Brauchen wir noch Helden?

Ist es sinnvoll, weiterhin auf Ruhm und Ehre zu setzen und so zu tun, als wäre alles machbar? Der Management-Denker und Systemtheoretiker Dirk Baecker schreibt:

Helden sind Leute, die den Blick für die Gegenwart scheuen und sich stattdessen auf …ihre glorreiche Zukunft konzentrieren.

Bis vor nicht allzu langer Zeit wurden hart durchgreifende Sanierer zu Helden hoch gejubelt. Man applaudierte denjenigen, die in ihren übersteigerten Selbsteinschätzungen genau wussten, was zu tun ist, die Organisationen verschlankten und die übrig gebliebenen Leute zum Ziel „prügelten“, bis wieder schwarze Zahlen geschrieben werden konnten. Die Nachfrage nach solchen Helden ist zwar leider immer noch nicht ganz verschwunden, zu stark ist die Sehnsucht nach Kontrolle und Führerpersönlichkeiten. Aber langsam weht ein neuer Wind. Dirk Baecker schreibt weiter:

Vom postheroischen Management sprechen wir, weil das Heroische darin bestand, zugunsten des Gewinns von Tragik und von Komik an den einmal gesetzten Unterschieden festzuhalten. Held ist, wer entweder beeindruckend triumphiert oder großartig scheitert. Alle anderen sind bloß Beobachter, die dem Weltenlauf nichts hinzuzufügen haben, sondern allenfalls die anfallenden Arbeiten erledigen.

Und der Managementphilosoph Charles Handy (ehemals Vorstand von „Shell“, in der Folge Gründer der „London School of Economics“) doppelt nach:

Whereas the heroic manager of the past knew all, could do all, and could solve every problem, the postheroic manager asks how every problem can be solved in a way that develops other people´s capacity to handle it.

Das Management komplexer Projekte geschieht nur noch pro forma mit den „gescheiten“ Methoden, die zahlreiche Projektmanagement-Lehrgänge vermitteln. Olaf Hinz schreibt:

Gantt-Diagramme, Excel-Tabellen und kritische Pfade sollen planbar machen, was letztlich nicht planbar ist: Projekte bewegen sich am Rande des Unvorhersehbaren. Kluge Projektmanager verzichten daher auf die Heldenpose. Und setzen auf die Arbeit mit Menschen.

In meiner Erfahrung bewegen sich Projekte nicht nur am Rand des Unvorhersehbaren, sondern befinden sich oft mitten drin. Helden würden da nur stören. Nicht nur, weil sie archaische Verhaltensweisen perpetuieren, sondern auch, weil sie mit übermässigem Vertrauen und einem selbstüberschätzenden Hang zur Bestätigung unvorhergesehene Probleme ausblenden und so das Projekt noch mehr gefährden.
Nein, solche Helden brauchen wir nun wirklich nicht mehr. Aber gibt es überhaupt solche Helden? Bei näherem Hingucken stellen wir fest, dass die Helden in ihren Epen oft unsicher, verletzlich, suchend und alles andere als gegenwartsscheu sind. Parzival sieht immer wieder ein, dass er aus Unwissenheit falsche Entscheidungen getroffen und dabei seinen Mitmenschen geschadet hat. Er schämt sich dessen und erweist sich als fehlerhaft, aber auch als lernfähig. Ein wahrlich postheroischer Zug! Dietrich von Bern zieht sich nach erfolgreich geschlagener Schlacht bei Gränsport dennoch zurück, weil ihm nach dem Tod seines Bruders der Sinn nicht auf Sieg steht. Dadurch erweist sich dieser Held als sensibel und fähig, auf etwas verzichten zu können. Diese Helden können weder  beeindruckend triumphieren, noch grossartig scheitern, wie Baecker meint.

