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Führen heisst Modellieren – aber wie?

Die uns umgebende reale Welt, insbesondere Unternehmen, Projekte, Familien und Gesellschaften können wir nur als Modelle wahrnehmen. Unser Wahrnehmungsapparat ist ein Modellierungstool. Das ist insbesondere in der Führung ein wichtiger Aspekt, denn wer die Richtung vorgibt, muss das Umfeld und die angesprochenen Menschen kennen (also modellieren) und Entwicklungen antizipieren (also voraussagen).

Modellierung und Simulation sind nicht dasselbe

Der theoretische Biologe, Robert Rosen, kommt in seinem Essay „On Models and Modeling“ zum Schluss, dass Modellierung eher eine Kunst, denn Wissenschaft sei. Er erklärt das an seiner berühmten Grafik(1).

Rosen-Grafik

Eine Simulation hat zum Ziel, das natürliche System zu beschreiben, d.h. sein Verhalten zu imitieren, um es vorauszusagen. Die innere Struktur des Simulationsmodells kümmert sich wenig um die innere Struktur des natürlichen Systems. Hauptsache, die Voraussagen stimmen!

Modellierung ist funktoriell

Demgegenüber unterscheidet Rosen ein Modell. Es hat semantische Bezüge zum externen System, das es abbildet. Die Abbildung ist in kategorientheoretischem Sinne funktoriell, indem eine Relation zwischen zwei Subsystemen des natürlichen Systems auf eine Relation zwischen den beiden Subsystembildern innerhalb des Modells abgebildet wird.

Rosen-Grafik_Funktor
Das Diagramm ist kommutativ.

 

Insofern ist ein Modell zwar viel näher an der Natur, würde aber von klassischen Wissenschaftstheoretikern als unwissenschaftlich abgelehnt, weil es die Semantik des natürlichen Systems nicht vollständig abstrahiert.

H. A. Louie erklärt den Unterschied zwischen Modell und Simulation ganz anschaulich so:

These activities are akin to the assertion that since a given curve can be approximated by a polynomial, it must be a polynomial. Stated otherwise, curve-fitting without a theory of the shape of the curve is simulation; model requires understanding of how and why a curve takes its shape.

Systemische Archetypen als Basis von Modellen

Um den Modellierungsprozess sozialer Systeme etwas zu erleichtern, gehe ich von einfachen Verhaltensmustern aus, nämlich den systemischen Archetypen, wie sie Peter Senge in der Fünften Disziplin beschrieben hat(3).  In der Kategorie der Führungssysteme sind das Limites einfacher Subsysteme. Wer schon einmal versucht hat, die Senge Archetypen zu simulieren, weiss, dass das nicht ohne weiteres gelingt. Die Archetypen sind Limites simulierbarer Systeme und als solche ausserhalb der Subkategorie der simulierbaren Systeme.

Das bedeutet, dass ein Modell immer auf Archetypen aufgebaut sein sollte und nicht umgekehrt.

 

(1) Rosen, R. On Models and Modeling.
APPLIED MATHEMATICS AND COMPUTATION 56:359-372 (1993)

(2) A.H. Louie. Robert Rosen’s anticipatory systems, foresight VOL. 12, NO. 3 2010, pp. 18-29, (Emerald Group Publishing Ltd)

(3)Senge, Peter. Die Fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 2011

7 Schritte im intuitiven Umgang mit Komplexität

Dass Reduzieren und Vereinfachen keine angemessenen Methoden im Umgang mit Komplexität sind, ist mittlerweile ja wohl allenthalben akzeptiert (es gebe aber immer noch Bildungsinstitute, sogar in der Schweiz, die davon noch nichts gehört haben!). Dass die Art und Weise, wie unser Gehirn komplexe Situationen verarbeitet, „Intuition“ genannt wird, erstaunt offenbar immer noch einige Zeitgenossen. Dass aber Intuition Denken nicht ausschliesst, ist wohl noch weitgehend unbekannt. Zur Verwirrung tragen sicher auch Experten bei, die sagen: „Rationales Durchdringen ist keine gute Strategie im Umgang mit Komplexität. Die einzige Strategie, die wirklich greift, ist die Intuition“. Das ist zwar richtig, kann aber falsch verstanden werden. Intuition ist nicht nur auf die regelbasierte Ebene unseres Gehirns beschränkt. Man kann auch intuitiv denken! Peter Senge macht es uns vor1.

