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Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Ist agil jetzt agil oder was?

In der Diskussion zu meinem letzten Artikel Ein agiler Bastard zwischen einem Karnickel und einer Rummelfliege wird schliesslich nicht mehr auf die ursprünglichen Fragestellung eingegangen, sondern über ganz andere Dinge diskutiert als über die Frage, was “agil” denn aussmacht. Dietrich Dörner nennt das vertikale Flucht, eine Strategie, die ich auch in Projekten immer wieder antreffe.

Kriterien für agiles Projektmanagement

Natürlich geht es mir nicht um eine Definition von “agil” in engerem Sinne, sondern um die Bedeutung des Begriffs und vor allem um Kriterien, mit denen ich agiles Projektmanagement erkennen kann. Wenn ein Kunde fordert, dass ich sein Projekt agil durchzuführen habe, dann muss er mir doch erklären können, was er darunter versteht! Tut er das nicht, kann ich nur auf den Ursprung des Begriffs zurück gehen, also auf das Agile Manifest, und feststellen, dass agil etwas ist, das mit Entwicklungsprojekten zu tun hat.

Wie kann ich erkennen, ob ein Projekt agil durchgeführt wird? Der Einzige, der mir bisher brauchbare Kriterien geliefert hat, ist Ralf. Er hat immer betont, dass agiles Vorgehen inkrementell sei. Im übrigen seien lernendes Vorgehen und unmittelbare Kommunikation kennzeichnend.

Kundennutzen versus Überraschungen

Ralfs Erklärungen des Begriffs “Inkrementell” und die Abgrenzung zu “iterativ” sind sehr aufschlussreich. Nach ihm resultiert jedes Inkrement in einem Kundennutzen. Da mein hauptsächlichstes Anliegen seit jeher der Umgang mit Überraschungen in einem Projekt ist, war ich bisher der Meinung, es gehe um agiles Ausweichen von unvorhergesehenen Ereignissen. Ich stellte mir tatsächlich den Haken schlagenden Hasen vor, der geschickt -sprich agil – dem Gegner ausweicht. Um den Kundennutzen brauche ich mir in Migrations- und Integrationsprojekten keine Sorgen zu machen. Sie finden ohnehin beim Kunden statt, der sehr genau aufpasst, dass er bei jedem Schritt den grösstmöglichen Nutzen hat. Das ist eben der grundlegende Unterschied zu Entwicklungsprojekten, die oft “off-shore”, also abseits des Kunden, abgewickelt werden. Mir ist schon klar, dass das einmal zu einer tiefgreifenden Veränderung kommen musste, deren Ziel es war, den Kunden mehr einzubinden.

Das Problem habe ich aber gerade bei Migrations- und Integrationsprojekten NICHT. Mein Problem ist das Unvorhergesehene. Inkrementelles Vorgehen kann nützlich sein, in Form von vorsichtigen kleinen Schrittchen. Knirscht das Eis unter den Füssen, nimmt man einen anderen Weg, auf dem es weniger knirscht. Wo aber das Eis dick genug und ausgemessen ist, kann man getrost grössere Schritte machen. Ich nenne das lieber rekursives statt inkrementelles Vorgehen, weil die Schrittweite vom bisher Erreichten abhängt (siehe Was ist der Unterschied zwischen inkrementellem und rekursivem Vorgehen?). Die Schritte sind also nicht vom Kundennutzen geleitet, sondern von unvorhergesehenen Ereignissen. Das setzt grosse Aufmerksamkeit voraus. Daher spreche ich von vigilantem Projektmanagement.

Lernende Organisationen und direkte Kommunikation

Das Kriterium “lernendes Vorgehen” verlangt nach Konkretisierung. Lernen ist sehr zeitaufwändig. Eine Unternehmung kann eine lernende Organisation sein, ob ein Projekt aber die Zeit hat zu lernen, ist fragwürdig. Länger als ein paar Monate bis höchstens zwei Jahre sollte ein Projekt nicht dauern. Ob das für organisationales Lernen reicht?

Und bezüglich unmittelbare Kommunikation gäbe es auch so einiges zu sagen. Der Verkäufer des Lieferanten muss das Projekt unter dem Preis anbieten, ob er nun mit dem Projektmanager redet oder nicht. Und der Einkäufer des Kunden sagt: “Prima, wir nehmen das Angebot an, aber zu einem 25% niedrigeren Preis”. Den Projektmanagern des Kunden und des Lieferanten wird dann nur noch gesagt, dass sie jetzt zu den und den Konditionen beginnen können. Während der Projektabwicklung sprechen z.B. die CEO von Kunden und Lieferanten miteinander über das Projekt, ohne die Projektmanager oder gar -mitarbeiter einzubeziehen, etc. Ein Projekt hat viele Stakeholders, die sich möglicherweise gar nicht alle gegenseitig kennen. Wie wollen sie da denn unmittelbare Kommunikation pflegen?

