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Die Sache mit dem kritischen Denken oder Glaube ist nicht kritisch

Die Kompetenz „Kritisches Denken“ im 4K-Modell des Lernens 4.0 – alternativ auch „Augenhöhe-Lernen“ genannt, einige sprechen fälschlicherweise von „Augenhöhe-Schulen“, was ja ein Widerspruch in sich selbst ist – die Kompetenz „Kritisches Denken“ ist die Fähigkeit zum selbstständigen Denken. Es geht dabei darum, Fakten, Meinungen und wissenschaftliche Erkenntnisse kritisch zu hinterfragen.

Aufmerksamkeitshascherei

Kritisch hinterfragen wird jedoch gerne mit unterschiedlichem Glauben verwechselt. Wer nie die Gelegenheit hatte, selbstständig zu denken, glaubt, er denke, wenn er glaubt. Um den Glauben zu durchbrechen, braucht es ein anderes „K“ – nämlich das kreative Denken. Kreativität ist zwar eher Talent, denn Kompetenz. Aber beim kreativen Denken geht es lediglich darum, auch mal querzudenken. Kreatives Denken ist, das zu denken, was dem eigenen Glauben widerstrebt und zu sehen, welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

Der Glaube der Alten, dass die Erde eine Scheibe sei, war keine wissenschaftliche Erkenntnis, weil ihr keine Argumente zugrunde lagen. Es war eben nichts anderes als ein Glaube. Das ist der Unterschied zwischen Glauben und wissenschaftlicher Erkenntnis.

Mittlerweile sind unsere Erkenntnisse auf einem Niveau angelangt, dessen Argumente fast nur noch von Experten nachvollzogen werden können. Auch das ist eine Facette der Komplexität der modernen Welt. Das macht es so schwer, das Wissen unserer Zeit zu verstehen und kritisch zu hinterfragen.

Etwas Unverstandenes wird zunächst abgelehnt. Wenn sich ein Komiker über das Unverstandene lustig macht, dann ist es für die Menschen wie eine Befreiung zu erfahren, dass sie in ihrem Unverständnis nicht alleine sind. Anstatt zu versuchen, das Unverstandene gemeinsam verständlich zu machen, also kollaborativ zu lernen, lehnen sie es gemeinsam ab, was natürlich ökonomischer ist. Kollaboratives Lernen wäre auch eine K-Kompetenz.

Wer unverstandene wissenschaftliche Erkenntnisse in Frage stellt, wird von den Menschen, die auch nicht verstehen, Applaus und ungeteilte Aufmerksamkeit ernten, was der Selbstoptimierung zugute kommt.

Der Psychoanalytiker Peter Schneider sagt zu Selbstoptimierung:

Es gibt heute tatsächlich eine Art von Selbstoptimierung, die viel Stress verursacht und die die Abhängigkeit vom anderen auf eine seltsame Art verkennt. Man optimiert sich ja primär für die Anerkennung von anderen. Sei es mit Make-up, mit Sport und Diäten, mit Coachings oder sogar Therapien

oder mit markig-kernigen Ansichten auf den Sozialen Medien.

Unkritisches Geschnatter auf den Sozialen Medien

Aufmerksamkeitsgenerierung ist die Essenz der Sozialen Medien. Sie sind genau dafür designed. Sie arbeiten mit denselben Tricks, wie ein Zauberer, der die Aufmerksamkeit des Publikums lenkt (s. dazu „Wie Technologie unseren Geist manipuliert“ von Bob Blume). Ich finde das nicht weiter verwerflich. Auch das Automobil hat seinen manipulativen Einfluss auf den Geist.

Blogartikel von Stephanie Frasco auf https://www.convertwithcontent.com/3-ways-to-make-your-social-media-posts-attract-the-right-attention/

Social Media sind vor allem Marketing-instrumente: die Aufmerksamkeit auf ein Produkt oder Angebot zu lenken. Diese Funktion sozialer Medien nutzen denn auch (nicht-kommerzielle) Individuen, um ihre Meinungen und Glaubenssätze zu plazieren.

