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Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit „leicht geänderter Wagenkomposition“ verkehre.
„Na, prima!“, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die „leicht veränderte Wagenkomposition“ die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. „Wozu auch?“, dachte ich. „Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind“.
„Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise“, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

„Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist“.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: „Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind“.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse („die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt“) zu der ersten Hypothese geführt hat, die „unantastbar“ war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.

Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen?

Ich weiss schon, es mag seltsam klingen, wenn ich sage, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln/Tools haben, nur das Wissen noch fehle. Dabei ist doch das PMBOK des PMI in neun Wissensgebiete aufgeteilt. Bitte lassen Sie mich ganz kurz ein wenig ausholen.

Etwa Mitte der 1960er Jahre rückte die Aufmerksamkeit ins Rampenlicht der Psychologie. In den 70er Jahren wurden diese ersten Ergebnisse mit verschiedenen Theorien angereichert, so der Ressourcentheorie, die die Aufmerksamkeit als ein einziges Reservoir an Informationsverarbeitungsressourcen betrachtet oder die Mehrkanalprozessoren-Theorie, die annimmt, dass jede komplexe Aufgabe von einer Reihe unabhängiger Prozessoren bearbeitet wird. 1972 stellten Newell&Simon den General Problem Solver vor, eine Theorie, die wesentlich zum Verständnis der Art und Weise menschlichen Problemlösens beitrug. Dann kamen Konzepte wie das Arbeitsgedächtnis oder Skripts hinzu, die anfangs der 80er Jahren zu brauchbaren Aufmerksamkeits-Handlungs-Theorien führten. 1982 stellte Rasmussen ein Modell der kognitiven Kontrollmechanismen vor, das auf drei Ebenen beruht: Skill- oder fähigkeitsbasierte Ebene, regelbasierte Ebene und wissensbasierte Ebene1. Rasmussens Modell war deutlich von Newells und Simons General Problem Solver beeinflusst und zielte auf Fehler, die während Notfällen in riskanten Industrie- und Prozessanlagen begangen werden. 1986 erhielt Rasmussens Modell in Tschernobly tragische Bestätigung. 1990 stellte James Reason im Buch Human Error, aus dem übrigens der obige Abriss der geschichtlichen Zusammenhänge stammt, sein Generic Error Modelling System vor1. Der Name des „Systems“ ist ziemlich ungeschickt gewählt. Eigentlich ist es gar kein Fehlermodellierungssystem, sondern eine geraffte Darstellung von Rasmussens Modell menschlichen Verhaltens.

Sie können das Bild vergrössern, indem Sie es anklicken. Ich schlage vor, das Modell auch im Projektmanagement anzuwenden. Auf der untersten, fähigkeitsbasierten Ebene laufen die Tätigkeiten fast automatisch ab. Möglichst viel wird durch das Langzeitgedächtnis gesteuert, das schnell, energieeffizient und ohne Inanspruchnahme des Bewusstseins arbeitet. Dafür enthält das Langzeitgedächtnis einige archetypische Beurteilungs- und Handlungsmuster, die in einer komplexen Welt vielleicht nicht mehr immer opportun sind. Normalerweise sollte während den fähigkeitsbasierten Handlungen von Zeit zu Zeit ein Aufmerksamkeitscheck durchgeführt werden. Auch das ist einprogrammiert und läuft automatisch ab, kann aber mal versagen. Passiert etwas aussergewöhnliches, schaltet das Gehirn auf die regelbasierte Ebene und grabscht in möglicherweise vorhanden Regeln und Vorschriften, die in ähnlichen Fällen wie dem vorliegenden, das Problem erfahrungsgemäss schon mal gelöst haben. Erst wenn auch das nichts hilft, muss der Problemlöser wohl oder übel im obersten Stock seines Gehirns die Lösung suchen. Die oberste, wissensbasierte Ebene ist etwas wackelig: langsam, teuer, weil sehr energieintensiv und selten gebraucht, also muss mit Stillstandsschäden gerechnet werden. Es ist unser Grosshirn, das Organ, das den Mensch von allen anderen Säugetieren unterscheidet. Ich will damit nicht in den Zynismus Russells einstimmen, der einmal sagte: „Manche Menschen würden lieber sterben, als denken und sie tun’s dann auch“. Dass wir die wissensbasierte Ebene so selten benutzen war ein überlebensnotwendiger Schutzmechanismus, den wir von der Natur mitbekommen haben. Heute stört er leider ziemlich massiv. Die regelbasierte Ebene findet immer etwas, und wenn’s eine falsche Regel ist. Dann gibt es mächtige kognitive und affektive Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, er solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren3. W. B. Rouse formuliert das so: Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen hochzurechnen oder zu optimieren4. Das heisst, dass Menschen die Probleme lieber auf der regelbasierten Ebene lösen als in die wissensbasierte Ebenen hinauf zu gehen.

