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Komplexe Unternehmensorganisationen

Prinzipien einer komplexen Organisation sind

  • Fähigkeit zur Selbsterhaltung
  • Fähigkeit zu Vernetzung
  • Fähigkeit zur Innovation
  • Fähigkeit, Neues zu lernen

Urban Dynamics

Ein illustratives Beispiel ist eine Stadt («Urban Dynamics»). Offensichtlich gibt es in einer Stadt eine Organisation.

aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)
aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)

Hier sind eher Wohngebiete, dort eher Industrie- oder Gewerbegebiete, drüben ist das Einkaufsviertel. Sogar die Wohngebiete sind unterteilt in Quartiere für Eisenbahner und solche für Handwerker, lebendigere und stillere Quartiere, Villenviertel und Slums. Obwohl die Stadtorganisation über Jahre gegeben ist, ist sie nicht unveränderlich. Jeder Stadtbewohner kann mehrmals sogenannte Umnutzungen beobachten.

Überlegen Sie sich die eingangs erwähnten vier Prinzipien am Beispiel Ihrer Stadt. Kann eine Stadt lernen? Haben Sie in Ihrer Stadt Innovationen gesehen? Was sind städtische Innovationen? Gewiss sind die Quartiere miteinander vernetzt. Die Beobachtung der Selbsterhaltung ist in normalen Zeiten vielleicht etwas subtiler. Eindrücklich ist der Wiederaufbau des völlig geschleiften Berlins nach dem Zweiten Weltkrieg.

Spannungen im System

Voraussetzungen für die vier Prinzipien sind nach Erich Jantsch (1)

  • Offenheit für Stoff-, Energie- und Informationsflüsse
  • Aufrechterhaltung einer Spannung, die die Systemelemente umhertreibt (weit vom Gleichgewicht entfernt)
  • Gegenseitige Beeinflussung der Teilsysteme («Crosskatalyse»)

Die Spannung ergibt sich aus dem (Durch-)Fluss von Stoffen, Energien und Informationen. Überlegen Sie sich, was so im Verlauf eines Tages in Ihre Stadt hereinfliesst und was hinaus! Wie viele Blumenköpfe oder Liter Benzin kommen wohl innerhalb von 24 h in eine Stadt herein? Wie viel Wärme wird in dieser Zeit abgestrahlt und wie viele Liter Abwasser fliessen aus der Stadt hinaus? Um diese Durchflüsse zu gewährleisten, wird eben eine gewisse Organisation benötigt. Oder umgekehrt: die Stadtorganisation ergibt sich aufgrund der Durchflüsse.

Insofern könnte man die ersten beiden Punkte in Jantsch’ Aufzählung zusammenfassen. Spannungen entladen sich in Störungen, sogenannter „Fluktuationen“, modern auch Disruptionen genannt. Sie ordnen das System durch Selbstorganisation neu.

Der dritte Punkt ist eigentlich keine Voraussetzung der Prinzipien, sondern eine Wiederholung der Fähigkeit zur Vernetzung. Gegenseitige Beeinflussung ist Vernetzung.

Bewertungen

Peter Kruse nennt die folgenden drei Voraussetzungen für die vier Prinzipien (2):

  • Vernetzung
  • Erregung
  • Bewertung

Hier haben wir sie wieder, die Vernetzung! Darin sind sich wohl alle einig. Das ist das, was Jantsch etwas geschwollen «Crosskatalyse» genannt hat. Jantsch’ Aufrechterhaltung einer Spannung nennt Kruse «Erregung». Neu bei Kruse ist die Bewertung. Er denk an das komplexe System «Gehirn», dessen Teile hochvernetzt und in ständiger Erregung sind. Um nun fähig zu sein, Neues zu lernen und Innovationen zu erzeugen, müssen die zufälligen Erregungsmuster bewertet werden. Das leuchtet ein. In einer multikulturellen Stadt kommt es zu ethnischen Quartiere. In New York gibt’s ein italienisches («Little Italy») und daneben ein chinesisches Quartier («Chinatown»). Das kommt daher, dass die Leute ihresgleichen höher bewerten. Kruse macht darauf aufmerksam, dass Bewertung durch das limbische System, d.h. gefühlsbezogen vorgenommen wird. Ethnische Quartierbildung beruht z.B. auf Heimatgefühlen.

Hoffentlich gibt’s auch mal ruhige Zeiten!

