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7 Schritte im intuitiven Umgang mit Komplexität

Dass Reduzieren und Vereinfachen keine angemessenen Methoden im Umgang mit Komplexität sind, ist mittlerweile ja wohl allenthalben akzeptiert (es gebe aber immer noch Bildungsinstitute, sogar in der Schweiz, die davon noch nichts gehört haben!). Dass die Art und Weise, wie unser Gehirn komplexe Situationen verarbeitet, „Intuition“ genannt wird, erstaunt offenbar immer noch einige Zeitgenossen. Dass aber Intuition Denken nicht ausschliesst, ist wohl noch weitgehend unbekannt. Zur Verwirrung tragen sicher auch Experten bei, die sagen: „Rationales Durchdringen ist keine gute Strategie im Umgang mit Komplexität. Die einzige Strategie, die wirklich greift, ist die Intuition“. Das ist zwar richtig, kann aber falsch verstanden werden. Intuition ist nicht nur auf die regelbasierte Ebene unseres Gehirns beschränkt. Man kann auch intuitiv denken! Peter Senge macht es uns vor1.

Projektleiter wollen nicht einfach schlafwandlerisch-intuitiv durch das komplexe Projekt hindurch stolpern, sondern verlangen nach systemischen Denkwerkzeugen, die die Intuition unterstützen. Das gibt es, nur sind sie schwierig anzuwenden. Wer glaubt, er könne einfach ein paar Zahlen in eine Vestermatrix pressen und bekäme auf bequeme Art – so quasi, ohne zu denken – eine Entscheidungshilfe oder, noch besser, eine Handlungsanweisung heraus, der sucht vergeblich nach Lösungen. Gefragt ist intuitives Denken!

Ich mache das jeweils so:

  1. Erfasse die Situation in einem Kawa oder Kaga von Birkenbihl2. Das ist eine ausgesprochen intuitionsunterstützende Massnahme. Manchmal muss man Schritt 2 vorher machen, manchmal unterstützt eine Kaga die Archetypenbildung.
    Kaga heisst übrigens „kreativ – Analograffiti – grafisch – assoziativ“. Kawa heisst dementsprechend „kreativ – Analograffiti – Wort – assoziativ“.
    Hier ein Beispiel aus einem Projekt, in welchem mir der Gegensatz zwischen immer grösser werdenden Verzögerung und schlechter (Produkte-)Qualität zu schaffen machte. Ein Kaga muss nicht immer derart figürlich sein. Das ist eine Charakterfrage des Zeichners. Ich würde auch lieber nichtfigürliche Grafiken machen. Das sähe „gescheiter“ aus. Aber immer kommen bei mir solche figürlichen Kagas heraus, weil es meiner Intuition entspricht.

    Klicke auf Grafik zum Vergrössern
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  2. Formuliere die wesentlichen Charakteristiken des komplexen Systems als Senge Archetypen1. Die richtigen zu finden, geschieht intuitiv. Man darf aber nicht starr an Senges Darstellungen kleben, sondern muss seine Archetypen auf die eigene Situation anpassen. Auch das geschieht weitgehend intuitiv.Der Umgang mit den Archetypen will gelernt sein. Die Archetypen mögen mit einfachen Werkzeugen vergleichbar sein. Das richtige Führen eines Stechbeutels oder einer Feile bedarf aber einiger Stunden Trainings.
    Das Abbilden der aktuellen Situation in Archetypen ist eine schwierige und langwierige Angelegenheit. Sie erfordert viel Geduld. Wer meint, schnell, schnell einen Archetypen zu zeichnen und die Parameter zu benennen, der wird enttäuscht.
  3. Wende die „Seven Action Steps“ an, die Bob Braun zu jedem Archetypen entwickelt hat3. Sie sind leider nicht immer Eins-zu-Eins anwendbar, sondern müssen ebenfalls an die aktuelle Situation angepasst werden. Z.B. geht Braun davon aus, dass der Archetypus „Success to Successful“ auf einer Konkurrenzsituation zweier Individuen basiert. Häufig sind es aber zwei Handlungsalternativen, die gegenseitig im Widerstreit stehen (Dilemma). Die eine setzt sich dann plötzlich durch und bindet uns an eine Pfadabhängigkeit. Das muss in den betreffenden „Seven Action Steps“ berücksichtigt werden.
  4. Wenn ein Dilemma besteht, formuliere es als Dilemmawolke von Goldratt4. Gehe nach Goldratts Regeln zum Lösen von Dilemmawolken vor. Dazu müssen die Hypothesen formuliert und hinterfragt werden, die den Pfielen in der Wolke entsprechen. Die „Injections“, die zur Auflösung der Dilemmawolke führen, sind kreative Einfälle, die auf Intuition basieren. Sie kann gefödert werden, indem man den Archetypus aus Schritt 1 „anstarrt“ oder damit herum spielt.
  5. Versuche, die Hypothesen aus Schritt 3 mit den „fünf Warums“ von Rick Ross zu Fall zu bringen 5. Wenn die Hypothese allen fünf Warums standhält, ist das ein Indiz, dass die Hypothese „gut“ ist. Die Anführungszeichen weisen darauf hin, dass die Bewertung intuitiv ist.
  6. Intuitionscheck! Achte darauf, wie Du in Schritt 2 zum Archetypen gekommen bist, wie in Schritt 3 zu der Formulierung neuer „Seven Action Steps“, in Schritt 4 zu den Hypothesen und den „Injections“ und in Schritt 5 zu den Warum-Fragen. Hat irgendwo eine der folgenden Denkfallen ihr Unwesen getrieben?6:
    • Anchoring and Ajustment
    • Verfügbarkeitsheuristik
    • Repräsentativitätsheuristik
    • Frequency Gambling und Similarity Matching
    • Einkapselung
    • Thematisches Vagabundieren
    • Reduktive oder magische Hypothesenbildung und dogmatische Verschanzung
    • Übermässiges Vertrauen und Hang zur Bestätigung
    • Überbewertung des aktuellen Motivs
    • Horizontale oder vertikale Flucht