Projektleiter wollen nicht einfach schlafwandlerisch-intuitiv durch das komplexe Projekt hindurch stolpern, sondern verlangen nach systemischen Denkwerkzeugen, die die Intuition unterstützen. Das gibt es, nur sind sie schwierig anzuwenden. Wer glaubt, er könne einfach ein paar Zahlen in eine Vestermatrix pressen und bekäme auf bequeme Art – so quasi, ohne zu denken – eine Entscheidungshilfe oder, noch besser, eine Handlungsanweisung heraus, der sucht vergeblich nach Lösungen. Gefragt ist intuitives Denken!

Ich mache das jeweils so:

  1. Erfasse die Situation in einem Kawa oder Kaga von Birkenbihl2. Das ist eine ausgesprochen intuitionsunterstützende Massnahme. Manchmal muss man Schritt 2 vorher machen, manchmal unterstützt eine Kaga die Archetypenbildung.
    Kaga heisst übrigens „kreativ – Analograffiti – grafisch – assoziativ“. Kawa heisst dementsprechend „kreativ – Analograffiti – Wort – assoziativ“.
    Hier ein Beispiel aus einem Projekt, in welchem mir der Gegensatz zwischen immer grösser werdenden Verzögerung und schlechter (Produkte-)Qualität zu schaffen machte. Ein Kaga muss nicht immer derart figürlich sein. Das ist eine Charakterfrage des Zeichners. Ich würde auch lieber nichtfigürliche Grafiken machen. Das sähe „gescheiter“ aus. Aber immer kommen bei mir solche figürlichen Kagas heraus, weil es meiner Intuition entspricht.

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  2. Formuliere die wesentlichen Charakteristiken des komplexen Systems als Senge Archetypen1. Die richtigen zu finden, geschieht intuitiv. Man darf aber nicht starr an Senges Darstellungen kleben, sondern muss seine Archetypen auf die eigene Situation anpassen. Auch das geschieht weitgehend intuitiv.Der Umgang mit den Archetypen will gelernt sein. Die Archetypen mögen mit einfachen Werkzeugen vergleichbar sein. Das richtige Führen eines Stechbeutels oder einer Feile bedarf aber einiger Stunden Trainings.
    Das Abbilden der aktuellen Situation in Archetypen ist eine schwierige und langwierige Angelegenheit. Sie erfordert viel Geduld. Wer meint, schnell, schnell einen Archetypen zu zeichnen und die Parameter zu benennen, der wird enttäuscht.
  3. Wende die „Seven Action Steps“ an, die Bob Braun zu jedem Archetypen entwickelt hat3. Sie sind leider nicht immer Eins-zu-Eins anwendbar, sondern müssen ebenfalls an die aktuelle Situation angepasst werden. Z.B. geht Braun davon aus, dass der Archetypus „Success to Successful“ auf einer Konkurrenzsituation zweier Individuen basiert. Häufig sind es aber zwei Handlungsalternativen, die gegenseitig im Widerstreit stehen (Dilemma). Die eine setzt sich dann plötzlich durch und bindet uns an eine Pfadabhängigkeit. Das muss in den betreffenden „Seven Action Steps“ berücksichtigt werden.
  4. Wenn ein Dilemma besteht, formuliere es als Dilemmawolke von Goldratt4. Gehe nach Goldratts Regeln zum Lösen von Dilemmawolken vor. Dazu müssen die Hypothesen formuliert und hinterfragt werden, die den Pfielen in der Wolke entsprechen. Die „Injections“, die zur Auflösung der Dilemmawolke führen, sind kreative Einfälle, die auf Intuition basieren. Sie kann gefödert werden, indem man den Archetypus aus Schritt 1 „anstarrt“ oder damit herum spielt.
  5. Versuche, die Hypothesen aus Schritt 3 mit den „fünf Warums“ von Rick Ross zu Fall zu bringen 5. Wenn die Hypothese allen fünf Warums standhält, ist das ein Indiz, dass die Hypothese „gut“ ist. Die Anführungszeichen weisen darauf hin, dass die Bewertung intuitiv ist.
  6. Intuitionscheck! Achte darauf, wie Du in Schritt 2 zum Archetypen gekommen bist, wie in Schritt 3 zu der Formulierung neuer „Seven Action Steps“, in Schritt 4 zu den Hypothesen und den „Injections“ und in Schritt 5 zu den Warum-Fragen. Hat irgendwo eine der folgenden Denkfallen ihr Unwesen getrieben?6:
    • Anchoring and Ajustment
    • Verfügbarkeitsheuristik
    • Repräsentativitätsheuristik
    • Frequency Gambling und Similarity Matching
    • Einkapselung
    • Thematisches Vagabundieren
    • Reduktive oder magische Hypothesenbildung und dogmatische Verschanzung
    • Übermässiges Vertrauen und Hang zur Bestätigung
    • Überbewertung des aktuellen Motivs
    • Horizontale oder vertikale Flucht

