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Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: „Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt“, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013

Probleme aussitzen?

Am 2. Juli schrieb Jozef Hradicky in einem Kommentar zum Artikel Pfadabhängigkeit im Projektmanagement:

Also Probleme einfach aussitzen – wie in der Politik? Wenn man aktiv einwirkt, bewirkt man meist das Gegenteil … hhhmm!? Sagt denn Jeff Kight auch was zur Findung optimaler Problemlösestrategien?

Seit einem Jahr nun versuche ich hier zu erklären, dass es wohl keine „optimalen Problemlösestrategien“ gibt, sondern dass man von Fall zu Fall abklären muss, wie auf ein anstehendes Problem zu reagieren sei. Im allgemeinen reagieren wir zu schnell und zu unüberlegt auf ein Problem. Gerade in der Politik wird einfach drauf los gehauen, von „Aussitzen“ kann ich keine Spur entdecken.

Nehmen Sie den dtv-Atlas zur Geschichte und stechen Sie mit einer Nadel irgendwo hinein …. ich bin beim Schmalkaldischen Bund gelandet. Sie erinnern sich?

* 1517 regte sich Luther über den Missbrauch im Ablasshandel auf.
* 1530 hatte Kaiser Karl V. ein Problem: die drohende Glaubensspaltung im Reich. Er ächtete Luther nach dem von Politikern gerne angewandten Muster: „immer feste drauf hauen“ (und sass das Problem nicht aus).
* Daraufhin gründeten die protestantischen Stände eben den Schmalkaldischen Bund und stellten ein eigenes Heer auf (keine Spur von Aussitzen).
* Der Bund gewann an Einfluss und Terrain
* Karl V. versuchte zu vermitteln (könnte man ausnahmsweise mal „aussitzen“ nennen), was wohl der einzig intelligente Problemlöseversuch in diesem Zusammenhang war.
* Karl V. wollte 1546/47 die religiöse Frage im Schmalkaldischen Krieg dann aber doch mit Gewalt lösen (alles andere als „aussitzen“)
* Nach verschiedenem Hin und Her verändert der 30jährige Krieg, der zumindest als Religionsstreit begann, 1648 das Antlitz Europas grundlegend

Das verschiedentliche Eingreifen des Kaisers erweist sich im Nachhinein als höchst töricht. Die kaiserliche Zentralgewalt hat ausgedient, das Reich löst sich in einen lockeren Staatenbund auf. So wie er sich das vorstellte, löst man keine Probleme!

Luthers Intervention hingegen war nur gegen den Ablasshandel gerichtet, also sehr fokussiert und eher zurückhaltend. Natürlich war Luther ein Grobian und konnte fluchen, was das Zeug hält. Aber er war dennoch Geistlicher und hatte keineswegs eine Reformation oder gar Revolution im Sinn. Vielleicht gerade deshalb war die Reformbewegung erfolgreich und prägt noch heute das gesellschaftliche und kulturelle Gesicht der christlichen Welt. Aber die vielen Opfer, die die diversen Religionskriege und -fehden forderten zeugen auch nicht gerade von einer virtuosen Problemlösekompetenz der Reformisten.

Sie sagen, das sei ein veraltetes Beispiel? Glauben Sie wirklich, heute sei es besser? Gerne können wir ein moderneres Beispiel in ähnlicher Weise analysieren. Aber wir brauchen schon einen Zeitraum von ca. 100 Jahren, um die negativen Nebenwirkungen der Interventionen feststellen zu können. Deshalb interessiert es ja eben kein Schwein, ob seine Lösungsansätze Nebenwirkungen haben oder nicht. Diese treffen nämlich erst ein, wenn er längst weg ist und an einer anderen Ecke sein Unwesen treibt. Und je komplexer die Welt, desto länger die negativen Feedbackschleifen.

Glauben Sie wirklich, dass die meisten Entscheidungen und Handlungen von Manager und Projektmanager nebenwirkungsfrei sind? Oder anders ausgedrückt: dass die wenigsten Entscheidungen, die Manager treffen, negative Nebenwirkungen hätten, weil sie so weise waren? Dann sollten eigentlich die meisten Projekte erfolgreich sein. Sind sie aber nicht!