In letzter Zeit wundere ich mich sehr, was in den Social Media alles so gewusst und behauptet wird. Vor allem in Facebook, dessen Timeline für mich die Boulvardpresse unter den Social Media ist, tauchen vermehrt ernsthafte Themen mit hohem moralischen Anspruch auf. Da lese ich, was man darf und soll und was auf keinen Fall, was gut und was schlecht ist und dass sich die Menschheit sowieso auf dem Weg in den Abgrund befindet, wenn jetzt nicht sofort etwas getan wird. Nicht selten werden Glaubenssätze diskutiert, die weder überprüfbar noch sonstwie haltbar sind. Vieles kratzt hart an der Grenze zu Verschwörungstheorien oder Esoterik.

Es scheint mir, dass viele versuchen, auf Teufel komm raus originell zu sein. Ein einfaches Rezept für Originalität ist, bestehende Vorstellungen und Erkenntnisse mit möglichst schrägen Behauptungen scheinbar zu widerlegen. Wenn beispielsweise empfohlen würde, eine Aufgabe immer auf den letzten Moment zu verschieben, entgegen der Untugend der Prokrastination, mit der Begründung, dass jederzeit die Welt untergehen könnte und in diesem Fall dann viele Anstrengungen vergebnes gewesen wären, wäre das originell und könnte dazu beitragen, Aufmerksamkeit zu erregen. Aufmerksamkeitserregung ist womöglich eine Antriebsfeder für alle diese pfiffigen Beiträge und Kommentare, die sich in letzter Zeit in meiner Facebook-Timeline häufen.

Ein grosser Anteil der wunderlichen Beiträge auf Social Media sind Zukunftsvisionen. Es ist durchaus in Ordnung, wenn mögliche Zukunftsszenarien diskutiert werden. Mittlerweile geben immer mehr Beiträge vor, genau zu wissen, wie die Zukunft sein wird und in moralischen Aufrufen zu enden. Viele Beiträge wollen nicht nur genau wissen, was die Zukunft bringt, sondern gleich auch noch, was heute getan werden muss, um diese Zukunft zu verhindern. Um das zu untermauern, werden nicht selten Persönlichkeiten zitiert, die zu Ikonen auf dem Gebiet stilisiert werden.

Pseudowissenschaft am Biertisch

Auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz (AI) haben beispielsweise Stephen Hawking und Elon Musk einen solchen Ikonenstatus. Der eine versteht etwas von Schwarzen Löchern, der andere von Geld und Unternehmensgründungen. Beide haben weder auf AI geforscht noch ernsthaft darüber publiziert. Egal was diese Ikonen gerade von sich gegeben haben, es wird in den Sozialen Medien sogleich zur Untermauerung von noch so abstrusen Zukunftsvisionen missbraucht (und inhaltlich vielleicht sogar etwas angepasst…wer prüft’s schon nach). Wirkliche AI-Experten, wie Jürgen Schmidhuber oder Eliezer Yudkokswy sind zwar kompetenter, haben aber nicht diesen Ikonenstatus. Sie sprechen halt von neuronalen Netzwerken oder vom Satz von Bayes, wieder so unverständliche Dinge, die erst noch nach Mathematik riechen.

Eine andere Kategorie von Beiträgen befasst sich mit allerlei ethischen Fragen, insbesondere im Managementumfeld. Meistens sind das solide und durchaus brauchbare Handlungsanweisungen aus der normativen und angewandten Ethik. Manchmal schiessen die Beiträge aber auch weit über das Ziel hinaus und ihre Autoren verbeissen sich in bizzare Gedankenkonstruktionen, die sie mit pseudowissenschaftlichem Unsinn oder mit Zitaten von wenig bekannten Wissenschaftlern schmücken, deren wirre Theorien den Durchbruch nie geschafft haben.
Alan Sokal spricht von „Elegantem Unsinn“ (Sokal/Bricmont.  Eleganter Unsinn. Wie die Denker der Postmoderne die Wissenschaften mißbrauchen. C. H. Beck, München, 1999. ISBN: 3406452744 / 3-406-45274-4)

Bei einigen Managementethikern habe ich dieselbe Strategie beobachten können, wie bei hartgesottenen Zukunftsvisionären: man formuliert eine populäre Befindlichkeit in knackig-originellen Parolen, um die Zustimmung des Publikums zu ergattern.