    Wenn ich mich ertappt habe, dann muss ich die Findings in den Schritten 2-4 korrigieren.

  7. Nachdem ich mich bis dahin „durchgekämpft“ habe, weiss ich sehr viel mehr über die komplexe Situation und würde sie als Senge-Archetypen vielleicht anders formulieren, als ich es am Anfang tat. Daher beginne ich gegebenenfalls wieder mit Schritt 1.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag , März 2011
2 Vera F. Birkenbihl. Birkenbihls Denkwerkzeuge: gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mcg Verlag, Heidelberg 2007
siehe z.B. Kaga zum Thema „Ideen auftauchen“
http://www.analograffiti.ch/index_102_50_kaga_vfb_01.html
3
William Braun. The System Archetypes. http://www.anchor.ch/archetypen.pdf
4
Paul Bayer, Problemdilemma, 2010. http://www.wandelweb.de/blog/?p=870
und Paul Bayer. Efrats Wolke. 2008. http://www.wandelweb.de/blog/?p=91
5
Rick Ross, Die fünf „Warums“ auf S. 125 in Peter Senge et al. Das Fieldbook zur fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag, Stuttgart 2000
und Bella Achmadulina. Fünf „Warums“ 2009. http://www.gedankenteich.de/2009/01/20/funf-warums/
6
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. http://www.anchor.ch/Projektdynamik

Inwiefern konnte Ospel die Komplexität der Finanzwelt berücksichtigen?

