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Wie entscheiden Sie?

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht „Ziele“ oder „Visionen“, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach „darüber Schlafen“ – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und „versklavt“3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten („aufkratzen“), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken („überschlafen“) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch „hirngerecht“ moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2
http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3
Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

Der wida-Zyklus

Wie ich schon im Artikel Umgang mit Komplexität gezeigt hatte, beginnt Komplexität meistens im Kopf. Wir empfinden eine Situation als komplex, wenn ihre Entwicklung ungewiss ist. Das ist dann der Fall, wenn wir die Entwicklung nicht prognostizieren können, was wir in jedem Fall versuchen. Ein Projektplan ist z.B. eine Prognose. Nicht prognostizieren können wir die Entwicklung eines Systems, wenn wir es nicht verstehen, wenn also unsere Hypothesen über das System falsch oder unvollständig sind.
Bei allem, was wir tun, durchlaufen wir folgende vier Schritte – wahrnehmen, interpretieren, entscheiden, ausführen

Der wida-cycle
Der wida-cycle
  • Wahrnehmen der Situation / des Systems. Das geschieht mit unseren fünf beschränkten Sinnen. Auch wenn es noch einen sechsten Sinn gäbe, den wir physikalisch nicht beschreiben können, bleibt unsere Wahrnehmung immer lückenhaft.
  • Interpretation des Wahrgenommenen / Bilden einer Hypothese. Nun versuchen wir, das Gesehene, Gehörte, Erfühlte, etc., zu vervollständigen, indem wir die Lücken mit eigenen Interpretationen füllen.
  • Fällen einer Entscheidung aufgrund der Hypothese. Aufgrund des Bildes / mentalen Modells, das wir uns über die Situation „zusammen geschustert“ haben, fällen wir eine Entscheidung, was es zu tun gibt. War unser Bild falsch, ist die Entscheidung falsch.
  • Umsetzen der Entscheidung in einer Handlung. War die Entscheidung falsch, fallen wir bei der Umsetzung auf die Nase und haben das Gefühl, die Situation sei komplex.

Wir brauchen uns also nicht immer über die (ach so böse) Komplexität „da draussen“ zu beklagen, sondern wenden unseren Blick besser in uns hinein und fragen uns:

  • Warum erscheint mir die Situation so komplex? Verstehe ich sie?
  • Was weiss und denke ich über die Zusammenhänge und Wirkungen in diesem System? Stimmt das auch? Genügt das?
  • Ist meine Sicht auf das System/die Situation breit genug, oder sehe ich nur „mein“ Motiv?1
  • Verstehe ich, dem System zuzuhören, um es zu begreifen, oder versuche ich, ihm eine „Erklärung auf’s Auge zu drücken“, die mir passt?2

1„Du kennst kein anderes [Motiv], weil es immer dein eigenes … gewesen ist“, erwiederte Urla. „Meinst Du, es gäbe nichts anderes ausser dem, was Du Dir vorstellen kannst? Das ist noch lange nicht alles“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 41
2
„Endlich aber lernte er zuzuhören, begann zu begreifen, was hier geschah, und spielte das Spiel auf seine Weise mit“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 56

Wie ändert man Weltanschauungen?

Kürzlich kam die Frage auf, ob Konzentration auf Fehler überhaupt sinnvoll sei. Schliesslich funktionieren keine Handlungsanweisungen der Art „Tu das nicht!“. Wenn es um Handlungsanweisungen geht, dann ist das richtig.

Unser Gehirn lernt durch Fehler

Dennoch lernt unser Gehirn durch Fehler. Wenn eine Handlung zu einem erwünschten Resultat führt und kein Fehler entsteht, dann wissen wir nicht, ob die Handlung tatsächlich Ursache des erwünschten Resultats war oder ob das Resultat rein zufällig zustande kam. Nur wenn das erwünschte Resultat trotz unserer Handlung nicht zustande kam, können wir daraus schliessen, dass an unseren Vorstellungen und inneren Bildern etwas nicht stimmt. Wer innere Bilder und mentale Modelle verändern will, muss also nach unerwarteten Wahrnehmungs- und Entscheidungsfehlern suchen. Nicht, um zu sagen: „Tu das beim nächsten Mal nicht wieder“, sondern um die mentalen Modelle anzupassen.

Kommen die Früchte aus der Futterröhre, weil der Affe am Seil zieht? Solange er keinen Fehler in seinem Modell entdeckt, wird er immer wieder am Seil ziehen, wenn er Futter will

 

Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft1:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt…Was ich wahrnehme, sind nicht die …Reize, die von der Aussenwelt.. [ein]treffen. Ich nehme etwas viel Reichhaltigeres wahr – ein Bild, das diese kruden Signale mit einer Fülle vergangener Erfahrungen kombiniert. Meine Wahrnehmung ist eine Vorhersage dessen, was in der Aussenwelt sein sollte. Und diese Voraussage wird ständig durch Handeln getestet.

Modellbasiertes vs. modellfreies Lernen

Bei einem Misserfolg gibt es eine Fehlermeldung, und das Gehirn kann das Modell anpassen. Neurowissenschaftler um Jan Gläscher vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf haben in der diesjährigen  Frühjahresausgabe der Zeitschrift Neuron berichtet, dass neben diesem modellbasierten Lernen auch modellfreies Lernen Anwendung findet, nämlich durch Versuch und Irrtum2. Dabei werden blind Entscheidungen gefällt, die in der Vergangenheit oft Vorteile brachten. Dörner nannte das in Anlehnung an James Reason Frequency Gambling3. Klar, dass Innovation und Kreativität dem Frequency Gambler Fremdworte sind. Diese einfachere Entscheidungsfindung kommt denn auch eher bei einfacheren Alltagshandlungen zur Anwendung, die allerdings in der Mehrzahl sind. Bei den selteneren, nicht automatisch ablaufenden Alltagshandlungen, wie Planen und Problemlösen, mobilisiert der Mensch sein modellbasiertes System, das dem Gehirn aber eine größere Verarbeitungsleistung abfordert.