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

(Nicholas Mailänder). Also macht man sich lustig über Analyse und Präzision, um die Lacher auf die eigene Seite zu ziehen. Das klappt umso mehr, wenn man Analyse und Präzision noch in die Nähe von Mathematik rückt, die sowieso nur die wenigsten verstehen wollen.

Manchmal klingt es fast biblisch: „Die Strafe wird kommen, tut Busse und kehret um!“. Die Umkehr wäre eine gesellschaftsweite Verhaltensänderung. Der Aufruf alleine nützt aber nichts. Er dient lediglich der Aufmerksamkeit des Propheten. Wer für den Verzicht von Plastikpackungen eintritt, erhält jede Menge Zustimmung. Es ist ja tatsächlich unverschämt, was in der Umwelt für Plasticmüll herumliegt. Von mir stammt der jedenfalls nicht. Es sind die anderen, die solchen Müll liegen lassen. Biertischmässiges Poltern gegen Plasticverschwendung erzielt keine allmähliche Sensibilisierung der Massen. Man generiert höchstens Aufmerksamkeit, die sich in Likes und Zustimmung manifestiert, was aber nicht nachhaltig ist.

Wäre es nicht sinnvoller, solche Themen in Fachgruppen zu diskutieren, z.B. in einer entsprechende Facebookgruppe, anstatt sie in die Timeline herauszuposaunen?

Im Moment macht folgendes Zitat auf den SoMe die Runde

Es ist ziemlich faszinierend, dass unsere Gesellschaft an einem Punkt angekommen ist, an dem es einfacher erscheint, in Skandinavien Bäume zu fällen, nach Asien zu verschiffen, unter hohem Wasserverbrauch und Energieaufwand Becher daraus zu formen, diese mit Plastik zu beschichten, welches zuerst gefördert, raffiniert und mit Chemikalen versetzt aufbereitet werden musste, alles zurück nach Europa zu schiffen, mit dem LKW quer durch’s Land zu transportieren, den Papbecher fünf Minuten zu benutzen und dann in den Müll zu werfen, anstatt die Keramiktasse zurück zu bringen, wo sie einfach gespült wird

Das ist nicht nur faszinierend, sondern erschreckend. Was hier steht, ist eine Kurzbeschreibung globaler und hochspezialisierter Produktionsprozesse, die tatsächlich noch viel komplizierter und verschachtelter sind als hier dargestellt. Dennoch weiss ich jetzt nicht, was ich mit diesem versteckten moralischen Aufruf soll. Vielleicht habe ich keine Zeit, einen Kaffee in einer Keramiktasse vor Ort zu trinken. Zum Mitnehmen gibt’s bisweilen bloss die Pappbecher. Pappbecher sind für Veranstalter eben billiger, als Keramikgeschirr auszugeben, es zu verwalten und zu reinigen. Pappbecher sind so billig, dass alle die Prozesse, die im Zitat erwähnt wurden und alle nicht-erwähnten zusammen, immer noch Gewinn abwerfen, obwohl sie fast nichts kosten.

Bevor jetzt ein Entrüstungssturm über die kapitalistischen Gewinnmaximierer losgeht: oft sind gar nicht mal Kapitalisten dahinter. Es gibt viele lockere digitale Nomaden, die z.B. Pappbecher einkaufen und auf Amazon im grossen Stil anbieten. Erfolg haben sie vielleicht dadurch, dass sie ein paar Prozent billiger anbieten, als bisherige Pappbecheranbieter und bewusst auf das grosse Geld verzichten. Sie können damit in Ho Chi Minh City oder Denpasar immer noch sehr gut leben und ihre Freiheit geniessen. Einige haben bei diesem Geschäft noch so viel Zeit, um in Social Medien oder Blogs das Abholzen skandinavischer Wälder kritisch zu hinterfragen.