Ich habe zeitlebens Projekte in multinationalen Konzernen durchgeführt. Vielleicht haben die Vertreter agiler Methoden eher kleine Unternehmen im Sinn, die von ihrer Grösse und von ihren Entscheidungsstrukturen her schon agil sind?

 

Der Pfad der Ungewissheit in Projekten

Sibylle Peters schrieb in Management von Ungewissheit1 einen Aufsatz zum Thema Projektorganisation und Projektmanagement unter den Bedingungen zunehmender Komplexität2

Auf Seite 154 veröffentlicht sie die Iterations-Wolken-Metapher-Grafik von Oesterreich/Weiss. Sie visualisiert die iterative Zielklärung und -annäherung. Ganz besonders gefreut hat mich, dass auch für Oesterreich/Weiss das Projektziel erst bei Projektschluss bekannt ist. Während der Projektabwicklung findet ein ständiger Projektdrift statt.

Die Grafik hat mir derart gefallen, dass ich sie übernommen und weiter entwickelt habe. Nach herkömmlicher Projektmanagementtheorie gibt es am Ende einer Projektphase immer einen Review der bisher erreichten Teilergebnisse, eine Justierung der Planung und einen Forecast der nächsten Phase. Solche Meilenstein genannten Reflektionspunkte können indess auch an beliebiger Stelle in der Projektabwicklung vorkommen, wenn immer die Verantwortlichen das Gefühl haben, das Projekt sei vom “richtigen” Weg abgekommen.

Diese Reflektionspunkte sind in meiner Erfahrung keineswegs äquidistante Iterationszeitpunkte, wie sie das agile PM vorsieht. Neben den, in klassisch geplanten Projekten, vorgesehenen Meilensteine, gibt es weitere Momente der Besinnung, der Neuplanung und Korrektur. In jedem dieser Reflektionspunkte wird das Projektziel mehr oder weniger explizit neu definiert. Dadurch findet ein Zieledrift statt.

Der jeweilige Entscheidungsspielraum über die Marschrichtung ist nicht beliebig. Er engt sich sogar immer mehr ein, je weiter das Projekt fortgeschritten ist. Gewisse Entscheide hängen von früheren Entscheiden oder von Umweltbedingungen ab, die durch den bisherigen Projektverlauf geschaffen wurden. Das nennt sich Pfadabhängigkeit.

Geschieht etwas Unvorhergesehenes oder Unerwartetes, kann das mit einem Pfadbruch oder einer Unstetigkeit im Projektverlauf dargestellt werden. Das Projekt kann so wie bisher nicht fortgesetzt und muss neu aufgesetzt werden. Nach einem solch einschneidenden Ereignis ist sicher rasch ein Reflektionspunkt notwendig. Das Projekt muss neu geplant und berechnet werden. Die bisher erreichten Ergebnisse sind vielleicht nicht mehr viel wert. Dafür ist der Entscheidungsspielraum nach einem Pfadbruch wieder grösser, weil die historische Abhängigkeit fehlt.

Es kann aber auch passieren, dass niemand mehr weiss, was zu tun ist und alle orientierungslos vor sich hin wursteln. Das ist dann der Fall, wenn das Projekt den Planungshorizont des letzten Reflektionspunktes überschritten hat. Dann wird der Projektpfad holperig und faltig. Das Setzen eines Reflektionspunktes wird dringend notwendig. Jemand muss die Initiative ergreifen und das Projektteam zusammen rufen, um die nächsten Schritte zu definieren.

Das Modell ist effektiv brauchbar. Bisher wusste ich nicht so recht, was ich von Planung halten soll. Wozu planen, wenn es ja doch immer anders heraus kommt? In der Grafik wird aber klar, wie wichtig Planung für die nächste Periode wird. Eine Periode ist der Zeitraum zwischen zwei Reflektionspunkten. Agiles PM spricht von Iterationszyklen. Iteration bedeutet aber, stets dieselben Scheibchen von der Wurst abzuschneiden. Eine Iteration läuft stets nach demselben Programm ab, sogar dann, wenn das Programm obsolet geworden ist. Ich spreche deshalb lieber von Rekursion. Rekursion definiert die nächste Periode aufgrund des aktuellen Zustands. Rekursionszyklen sind nicht immer gleich lang, sondern passen sich an den momentanen Projektzustand an3.

1Böhle, Fritz & Busch, Sigrid (Hg): Management von Ungewissheit – Neue Ansätze jenseits von Kontrolle und Macht. transcript Verlag, Bielefeld 2012

2ebenda, S. 137-175

3 Siehe Frage 10 der Frequently asked questions über systemisches Projektmanagement

Ist agiles Projektmanagement immer anwendbar?

