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Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

Wissen Sie, wie man ein Projekt abwickelt oder können Sie es?

Von Zeit zu Zeit erhalte ich per E-Mail ein „Projektmagazin“ zugeschickt, das jeweils nur die ersten paar Zeilen seiner Artikel präsentiert. Wer mehr wissen will, muss den Artikel kaufen. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft erregte meine Aufmerksamkeit, und ich habe mir den Artikel entgegen meinen Gepflogenheiten erworben1. Endlich mal jemand, der den Methodismus im Projektmanagement hinterfragt. Der Autor spricht Projekte an, die einen hohen Anteil an Dynamik haben, und in denen daher immer wieder Überraschungen auftauchen. Methoden sind Regelwerke und deshalb nicht geeignet, mit Überraschungen umzugehen. Das einzig wirksame Mittel – so der Autor – seien Ideen. Nur der Erfolg im Markt entscheidet, ob aus einer guten Idee eine marktgängige Innovation wird. Offenbar adressiert auch dieser Artikel vor allem Entwicklungsprojekte, denn in Migrations- und Integrationsprojekten sind marktgängige Innovationen weniger zentral. Auch wenn er drei Möglichkeiten der Problemlösung in Unternehmen vorstellt, denkt der Autor dabei wohl kaum an Migrations- und Integrationsprojekte:

  • Die Alltagsorganisation der Linie (das Management transfomiert das Problem in eine Anweisung)
  • Das konventionelle, methodisch durchgeführte Projekt (das Management transfomiert das Problem in einen Projektauftrag)
  • Das dynamikrobuste Projekt (Zerlegung des Problems in einen methodischen und einen dynamischen Teil)

Leider verschweigt der Autor, wer diese Zerlegung macht und behauptet ohne Quellenangabe, dass 95% methodische und 5% dynamische Anteile seien. Der einzige Lietraturhinweis ist ein Werk, das aus seiner eigenen Feder stammt. Schade, stellt er in seinem Artikel immer wieder unreferenzierte Behauptungen auf. So z.B. auch, nachdem er löblicherweise den Unterschied zwischen Aufgaben und Problemen erklärt und dann behauptet, Probleme seien äussere Reize, die ein Unternehmen nicht aussuchen könne. Bei niedriger Dynamik übersetze das Unternehmen Probleme in Aufgaben. Bei hoher Dynamik machen erfolgreiche Unternehmen Probleme sichtbar und suchen intern nach passenden Problemlösern. Ob er das eigenen Untersuchungen oder einem käuflichen Survey entnimmt, vernimmt der Leser nicht.

Das dynamikresistente Projekt steht im Zentrum seines Artikels. Ganz abgesehen davon, dass erfolgreiche Projekte hoffentlich nicht dynamikresistent sind, weil sonst kaum eine neue Struktur daraus erwächst, verstehe ich seine reduktionistische Aufteilung in 95% methodische und 5% dynamische Anteile nicht. In einer späteren Grafik über duale Prozessgestaltung scheint eher der dynamische Anteil 95% auszumachen. Niemand kann ein Problem ein für allemal in einen methodischen und einen dynamischen Teil aufsplitten. Während der methodischen Projektabwicklung entsteht laufend Dynamik. Eine neue Struktur, das Ziel eines jeden Projekts, kommt durch nichtlineare Dynamik zustande. Dynamik ist der wichtigste Bestandteil eines Projekts. Prigogine und Stengers schreiben: „Lange wurde Turbulenz mit Unordnung … gleichgesetzt. Heute wissen wir jedoch, dass das nicht der Fall ist“. So irregulär und chaotisch Turbulenz auch erscheinen mag, sie führt zu makroskopischen Strukturen2. Ein Projekt ist gewissermassen die turbulente Phase, die es braucht, um eine komplexe Struktur aufzubauen.

Der Autor zählt eine Reihe von Fluchtverhalten auf – er nennt sie destruktiven Schutzräume -, die in überforderten Projekten beobachtet werden können. Neben Kommunikationsfehlern nennt er Konsequenzen des Reparaturdienstverhaltens, reduktiver Hypothesenbildung, horizontaler und vertikaler Flucht und Einkapselung sowie dem Parkinsonschen Gesetz, ohne sich jedoch an die in der Fehlerliteratur üblichen Terminologie zu halten3. Sehr gewöhnungsbedürftig ist die Art, wie Wohland die Begriffe Können und Wissen braucht. Er behauptet, dass Ideen nicht aus Wissen abgeleitet werden können. Ideenproduzenten seien Könner, weswegen der Bedarf an Können bei hoher Dynamik steige. Nach Rasmussen und Reason werden Probleme aber gerade auf der wissensbasierten Ebene gelöst, nicht durch Ideen, sondern durch Analyse der abstrakten Beziehungen zwischen Struktur und Funktion des Problemzustandes und durch anschliessende Diagnose3. Das Können läuft auf der fähigkeitsbasierten Ebene weitgehend automatisch ab. Damit kann man höchstens Routineprojekte abwickeln.

1Gerhard Wohland. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft. Projektmagazin 24/08. Das Fachmagazin im Internet.
2
Ilya Prigogine, Ingrid Stengers. Dialog mit der Natur – Neue Wege wissenschaftlichen Denkens. Piper Verlag. München 1981
3James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
sowie
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002