Kritisches Denken ist eher still

Damit möchte ich digitales Nomadentum, Amazongeschäfte oder mobile Arbeit in keiner Weise herabwerten. Im Gegenteil: würden alle so arbeiten, hätten vielleicht alle Zeit, den Kaffee vor Ort in einer Keramiktasse zu trinken und müssten nicht mit einem Pappbecher auf die S-Bahn oder zum nächsten Termin hetzen.

Kritisches Denken ist nicht, sich über eine fehlgeleitete Entwicklung zu entrüsten. Kritisches Denken ist die Bemühung, die Zusammenhänge zu verstehen. Das benötigt bei deren Komplexität intensives Studium und viel Wissen. Vorschläge zur Verhaltensänderung, das einzelne „Denker“ in den Sozialen Medien für eine Gesellschaftsgruppe vorschlagen, lassen manchmal das nötige Verständnis für komplexe Neben- und Fernwirkungen vermissen.

Kritisches Denken allein reicht nicht. Die 4 Ks müssen durch „komplexes Denken“, also systemisches Denken, erweitert werden. Gründe, Zusammenhänge, historische, ökonomische und psychologische Tatsachen sowie Funktionen der Entwicklungen müssen sachlich diskutiert und soweit verstanden werden, wie es möglich ist. Das benötigt genaues Hinschauen, präzise Analyse und angemessene sprachliche Vermittlung (K, wie „Kommunikation“). Das Gegenteil davon wäre, seine Glaubenssätze oder was einem grad gefällt in die Social Medien hinauszuposaunen und hässig zu reagieren, wenn es auf Gegenwind stösst, um möglichst viel Aufmerksamkeit zu erzeugen.

Zum Schluss nochmals der Psychoanalytiker Peter Schneider:

Im Alter, sagen wir in den letzten zehn Jahren, hat bei mir die Vorstellung abgenommen, dass jemand nur dann interessant ist, wenn er [knackig-]originelle Thesen produziert. Ich habe eher die Erfahrung gemacht, dass die meisten starken Thesen völliger Humbug sind

Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit „leicht geänderter Wagenkomposition“ verkehre.
„Na, prima!“, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die „leicht veränderte Wagenkomposition“ die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. „Wozu auch?“, dachte ich. „Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind“.
„Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise“, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

„Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist“.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: „Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind“.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse („die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt“) zu der ersten Hypothese geführt hat, die „unantastbar“ war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.

Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen?

Ich weiss schon, es mag seltsam klingen, wenn ich sage, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln/Tools haben, nur das Wissen noch fehle. Dabei ist doch das PMBOK des PMI in neun Wissensgebiete aufgeteilt. Bitte lassen Sie mich ganz kurz ein wenig ausholen.

Etwa Mitte der 1960er Jahre rückte die Aufmerksamkeit ins Rampenlicht der Psychologie. In den 70er Jahren wurden diese ersten Ergebnisse mit verschiedenen Theorien angereichert, so der Ressourcentheorie, die die Aufmerksamkeit als ein einziges Reservoir an Informationsverarbeitungsressourcen betrachtet oder die Mehrkanalprozessoren-Theorie, die annimmt, dass jede komplexe Aufgabe von einer Reihe unabhängiger Prozessoren bearbeitet wird. 1972 stellten Newell&Simon den General Problem Solver vor, eine Theorie, die wesentlich zum Verständnis der Art und Weise menschlichen Problemlösens beitrug. Dann kamen Konzepte wie das Arbeitsgedächtnis oder Skripts hinzu, die anfangs der 80er Jahren zu brauchbaren Aufmerksamkeits-Handlungs-Theorien führten. 1982 stellte Rasmussen ein Modell der kognitiven Kontrollmechanismen vor, das auf drei Ebenen beruht: Skill- oder fähigkeitsbasierte Ebene, regelbasierte Ebene und wissensbasierte Ebene1. Rasmussens Modell war deutlich von Newells und Simons General Problem Solver beeinflusst und zielte auf Fehler, die während Notfällen in riskanten Industrie- und Prozessanlagen begangen werden. 1986 erhielt Rasmussens Modell in Tschernobly tragische Bestätigung. 1990 stellte James Reason im Buch Human Error, aus dem übrigens der obige Abriss der geschichtlichen Zusammenhänge stammt, sein Generic Error Modelling System vor1. Der Name des „Systems“ ist ziemlich ungeschickt gewählt. Eigentlich ist es gar kein Fehlermodellierungssystem, sondern eine geraffte Darstellung von Rasmussens Modell menschlichen Verhaltens.