    Wenn ich mich ertappt habe, dann muss ich die Findings in den Schritten 2-4 korrigieren.

  7. Nachdem ich mich bis dahin „durchgekämpft“ habe, weiss ich sehr viel mehr über die komplexe Situation und würde sie als Senge-Archetypen vielleicht anders formulieren, als ich es am Anfang tat. Daher beginne ich gegebenenfalls wieder mit Schritt 1.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag , März 2011
2 Vera F. Birkenbihl. Birkenbihls Denkwerkzeuge: gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mcg Verlag, Heidelberg 2007
siehe z.B. Kaga zum Thema „Ideen auftauchen“
http://www.analograffiti.ch/index_102_50_kaga_vfb_01.html
3
William Braun. The System Archetypes. http://www.anchor.ch/archetypen.pdf
4
Paul Bayer, Problemdilemma, 2010. http://www.wandelweb.de/blog/?p=870
und Paul Bayer. Efrats Wolke. 2008. http://www.wandelweb.de/blog/?p=91
5
Rick Ross, Die fünf „Warums“ auf S. 125 in Peter Senge et al. Das Fieldbook zur fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag, Stuttgart 2000
und Bella Achmadulina. Fünf „Warums“ 2009. http://www.gedankenteich.de/2009/01/20/funf-warums/
6
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. http://www.anchor.ch/Projektdynamik

lean versus substantial

Das Unvorhergesehene in Projekten bringt uns in ein Dilemma. Sollen wir es antizipieren und Pufferzeiten einplanen sowie zusätzliche Ressourcen, wie Coaches, Mentors, spezielle Risikomanager oder Reviewers einsetzen, oder sollen wir höchstens knappe Pufferzeiten einplanen und nur mit den allernötigsten Ressourcen fahren? Im ersten Fall ist der Projekterfolg (und die unangetastete Marge) wahrscheinlicher. Dafür müssen wir das Projekt vielleicht so teuer anbieten, dass die Konkurrenz den Zuschlag erhät. Im zweiten Fall erhalten wir war den Zuschlag und können loslegen, geraten aber unweigerlich in Sümpfe, in denen wir wahrscheinlich unsere Marge verlieren.
Ich habe versucht, das Dilemma als Goldratts Dilemmawolke zu visualisieren1. Sie ist von unten nach oben zu lesen, also von 1 bis 6. Es schält sich der Gegensatz zwischen „lean“ und „substantial“ heraus. Die Vertreter des „lean managements“ könnten argumentieren, dass sie lieber ständige Beschäftigung in unrentablen Projekten haben, statt herum zu sitzen, weil sie ehrliche Angebote machen und diese verlieren.

Diese Situation ist der tiefere Grund dafür, dass die Mehrheit der Projekte missraten, also entweder abgebrochen werden oder mit beträchtlichen Zeitverzügen und Mehrkosten enden. Eine Unternehmung mit einer Zertifizierungskultur wird immer den schlanken Weg gehen und in ihren Projekten viel Geld verlieren. Eine lernende Unternehmung wird immer den substantiellen Weg gehen und wenige Aufträge haben. Aber solche Unternehmungen gibt es in der Realität ja nicht.

1 s. z.B. http://www.toc4u.de/wiki/Kernkonfliktwolke. Leider werden die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints (TOC) nie wirklich ausführlich erklärt. Goldratt selbst geht in seinen Romanen sehr spärlich mit Abbildungen und Erklärungen um. Und Uwe Techts Broschüre „Goldratt und die Theory of Constraints“ (2006 im Selbstverlag ohne Ortsangabe) ist so „lean“ gehalten, dass keine algorithmische Anleitung der Denkwerkzeuge Platz fand.
Im Allgemeinen führen ja nicht nur zwei sich widersprechende Wege zum Ziel. Ich hätte deren drei zeichnen können: einen „lean“ einen „substantial“ und einen, der die Notwendigkeit der knappen Berechnung fordert, weil sonst der Zuschlag ausbleibt. So musste ich nun alles in zwei Wege verpacken, was dazu führt, dass das Dilemma verbal nicht ganz klar ist.