Die Metapher des Heldenepos – nicht des Helden – bietet Topoi, die z.B. in Lessons Learnt hilfreich sein können. Dabei geht es nicht um die archaischen Heldengeschichten aus dem heroischen Zeitalter der Völkerwanderung, sondern lediglich um ihre Dramaturgie. Da wären einmal die bekannten Motive der Heldenepen. Sie lassen sich direkt auf das (Projekt-)Management übertragen.

Tafelrunde	Geschäftsleitung, Multiprojektmgmt.
Gefolgsleute des Helden (oft zwölf)	(Projekt)Team
Schwert und Rüstung	Methoden, wie Gantt-Diagramme, etc.
Herausforderungen, Drachen, Befreiungsschema, Riesen	Problemlösen
Heimkehr	Umsetzung der (Projekt)Resultate
Treue zum König	Kundenorientierung, Nutzen für den Auftraggeber
Der böse Ratgeber / die neidischen Verwandten	(Projekt)Widerstände
Vorbildliche Erziehung	PM-Zertifizierung
Schatz und Burgfräulein	(Projekt)Ziele

Am ehesten stellt wohl Siegfried aus dem Nibelungenlied den Held dar, den wir nicht brauchen können. Er ist ein Sunnyboy mit hervorragender Erziehung und Ausbildung, Fils à Papa, hat ein herausragendes Selbstbewusstsein und ist ziemlich naiv. Alles gelingt ihm. Das einzige, für das er kämpft, ist seine Krimhild. Es scheint aber, dass er um diese Frau nur zu seinem Glanze wirbt. Sein „Projekt“ ist die burgundische Politik. Heute würde man ihn als Berater der burgundischen Regierung bezeichnen. Siegfried ist und bleibt eine Nebenfigur im Nibelungenlied, weil er sich nicht entwickelt. Sein Tod findet am Ende des ersten Teils statt. Das Epos ist aber damit aber noch lange nicht beendet. Man kann nicht einmal sagen, dass Siegfried grossartig scheitert. Nicht einmal das bringt er fertig. Sein Tod ist der Motor von Krimhilds Rache, der eigentlichen Hauptgeschichte des Nibelungenlieds. Durch das Studium von Siegfrieds „Projekt“ lernen wir, dass Gleichgültigkeit, Durchwursteln, Visionslosigkeit und Selbstgerechtigkeit keine Optionen im Management sind.

Positives lernen kann man im modernen Heldenepos „Stein und Flöte und das ist noch nicht alles“ von Hans Bemmann. Der Roman ist ganz im Sinne des postheroischen Managements geschrieben. Nicht rationales Durchdringen hilft weiter, sondern ganzheitliches Menschsein. Lauscher, der Held, zieht aus, um sich vielen Herausforderungen zu stellen. Ähnlich wie Parzival macht er aus Naivität viele Fehler, lernt aber daraus und entwickelt sich weiter. Er hat zwar weder Schwert noch Rüstung, dafür aber einen Zauberstein und eine Zauberflöte. Beide setzt er oft missbräuchlich ein und erreicht genau das Gegenteil von dem, was er beabsichtigte.

Die Dramaturgien, die solchen Dichtungen inne wohnen, halten uns oft einen Spiegel vor, der die Entwicklungen unserer Projekte und Vorhaben reflektiert. Wir erkennen, welche Rolle wir selbst spielen oder gespielt haben und erhalten die Möglichkeit, es im nächsten Projekt besser zu machen, indem wir mitspielen. Nochmals Dirk Baecker:

Im postheroischen Management werden die Beobachter aus ihrer passiven Rolle befreit. Sie werden zu Akteuren. Jeder ihrer Arbeitsschritte ist eine Entscheidung. … Wir interessieren uns … für die Ressourcen der Beobachtung, um zu besseren Entscheidungen zu kommen. Wir suchen nach einem Management, das in der Lage ist, der Gegenwart und ihren strategischen Möglichkeiten nicht auszuweichen, sondern sich ihr zu stellen.

In diesem Sinne würde es mich freuen, Sie am Interdisziplinären Symposium in drei Akten zum Heldenprinzip, 24.-25. Februar 2011 in Berlin begrüssen zu dürfen.