Sie können das Bild vergrössern, indem Sie es anklicken. Ich schlage vor, das Modell auch im Projektmanagement anzuwenden. Auf der untersten, fähigkeitsbasierten Ebene laufen die Tätigkeiten fast automatisch ab. Möglichst viel wird durch das Langzeitgedächtnis gesteuert, das schnell, energieeffizient und ohne Inanspruchnahme des Bewusstseins arbeitet. Dafür enthält das Langzeitgedächtnis einige archetypische Beurteilungs- und Handlungsmuster, die in einer komplexen Welt vielleicht nicht mehr immer opportun sind. Normalerweise sollte während den fähigkeitsbasierten Handlungen von Zeit zu Zeit ein Aufmerksamkeitscheck durchgeführt werden. Auch das ist einprogrammiert und läuft automatisch ab, kann aber mal versagen. Passiert etwas aussergewöhnliches, schaltet das Gehirn auf die regelbasierte Ebene und grabscht in möglicherweise vorhanden Regeln und Vorschriften, die in ähnlichen Fällen wie dem vorliegenden, das Problem erfahrungsgemäss schon mal gelöst haben. Erst wenn auch das nichts hilft, muss der Problemlöser wohl oder übel im obersten Stock seines Gehirns die Lösung suchen. Die oberste, wissensbasierte Ebene ist etwas wackelig: langsam, teuer, weil sehr energieintensiv und selten gebraucht, also muss mit Stillstandsschäden gerechnet werden. Es ist unser Grosshirn, das Organ, das den Mensch von allen anderen Säugetieren unterscheidet. Ich will damit nicht in den Zynismus Russells einstimmen, der einmal sagte: „Manche Menschen würden lieber sterben, als denken und sie tun’s dann auch“. Dass wir die wissensbasierte Ebene so selten benutzen war ein überlebensnotwendiger Schutzmechanismus, den wir von der Natur mitbekommen haben. Heute stört er leider ziemlich massiv. Die regelbasierte Ebene findet immer etwas, und wenn’s eine falsche Regel ist. Dann gibt es mächtige kognitive und affektive Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, er solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren3. W. B. Rouse formuliert das so: Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen hochzurechnen oder zu optimieren4. Das heisst, dass Menschen die Probleme lieber auf der regelbasierten Ebene lösen als in die wissensbasierte Ebenen hinauf zu gehen.

Ich denke, dass das Modell auch für Projekt- und andere Manager brauchbar ist. Wir beobachten doch Tag für Tag, dass wir viele Arbeiten völlig routinemässig durchführen und auch durchführen können. Wenn etwas unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, dann reagieren wir mit Regeln und nach Vorschriften, die wir aus Erfahrung kennen. Zum wirklichen Denken – zum Kopfzerbrechen, wie man sagt – haben wir wenig Zeit. Das meinte ich, als ich schrieb, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln haben, aber zu wenig Wissen. Wir haben zu wenig Wissen, das wir durch Nachdenken selber generiert und nicht aus einem PMBOK entnommen haben.

1J. Rasmussen. Human errors: A taxonomy for describing human malfunction in industrial installation. Journal of Occupational Accidents, 1982, 4, 311-335
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
3James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Hedielberg 1994
4W. B. Rouse. Models of human problem solving: detection, diagnosis and compensation for system failures. Vorabdruck für Proceedings of IFAC Conference on Analysis, Design and Evaluation of Man-Machine Systems. Baden-Baden 1981.