Ich denke, dass das Modell auch für Projekt- und andere Manager brauchbar ist. Wir beobachten doch Tag für Tag, dass wir viele Arbeiten völlig routinemässig durchführen und auch durchführen können. Wenn etwas unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, dann reagieren wir mit Regeln und nach Vorschriften, die wir aus Erfahrung kennen. Zum wirklichen Denken – zum Kopfzerbrechen, wie man sagt – haben wir wenig Zeit. Das meinte ich, als ich schrieb, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln haben, aber zu wenig Wissen. Wir haben zu wenig Wissen, das wir durch Nachdenken selber generiert und nicht aus einem PMBOK entnommen haben.

1J. Rasmussen. Human errors: A taxonomy for describing human malfunction in industrial installation. Journal of Occupational Accidents, 1982, 4, 311-335
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
3James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Hedielberg 1994
4W. B. Rouse. Models of human problem solving: detection, diagnosis and compensation for system failures. Vorabdruck für Proceedings of IFAC Conference on Analysis, Design and Evaluation of Man-Machine Systems. Baden-Baden 1981.

Was für ein Aufmerksamkeitstyp sind Sie?

Gestern erhielt ich ein Mail mit folgendem Rätsel:

There is a very, very tall coconut tree and there are 4 animlas, a LionLion, a ChimpanzeeMonkey, a GiraffeGiraffe, and a SquirrelSquirrel, who pass by. They decide to compete to seewho is the fastest to get a banana off the tree. Who do you guess will win? Your answer will reflect your personality. So think carefully…Try and answer within 30 seconds.

Got your answer? Now scroll down to see the analysis.

If your answer is:
Lion = you’re dull.
Chimpanzee = you’re a moron.
Giraffe = you’re a complete idiot.
Squirrel = you’re just hopelessly stupid.
A COCONUT TREE DOESN’T HAVE BANANAS. Obviously you’re stressed and overworked. You should take some time off and relax! Try again next year.

Interessant sind die Fälle, in denen die Versuchspersonen die Voraussetzung “Kokosnussbaum” und das Ziel “Banane pflücken” nicht verknüpfen, sondern sich tatsächlich an die Lösung der Aufgabe machen. Ich glaube nicht, dass diese Personen überarbeitet und gestresst sind. Sie denken einfach anders.
Zunächst fällt auf, dass die Begriffe Coconut und Banana so weit wie möglich auseinander liegen. Dazwischen befindet sich diese komische Aufzählung verdoppelter Tiernamen. Wer sich dadurch ablenken lässt, hat schon verloren. Es handelt sich hier eindeutig um einen Aufmerksamkeitsfehler, den James Reason1 Schnitzer (engl. Lapse) nennt.

Das heisst aber nicht, dass es sich um eine Aufmerksamkeitsschwäche handelt. Im Gegenteil könnte es sein, dass die Versuchsperson sehr zielgerichtet auf die Aufgabe los steuert. Sie programmiert ihre Aufmerksamkeit auf die Erkennung der eigentlichen Aufgabe, scant dann den Text ziemlich automatisiert durch und lässt sich „wecken“, sobald die Aufgabenstellung erreicht ist. Der Begriff coconut tree interessiert die Versuchsperson nicht im Geringsten, weil sie zuerst wissen möchte, worum es eigentlich geht. Ein anonymer Autor schreibt in einem Aufsatz über „Aufmerksamkeit“2: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das nennt der Autor selektive Aufmerksamkeit. Er erklärt, dass Aufmerksamkeit ein kompetitives System ist, eine Vielfalt von Programmen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Das eine Programm will die Aufmerksamkeit vielleicht auf Begriffe wie Coconut oder Banana legen, das andere auf die auffälligen Tiernamen und das dritte auf die effektive Zielsetzung.

Bei dem einen Typ von Versuchspersonen gewinnt das erste Programm, bei einem anderen Typ das letzte. Versuchspersonen vom ersten Typ sind eher integrative Menschen, die alles aufsammeln, was wichtig sein könnte, während diejenigen vom zweiten Typ schnurstracks auf das Ziel los jagen ohne rechts und links zu schauen. Vielleicht sind die ersteren auch die geselligeren und stellen im Gespräch zuerst den Rapport zum Gegenüber her, während die anderen sofort zum Thema kommen. Aber das sind natürlich nur Spekulationen.

Auf alle Fälle können Projektmanager viel aus der Art und Weise lernen, wie sie an die Aufgabe heran gehen. Steuern sie sofort auf das Projektziel los oder „hören“ sie zuerst in die Kundenanforderungen hinein auf die Gefahr hin, das Ziel aus den Augen zu verlieren? Vertiefen sie sich in Spezifikationsdetails (doppelte Tiernamen) und laufen dadurch die Gefahr, den Blick auf das Wesentlichen zu trüben oder gewichten sie alles gleichermassen, können dafür aber nur schwer die Ziele priorisieren?

1 James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990
2 http://paedpsych.jku.at/cicero/GEDAECHTNISGEHIRN/Aufmerksamkeit.pdf