In der heutigen NZZ Online liest man unter dem Titel „‚Ospel und Konsorten‘ als Bankgeheimnis-Abschaffer“, dass das Bankgeheimnis wohl erledigt sei, nachdem die UBS Daten von 300 Bankkunden an die US-Steuerbehörden ausliefert1. Und das würde bedeuten, dass ein wichtiger USP (Unique Selling Point; einzigartiger Vorteil) des Bankenstandorts Schweiz verloren gegangen wäre. Warum sollte sich nun ein potentieller Bankenkunde noch für eine Schweizer Bank interessieren und nicht z.B. für eine Bank in Luxemburg oder Kenia? Was bieten denn Schweizer Banken noch, was andere nicht bieten? Der Tagesanzeiger macht den ehemaligen UBS-Chef Marcel Ospel und dessen aggressive Wachstumsstrategie in den USA für das Verschwinden des «Standortvorteils für den Bankenplatz Schweiz» verantwortlich.
Wahrscheinlich hat Herr Ospel, ganz auf der Linie der heutigen Gepflogenheiten, sein Unternehmen und seine Position lokal optimiert, d.h. hat ziemlich einfach die Regel angewendet: „Generiere so viele Geschäfte, wie Du kannst und nimm jede Opportunity wahr, die Du findest; denn je mehr Geschäfte Du machst, desto höher Dein Gewinn und desto besser steht Dein Unternehmen da“. Welcher Geschäftsmann handelt nicht nach dieser Regel? Leider hatten die wenigsten Geschäftsleute eine systemische Ausbildung geniessen können. Das ist mehr ein Vorwurf an die Bildungsinstitutionen als an die Manager selbst. Ospel hat die naheliegende Regel angewendet und ist damit prompt auf den Archetypus „Fixes that Fail“ herein gefallen, den wir hier schon ein paar Mal angetroffen haben.

Er hat nur den Loop R gesehen, der in der Tat selbstverstärkend ist. Die Strategie würde aufgehen, wären da nicht die unbeabsichtigten Nebenwirkungen, die prompt mit der entsprechenden Verzögerung auftreten. Der Loop B wird die Vision so sehr in Grenzen halten, dass man bei der UBS nicht im Geringsten von der „ersten Bank“ spricht. Im Gegenteil ist die UBS mittlerweile in ihren Grundfesten getroffen.
Die Finanzwelt ist ein hochkomplexes Gebilde. Wer sich darin bewegt und nur einfache, beinahe archaisch anmutende Regeln anwendet, die der Komplexität in keiner Weise gerecht wird, geht unter und reisst womöglich auch andere mit. Der besagte NZZ-Artikel zitiert «Le Quotidien Jurassien», nach dem «Ospel und Konsorten» dem Vaterland einen Bärendienst erwiesen haben. Nicht nur die UBS leidet unter der unsystemischen Strategie Ospels, wir alle haben darunter zu leiden.
Zwar konnte ich vor ein paar Jahren an einem lauen Sommerabend in einer lauschigen Open-Air-Bar unter Platanen von Herrn Ospel eine Zigarette erben, als er drei berennende in verschiedenen Aschenbecher „am Laufen gehabt hatte“. Wahrscheinlich zündete er sich immer eine neue an, weil er vergessen hatte, dass die letzte noch gar nicht zu Ende geraucht war. Aber leider bat er mich bei dieser Gelegenheit nicht, seine Strategie aus einem systemischen Gesichtswinkel zu beurteilen.

1NZZ Online. „‚Ospel und Konsorten‘ als Bankgeheimnis-Abschaffer“. 20. Februa 2009.
http://www.nzz.ch/nachrichten/wirtschaft/aktuell/ospel_und_konsorten_als_abschaffer_des_bankgeheimnisses_1.2048059.html
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ejCqJXMI

Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken.

  • Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde.
  • Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden

Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel herumstehen. Diese geben etwas mehr zu tun. Man muss sie zerlegen und einzeln hinunter tragen. Damit sie in der Mulde nicht zu viel Platz weg nehmen, zerschlägt man sie in einzelne Leisten und Bretter. Die Bretter wirft man dann in die Mulde.
Sie kommen nun aber horizontal auf den Kleinkram zu liegen und decken diesen ab, wie ein Tischblatt. Unter den Brettern hat es „beliebig“ viele Leerräume, weil der Kleinkram luftig und sperrig sein kann. Nachdem Sie ein paar Bretter in die Mulde geworfen haben, hat sich diese bereits gefüllt und sie merken, dass es eigentlich schlauer gewesen wäre, die Bretter vertikal entlang einer Muldenwand zu stellen. So hätten sie am wenigsten Platz weg genommen. Also gehen Sie daran, den Muldeninhalt umzuorganisieren. Das ist zeitraubend und gefährlich.