Im Umgang mit Komplexität sind agile Methoden heute in aller Leuten Munde. Wenn man unter einer komplexen Situation aber eine Situation versteht, die

  • unübersichtlich
  • vernetzt
  • unbestimmt

ist, dann sind agile Methoden im Umgang mit Komplexität meines Erachtens nicht notwendigerweise hilfreich. In Entwicklungsprojekten ist agiles Projektmanagement ein sehr nützlicher Ansatz, wenn man aus einem Produktebacklog gerade so viele Funktionen entnehmen kann, wie man in einer bestimmten Zeit entwickeln mag. Für Migrations- und Intregrationsprojekte (MIP) sind agile Techniken jedoch weniger geeignet1. Um das einzusehen, erinnern wir uns, dass Migrations- und Integrationsprojekte oft mit der Aufgabe starten, gelieferte Hardware zu entpacken, in einem Rack zu montieren, an ein Netz anzuschliessen und in Betrieb zu nehmen. Dazu gehören natürlich erste Funcional Tests, insbesondere Pingtests zu gewissen Servern in der bestehenden Umgebung.

Für die Montage und Grundinstallation sind z.B. 10 Tage geplant. Wenn die agile Projektmethodik eine Timebox von 4 Wochen vorgesehen hat, lässt sich aus der Montage keine Timebox machen.
Das agile Prinzip, innerhalb einer Timebox keine Changes zuzulassen, greift hier auch nicht, denn Changes sind in einem MIP nicht das grosse Schreckgespenst. Wenn der Kunde das Rack innerhalb des Serverraums zig Mal umplazieren will, nervt das zwar, ist aber weiter kein Problem. Changes machen auch noch keine Komplexität aus. Das Schwierige in MIP sind Ereignisse, die sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten gleichermassen unvorhergesehen sind. Eine typische Unvorhersehbarkeit während einer Montage ist die Tatsache, dass irgendwelche Firewalls nicht richtig konfiguriert sind (das ist mittlerweile derart typisch, dass es schon keine Unvorhersehbarkeit mehr ist, sondern als vorhersehbares Risiko behandelt werden kann. Aber sagen Sie das einmal dem Kunden…).

Ein weiteres agiles Prinzip ist der Kundennutzen. Jede Iteration soll einen bestimmten Kundennutzen haben. Jede weitere Iteration erhöht den Kundennutzen. Eine Reihe von Iterationen werden zu einem Release zusammen gefasst, der eigentlich schon ein fertiges Produkt darstellt. Das geht bei MIP nicht. Das Resultat der Monatge enthält kaum Kundennutzen, musst aber dennoch gemacht werden. Daraufhin folgt die Installation der Software und anschliessend monatelange Tests bis zur Migration oder der Abnahme. Man kann nicht eine Iterationfolge “ein bisschen Montage, ein bisschen Software, ein bisschen Tests” machen, um einen ersten Release zu haben. Das geht in MIP nicht. MIP sind wie eine Schwangerschaft: man installiert einen bestimmten Release; alles oder nichts. Ein weiterer Release ist ein neues MIP.
Da eine vollständige Benutzerdokumentation zum Lieferumfang eines MIP gehört, gilt auch das agile Prinzip “funktionstüchtige Produkte vor umfangreicher Dokumentation” hier nicht. Ob das Produkt funktionstüchtig ist, liegt nicht in der Macht des MIP, sondern des vorangegangenen Entwicklungsprojekts. Eine vollständige und umfangreiche Dokumentation ist jedoch ein typisches Deliverable eines MIP.

Für Entwicklungsprojekte mögen agile Techniken eine hervorragende Methode sein. Auf ein Entwicklungsprojekt kommen hoffentlich viele Migrations- und Integrationsprojekte. Schliesslich will man das entwickelte Produkt oft verkaufen und ausrollen. Agile Techniken sind aber für das Management von Migrations- und Integrationsprojekten nicht sehr geeignet.

1Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010, S. 65ff

PM-Landschaft als Leiterlispiel

Nachdem es überraschend oft vorkommt, dass sich meine Studenten etwas verloren vorkommen, wenn ich im Zusammenhang mit Projektmanagement über Evolutionstheorie, Lernende Organisationen oder Konstruktivismus spreche, habe ich den Weg durch die weitverzweigte Landschaft des Projektmanagements in Form eines Leiterlispiels dargestellt.

Natürlich ist es nicht ernsthaft als Spiel gedacht. Auch soll es keine Lernhilfe sein. Es soll lediglich zeigen, dass es zusätzlich zum klassischen Projektmanagement neuere Ansätze gibt, mit denen die Menschen versuchen, Unvorhergesehenes zu berücksichtigen.

Viel Spass beim Betrachten der Kollage….