Was für ein Aufmerksamkeitstyp sind Sie?

Gestern erhielt ich ein Mail mit folgendem Rätsel:

There is a very, very tall coconut tree and there are 4 animlas, a LionLion, a ChimpanzeeMonkey, a GiraffeGiraffe, and a SquirrelSquirrel, who pass by. They decide to compete to seewho is the fastest to get a banana off the tree. Who do you guess will win? Your answer will reflect your personality. So think carefully…Try and answer within 30 seconds.

Got your answer? Now scroll down to see the analysis.

If your answer is:
Lion = you’re dull.
Chimpanzee = you’re a moron.
Giraffe = you’re a complete idiot.
Squirrel = you’re just hopelessly stupid.
A COCONUT TREE DOESN’T HAVE BANANAS. Obviously you’re stressed and overworked. You should take some time off and relax! Try again next year.

Interessant sind die Fälle, in denen die Versuchspersonen die Voraussetzung “Kokosnussbaum” und das Ziel “Banane pflücken” nicht verknüpfen, sondern sich tatsächlich an die Lösung der Aufgabe machen. Ich glaube nicht, dass diese Personen überarbeitet und gestresst sind. Sie denken einfach anders.
Zunächst fällt auf, dass die Begriffe Coconut und Banana so weit wie möglich auseinander liegen. Dazwischen befindet sich diese komische Aufzählung verdoppelter Tiernamen. Wer sich dadurch ablenken lässt, hat schon verloren. Es handelt sich hier eindeutig um einen Aufmerksamkeitsfehler, den James Reason1 Schnitzer (engl. Lapse) nennt.

Das heisst aber nicht, dass es sich um eine Aufmerksamkeitsschwäche handelt. Im Gegenteil könnte es sein, dass die Versuchsperson sehr zielgerichtet auf die Aufgabe los steuert. Sie programmiert ihre Aufmerksamkeit auf die Erkennung der eigentlichen Aufgabe, scant dann den Text ziemlich automatisiert durch und lässt sich „wecken“, sobald die Aufgabenstellung erreicht ist. Der Begriff coconut tree interessiert die Versuchsperson nicht im Geringsten, weil sie zuerst wissen möchte, worum es eigentlich geht. Ein anonymer Autor schreibt in einem Aufsatz über „Aufmerksamkeit“2: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das nennt der Autor selektive Aufmerksamkeit. Er erklärt, dass Aufmerksamkeit ein kompetitives System ist, eine Vielfalt von Programmen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Das eine Programm will die Aufmerksamkeit vielleicht auf Begriffe wie Coconut oder Banana legen, das andere auf die auffälligen Tiernamen und das dritte auf die effektive Zielsetzung.

Bei dem einen Typ von Versuchspersonen gewinnt das erste Programm, bei einem anderen Typ das letzte. Versuchspersonen vom ersten Typ sind eher integrative Menschen, die alles aufsammeln, was wichtig sein könnte, während diejenigen vom zweiten Typ schnurstracks auf das Ziel los jagen ohne rechts und links zu schauen. Vielleicht sind die ersteren auch die geselligeren und stellen im Gespräch zuerst den Rapport zum Gegenüber her, während die anderen sofort zum Thema kommen. Aber das sind natürlich nur Spekulationen.

Auf alle Fälle können Projektmanager viel aus der Art und Weise lernen, wie sie an die Aufgabe heran gehen. Steuern sie sofort auf das Projektziel los oder „hören“ sie zuerst in die Kundenanforderungen hinein auf die Gefahr hin, das Ziel aus den Augen zu verlieren? Vertiefen sie sich in Spezifikationsdetails (doppelte Tiernamen) und laufen dadurch die Gefahr, den Blick auf das Wesentlichen zu trüben oder gewichten sie alles gleichermassen, können dafür aber nur schwer die Ziele priorisieren?

1 James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990
2 http://paedpsych.jku.at/cicero/GEDAECHTNISGEHIRN/Aufmerksamkeit.pdf