Pikanterweise werden also positive Erfahrungen bei Versuch und Irrtum angewendet, während in komplexen Situationen eher auf Modellfehler fokussiert wird.

1Chris Frith: Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Spektrum akademischer Verlag. Heidelberg 2010, S. 175

2Jan Gläscher et al.: States versus Rewards: Dissociable Neural Prediction Error Signals Underlying Model-Based and Model-Free Reinforcement Learning; Neuron, 2010, 66(4) pp. 585 – 595

3Dörner, D. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003, S.240

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich „systemisch“? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert2. Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

1Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
2Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Entscheiden unter Ungewissheit

Wir geraten immer wieder in Situationen, in denen wir uns für eine von mehreren Alternativen entscheiden müssen, ohne genau zu wissen, was wir uns da letzendlich einbrocken. Ich gebe es zu: Auch wenn es in einigen der Fällen durchaus möglich wäre, die Ungewissheit herabzusetzen oder quasi zu beseitigen, würden wir unseren Kortex nur etwas anstrengen, es bleiben dennoch echte Härtefälle übrig, in denen die Ungewissheit an uns nagt. Ok, und wie entscheiden wir dann? Die Psychologen wissen, dass wir uns in solchen Fällen der Heuristik Anchoring and Adjustment bedienen. Das tönt so gescheit, dass man versucht ist, sich vor so viel Verstand gleich tief zu verbeugen. Anchoring and Adjustment heisst aber nichts anderes, als dass man einen Anfangswert aus der Luft greift und dann den feuchten Finger in den Wind streckt und den Ankerwert auf die spezielle Situation anpasst.

Was glauben Sie, wie lange dauert ein Marsjahr? (Es sollen nur diejenigen antworten, die es nicht sicher wissen). Wie finden Sie die Antwort? Sie gehen wahrscheinlich von den 365 Tagen aus, die ein Erdjahr dauert. Das ist der Anchor. Nun wissen Sie (vielleicht), das der Mars weiter von der Sonne weg ist, als die Erde. Also muss er einen weiteren Weg um die Sonne zurück legen und wird wahrscheinlich länger haben, bis er sie umrundet hat. Geben wir ihm – na, sagen Sie etwas! – 100 Tage dazu? Oder 75? Na gut, dann hätten wir 365+75=440 Tage. In der Tat sind es … siehe zweiter Abschnitt in http://www.planetarium-goettingen.de/Aktuell/mars2003.html

Die beiden Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahnemann haben bereits 1974 ein einfaches, aber umso denkwürdigeres Experiment gemacht: Sie wählten eine Zufallszahl zwischen 1 und 100 und fragten mal ein paar Leute, ob der Prozentsatz afrikanischer Staaten in der UNO wohl grösser oder kleiner als diese Zufallszahl sei. Nachdem die Leute diese Frage beantwortet haben, sollten sie den genauen Prozentsatz schätzen. Wurde am Anfang die Zufallszahl 65 gelost, schätzten die Versuchspersonen die Anzahl der afrikanischen Staaten in der UNO im Mittel auf 45%. War hingegen die geloste Zahl eine 10, so lagen die geschätzten Werte mit durchschnittlich 25% deutlich niedriger.

Das kann zuweilen traurige Auswirkungen haben.

Englich/Mussweiler baten deutsche Strafrichterinnen mit durchschnittlich 15 Jahren Be­rufserfahrung, aufgrund einer vierseitigen Schilderung einer Vergewaltigung das Straf­mass für den Täter festzulegen. Verlangte der Ankläger 34 Monate Freiheitsstrafe, so lag das Strafmass im Median bei 35,75 Monaten. Verlangte der Ankläger zwölf Monate, wurde der Täter im Schnitt zu 28 Monaten verurteilt. Sogar erfahrenen Richter lassen sich also beeinflussen. Das Beispiel stammt aus http://www.decisions.ch/dissertation/diss_ankereffekt.html)

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185

Birte Englich/Thomas Mussweiler, Sentencing under uncertainty: Anchoring effects in the Court Room, Journal of Applied Social Psychology 2001, 1535-1551

Tücken im Bierspiel

Eine Pseudokomplexität im Bierspiel ist die Tatsache, dass es zwölf Variablen enthält. Das sind die Kästchen, die im kompliziert ausschauenden Modell unter 

http://www.public.asu.edu/~kirkwood/sysdyn/SDWork/work-4.pdf

auf Seite 32 mit SuppL, Inventory und Backlog bezeichnet sind. Natürlich nehmen die Spieler diese vielen Variablen nicht direkt wahr. Das zeigt, dass eine Situation oder das zu beeinflussende System trotz grosser Variablenzahl noch nicht unbedingt komplex zu sein braucht.

Obwohl das Bierspiel nicht so richtig komplex ist, bietet es doch im wesentlichen zwei Tücken (sonst wär’s ja nicht interessant), aus denen wir auch einiges lernen können. Die beiden Tücken sind:

  • Entscheiden unter Ungewissheit
  • Umgang mit Verzögerungen.

Beide Tücken sind so tückisch und kommen in Projekt- und Unternehmensführung so häufig vor, dass ich jeder mindestens einen eigenen Beitrag leisten möchte. Ich fürchte jedoch, dass sie uns in diesem Blog mehr als einmal hinter einer Ecke auflauern und uns erschrecken, wenn wir zufällig des Wegs gehen.