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Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit „strampeln“. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns „erfolgreich“. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit „sieht“ das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Der Projektmanager als Vordenker

Der Einfluss des Projektmanagers auf

  • Kosten
  • Termine
  • Qualität
  • Produktivität
  • Entdeckungsrate von Qualitätsmängel

ist beträchtlich, aber seine Steuerungsmöglichkeit dieser Parameter ist gering. Es ist ausserodentlich wichtig, dass ein Projektmanager das intuituv weiss. Viele meiner Studenten sind frustriert, wenn ich Ihnen das erkläre, ohne ultimative Handlungsanweisungen anzubieten. Das Einzige und wohl Beste, was ein Projektmanager tun kann ist, seine Pläne, Vorstellungen und Absichten immer und immer wieder mit Nachdruck zu allen Stakeholders und mit ihrer Hilfe zu kommunizieren1. „Stakeholders“ bezeichnet nicht nur die Leute im Projektteam, sondern vor allem auch Personen in anderen Unternehmen (Kunden-, Lieferantenunternehmen) sowie dem Projekt zugewandte Personen wie Account Managers, Quality Managers, Controllers, Line Managers, etc. Der Projektmanager ist Vordenker und setzt die Stakeholders auch ein, um seine Visionen und Vorstellungen weiter zu tragen.

Der Projektmanager muss aber sicherstellen, dass er nichts Unrealistisches oder Widersprüchliches kommuniziert. Man kann nicht höchste Qualität in minimaler Zeit ausliefern. Die Sicherstellung von Qualität braucht Zeit. Wenn das Projekt beschleunigt wird, treten Qualitätsmängel auf, die erst nach und nach entdeckt werden und vielleicht erst gegen Ende des Projekts zuschlagen.

Abbildung 1
Abbildung 1

Die Entdeckungsrate der Qualitätsmängel hat einen ausserordentlichen Einfluss auf die Laufzeit des Projekts, wie Abbildungs 1 zeigt. Ein Projekt, für dessen Laufzeit ein Jahr geplant war und in dem die durchschnittliche Qualität bei 80% liegt, dauert effektiv zwei Jahre, wenn die Qualitätsmängel erst nach acht Monate entdeckt werden. Werden sie hingegen bereits nach drei Monaten entdeckt, ändert sich die Laufzeit des Projekts nicht wesentlich.

In Integrations- und Migrationsprojekten werden Qualitätsmängel schneller entdeckt, als in Entwicklungsprojekten. Nehmen wir an, die Entdeckungsrate beträgt 0.25 (3 Monate bei einem 1-Jahres-Projekt) und das Projekt habe 1,5 Mal so lange gedauert, wie geplant. Dann lag die durchschnittliche Qualität bei ca. 60%!

1Lancy, Peter. Development Inefficiencies – Managing The „Rework Cycle“ in Complex Projects. ACLN 55/1997