und Je mehr Arbeit, desto mehr Erkenntnisse, desto mehr Tasks (Loop B).

Das Wissen nimmt im Verlauf des Projekts zu, erreicht ein Maximum und nimmt dann wieder ab. Das hat verschiedene Gründe. Erstens interessieren viele Dinge bald einfach nicht mehr, weil man sie so gut verstanden hat, dass sie selbstverständlich werden. Weiter vergisst man schlichtweg auch zahlreiche Einsichten, die man hatte, so wie man Namen vergisst. Diesem Verhalten des Wissens folgt das Verhalten der Anzahl Tasks, die noch zu erledigen sind. Auch sie nehmen – Gott sei Dank – mal ab. Allerdings oszilliert diese Task- und Issuelist aufgrund von Verzögerungen, die den beiden Feedbackloops inhärent sind. Man kann also damit rechnen, dass die Anzahl Tasks wieder leicht ansteigen wird, nachdem sie in der zweiten Hälfte des Projekts den Anschein machten, abzunehmen.

Gefangen in der Komplexität

Die Komplexität unserer technischen und gesellschaftlichen Einrichtungen hat stark zugenommen, während unser Gehirn immer noch gleich funktioniert, wie vor 100’000 Jahren. Das ist meines Erachtens der Grund, warum immer mehr aus dem Ruder läuft: Tschernobyl, Swissair, Bankenkrisen, Global Warming, etc. Solche Katastrophen nehmen im demselben Masse zu, wie die Komplexität selbst. Es geht nicht darum, dass wir unseren Fernseher nicht auf Standby halten, um Energie zu sparen, ja nicht einmal darum, weniger CO2 zu produzieren. Das ist bloss Symptombekämpfung. Es geht darum, dass wir unsere gesellschaftlichen und technischen Einrichtungen wissensbasiert und interdisziplinär entwickeln, Zusammenhänge und Abhängigkeiten verstehen und in Modellen denken lernen. Wir müssen nicht unser Tun ändern, sondern unser Denken.

Komplexität verstehen