Irgendwie kam mir das bekannt vor. Geht man nicht zuweilen auch in teuren und professionellen Migrations- und Integrationsprojekten so vor? Das hat etwas mit Planung zu tun. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass man Projekte nicht so planen könne, wie sich das die Literatur des herkömmlichen Projektmanagements vorstellt, weil in einem komplexen Projekt zu viel Unvorhergesehenes passieren kann. Allerdings haben gewisse Planungselemente durchaus ihren Sinn, vor allem, wenn es um die Reihenfolge von Arbeitspaketen geht. Es kann sich in der Tat vorteilhaft auf das Budget- und Zeitmanagement auswirken, wenn der Plan die Tasks in der richtige Reihenfolge vorsieht. Nur ist es manchmal nicht so einfach, im Voraus zu verstehen, welches die richtige Reihenfolge ist. Man lernt es eben erst, indem man das Projekt durchführt. Erinnern Sie sich an den Artikel Komplexität in Projekten, in welchem ich zeigte, dass erst die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand (Work in Progress) das relevante Wissen generiert, um die Arbeiten zu planen? Manchmal aber ist die Reihenfolge durchaus evident, und man unterdrückt ihre Planung, weil sie unbequem ist. Man fällt auf den Problemverschiebung-Archetypus herein1.

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Solange es noch Material im Haus hat, trägt man weg, was herumsteht, das leichte (und luftige) Material zuerst. Das ist die symptomatische Lösung des Problems. Dadurch fällt die Dichte des Muldeninhalts und der Füllungsgrad nimmt schnell zu. Die grundsätzliche Lösung des Problems wäre aber, das leichte Material zuerst in ein Zwischenlager zu stellen, das schwere Material – die Möbel – zu zerlegen, die Bretter vertikal in die Mulde zu stellen und zu guter Letzt das leichte Material zu entsorgen. Diese Lösung wird aber verhindert, je mehr leichtes Material wir schon in die Mulde geworfen haben, weil sie schon voll ist, bevor wir alle Bretter entsorgt haben.
Hier sind im Prinzip zwei Projektpläne dargestellt, und dabei wird manifest, wie der eine den anderen verhindert. Das ist der Vorteil eines Causal Link Diagram, das auf Senges Archetypen aufsetzt.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als „süss“ empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine „best practice“ angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich „süss“ wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, „best practices“ anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002

Im Himmel ist alles viel einfacher

Kürzlich nahm ich an einer Strategiediskussion einer Gruppe von Mitgliedern einer humanitären Organisation teil. Es ging dabei um die Frage, welche humanitären Aktionen man als nächstes in Angriff nehmen wolle. Nachdem sich unterschwellig ein paar Konflikte abzeichneten, lief die Diskussion darauf hinaus, dass man nur noch Ideen sammelte, wem man Geld spenden will. Anstatt zu überlegen, was man mit den eigenen Kräften tun könnte, begann man aufzuzählen, welche notleidenden Zielgruppen es gibt, die die Hilfe nötig haben. Eine solche Aufzählung ist leider sehr einfach, denn die Not in der Welt ist bekanntlich gross. Am Schluss überlegte sich die Gruppe, wem sie grosszügigerweise Geld zukommen lassen will, ob der Schule in einer ärmlichen Region Osteuropas oder Brandopfern in einer hiesigen Universitätsklinik. Es ist natürlich bedeutend angenehmer, in Gedanken Geld zu verteilen, als zu überlegen, was man arbeiten sollte. Schliesslich bestimmte die Gruppe ein Mitglied, das sich bis zum nächsten Treffen Gedanken machen soll, mit welcher konkreten Aktion man das Geld verdienen könnte, das man dann der Zielgruppe zukommen lassen will.

