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Wann gibt es endlich eine Zertifizierung von Managern?

Zur Abwechslung wieder mal etwas Praktischeres und zwar aus aktuellem Anlass, obwohl es ja nichts praktischeres gibt, als eine gute Theorie.

Ein Freund von mir wurde vor ein paar Tagen von seinem Management informiert, dass das Unternehmen ab 1. Januar 2011 eine bestimmte webbasierte Dienstleistung öffentlich anbieten wolle. Ab 1. November beginne ein Pilot mit ein paar ausgewählten und bereits informierten Kunden. Er sei zum Projektleiter auserkoren worden und habe ab jetzt drei Monate Zeit, um die nötige Infrastruktur einzurichten und den Pilot zu starten. Na prima! So ganz klar ist es ihm nicht, was man von ihm erwartet. Einem informellen Gespräch mit einem Managementmitglied entnahm er, dass auch das Management nur vage Vorstellungen hatte. Mein Freund musste sich beeilen, zunächst einmal einen Lieferanten zu finden. Dieser erklärte ihm, dass man zuerst gerne eine klare Ist- und Sollanalyse machen möchte, was mein Freund aber aus Zeitmangel (und Druck des Managements) ablehnen musste. Der Lieferant soll vielmehr unverzüglich mit der Installation und Konfiguration beginnen, da die Hardwarebestellung und das Konzept allein ungefähr eineinhalb Monate beanspruchen.

Dem gegenüber stehen praktische Ratschläge im PMBOK, PRINCE2 oder Artikeln von Projektmanagementexperten. Ich selber propagiere, sich Zeit zu nehmen für gewisse Überlegungen und Analysen1. Olaf Hinz hat kürzlich in seinem Artikel Klug statt tapfer2 festgestellt, dass

  • Projektleiter und Auftraggeber … sich zu schnell einig [sind]. Sie betrachten eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig und kommen zum Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.
  • Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter [oder besser das Management] bereits eine fertige Projektidee im Kopf
  • [Es besteht] kein klarer Auftrag

Und in einem anderen Artikel lauten die „Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte“3:

    1. Lassen Sie sich einen klaren Projektauftrag geben – schriftlich
    2. Nutzen Sie den Projektstart („Sage mir, wie das Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie es enden wird“)
    3. Analysieren Sie die Geschäftsprozesse
    4. Planen Sie detailliert und systematisch
    5. Analysieren Sie die Risiken – so früh wie möglich
    6. Analysieren Sie das Projektumfeld und binden Sie es in Ihr Projekt ein
    7. Organisieren Sie Ihr Berichtswesen
    8. Pflegen Sie den Teamgeist
    9. Betreiben Sie Projektmarketing

Vier Punkte empfehlen Analyse und Planung, was zeitintensiv ist. Auch die Auftragsklärung steht da. Und „pflegen“ und „betreiben“ brauchen ja auch Zeit. Ich möchte jetzt hier nicht in theoretische Überlegungen versinken, ob „analysieren“ nützlich ist oder ob man bei Projektstart einen abschliessenden Auftrag definieren kann.

Eins ist mir aber klar: Wenn das Management einen Furz hat und meint, diesen in einer verantwortungslos kurzen Zeit zu realisieren, dann gehen Projekte nach wie vor „baden“ und all das Wissen über Projektmanagement kann gar nicht angewendet werden. Die Projektleiter können noch so gut ausgebildet sein, solange Ignoranten im Management sitzen und die Projektleiter ihnen ihhre „Aufträge“ nicht um die Ohren hauen, gibt es keine Verbesserung im Projektgeschäft!

1Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

2Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

3
Steeger, Oliver. Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte. Guide Business-Softare der Business Software Expo 2004.
Der Artikel ist ist im Moment nur noch auf der login-geschützten CRM Expert Site
erhältlich. Da seine Verweildauer im Web unsicher ist, habe ich hier die neun Regeln festgehalten.