Aus dem Artikel "A Scrum Team as Dissipative Struture"
Aus dem Artikel „A Scrum Team as Dissipative Struture“

Ein komplexes System wird durch die Flüsse in Erregung versetzt und versucht, sie möglichst unbeschadet auszuhalten. Das gelingt, indem es sich geeignet organisiert. Die Organisation kostet jedoch etwas, was das System aus den Flüssen nimmt. Hier macht es die Not zur Tugend. Es zweigt einen Teil der Flüsse zum Bau und Unterhalt derjenigen Organisation ab, die es braucht, um die Flüsse möglichst unbeschadet durchzuleiten. Man spricht von Dissipation und von dissipativer Organisation. Lesen Sie dazu z.B. „A Scrum Team as Dissipative Structure„.

In die Stadt herein kommen hochwertige Materialien (Nahrung, verwertbare Energie, Investitionskapitalien, etc), hinaus fliessen Abfälle, unverwertbare Wärme, etc. Die Stadtbewohner verwandeln das Hochwertige in Niederwertiges und erhalten so die Stadtorganisation.

Solange die Spannung gleichbleibt, solange bleibt auch die Organisation aufrecht. Wenn sich etwas in der Umgebung ändert, muss die Organisation in einer leidvollen Phase angepasst werden. Ziel ist es aber, den Zustand und die Ordnung möglichst lange stabil zu halten. «Alles fliesst» oder «das einzig Konstante ist die Veränderung» kann nicht das Ziel einer Unternehmung sein! Darüber regt sich sogar Kruse auf (45 Sekundenausschnitt aus dem Video):

Untenehmensstrukturen

Die drei Strukturen interagieren miteinander
Die drei Strukturen interagieren miteinander

Will ein Unternehmen mit Komplexität klarkommen, muss es sich überlegen, welche Organisation die beste ist, um im Spannungsfeld von Wettbewerb, Kostendruck und Politik nicht zu zerbrechen. Niels Pflaeging identifiziert drei komplementäre Organisationsstrukturen in einem Unternehmen (3):

  • Die informelle Struktur (direkte Expertenbefragung, «old boys network», Kaffeeküche, Gerüche und Klatsch, etc.)
  • Die Wertschöpfungsstruktur (Verkaufseinheiten, Entwicklungseinheiten, Projekteinheiten, etc.)
  • Die formelle Struktur (Hierarchie)

Die notwendigen Organisationsstrukturen entstehen in einem komplexen System stets durch Selbstorganisation. Besteht das System aber aus «strebsamen» Akteuren, können sie zuweilen auch mal zusätzliche Strukturen bauen, die vielleicht suboptimal sind. Auszuschliessen ist das nicht. Ich denke, dass die informelle und die Wertschöpfungsstruktur insofern «natürliche» Strukturen sind, als dass sie auch in einem Unternehmen auftauchen, deren Individuen wenig «strebsam» sind, wie z.B. in einem Bienen- oder Ameisenstaat oder einem Fischschwarm. Eine formelle Struktur taucht wohl erst dort auf, wo sich einige Macht aneignen, sei es, um sich vor den anderen zu bereichern, sei es aus Angst, die selbstorganisierten Strukturen seien nicht genügend tragfähig, um «ihr System» vor dem Zerbrechen zu bewahren.

Mich interessiert, ob die informelle und Wertschöpfungsstrukturen einer Unternehmung tatsächlich die natürlichen Strukturen sind und ob es noch andere Möglichkeiten gäbe, d.h. ob sie von den (selbst)bewussten Akteuren eines Unternehmens willentlich aufgebaut werden oder ob sie auch entstehen würden, wenn niemand etwas dazu täte.

Interessant ist auch die Frage, inwiefern neue Konzepte, wie Holokratie und Heterarchie, Arbeit 4.0 oder «working out loud» zu neuen Unternehmensorganisationen führen werden, die die Pflaegingschen Kategorien ergänzen.

 

(1) Erich Jantsch: „Die Selbstorganisation des Universums: Vom Urknall zum menschlichen Geist“ (978-3446170377). 1992 Hanser-Verlag.

(2) Peter Kruse über Vernetzung, Erregung und Bewertung.

(3) Niels Pflaeging: «Komplexithoden» (978-3-86881-586-3). 2015 by Redline Verlag. Münchner Verlagsgruppe GmbH, München