Solche Diskussionen erlebe ich in Projekten und im Management fast täglich. Wenn einer darauf hinweist, dass man thematisch abgleite, wird ihm unwirsch erklärt, dass die Diskussion von Grundfragen der wirklich wichtige Schritt sei. Psychologen nennen diesen Verhalten vertikale Flucht. Stefan Strohschneider schreibt darüber, dass man sich von der Ebene profanen Handelns löst und sich in Gedanken damit beschäftigt, wie es wäre, wenn die Probleme schon gelöst seien. Dazu gehört auch die ständige Entwicklung neuer Zielvorstellungen, gekoppelt mit dem Verschleppen von Terminen, bei denen man sich konkret mit dem in Frage stehenden Problemen auseinander setzen müsste. In einer angenehmen Gruppenatmosphäre wird besonders die Vermeidung von Konflikten wichtig1. Die Gruppe verlegt sich auf die angenehme oder beherrschbare Ebene (hinauf, deshalb vertikale Flucht genannt) und erklärt, dort die eigentlichen Grundfragen des Projekts zu behandeln. Vor allem, wenn die Vergangenheit von Misserfolgen geprägt war, kapselt man sich gerne gegenüber unangenehmen oder schwierigen Fragen ab. Harald Schaub erklärt das Phänomen der Einkapselung so: Handeln in komplexen Realitäten ist für viele Entscheider gekennzeichnet durch ständig neue Probleme und Schwierigkeiten, durch Misserfolge, Pannen und Enttäuschungen. Es ist kaum verwunderlich, wenn in solchen Konstellationen die Tendenz zur Einkapselung in gut beherrschte Realitätsausschnitte zu beobachten ist. Der frustrierte [Projektmanager] sucht seine Aufgaben nicht mehr nach deren Wichtigkeit und Dringlichkeit aus, sondern nach der individuellen Bewältigbarkeit, also nach der Erfolgswahrscheinlichkeit. Er macht das, was er kann und vergisst, was er machen sollte2. Beide Fehler – vertikale Flucht als auch Einkapselung – können als Verschiebung des Problems betrachtet werden. Peter Senge hat 1990 zehn Handlungsarchetypen beschrieben3. Eine davon nannte er Shifting the Burden. Das eingangs erwähnte Problem der humanitären Organisation liesse sich mit dem Shifting-the-Burden-Archetypus wie folgt darstellen:

Ursprünglich wurde eine Aktionsidee gesucht, also eine Grobbeschreibung der Aktion, mit der man notleidenden Menschen helfen will. Die grundsätzliche Lösung wäre also, den Prozess zu planen, mit dem man helfen will. Stattdessen beschreibt man lieber, wem man helfen will. Das ist eine symptomatische Lösung. Die Vorstellung, man hätte das Geld, das man spenden will, bereits verdient und könnte es nun dem Nutzniesser übergeben, ist sehr angenehm. Immerhin weiss man nun, wem man helfen will und braucht nur noch die Kleinigkeit einer Aktionsbeschreibung. Diese delegiert man und schiebt damit die Entscheidung über den eigenen Arbeitseinsatz hinaus. Je mehr man den Endzustand beschreibt, desto glücklicher werden die Diskussionsteilnehmer und umso weniger sehen sie die Notwendigkeit, einen Arbeitsprozess beschreiben zu müssen. Zwar hat man am Schluss des Tages das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Die ursprünglich gestellte Aufgabe ist anscheindend gelöst. Spätestens aber, wenn der Delegierte seine Vorschläge vorstellt, beginnt die Diskussion auf’s Neue, diesmal aber viel heftiger.

1Stefan Strohschneider. Kompetenzdynamik und Kompetenzregulation beim Planen. In S. Strohschneider/R. van der Weth (Hrsg). Ja mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. S. 35-51. Verlag Hans Huber. Bern 2002

2Harald Schaub. Exception Error“: Über Fehler und deren Ursachen beim Handeln in Unbestimmtheit und Komplexität. In: gdi impuls 4. Gottlieb Duttweiler Institut, Rüschlikon 1996.

3Peter M. Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1996.