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Pfadabhängigkeit im Projektmanagement

Jeff Kight scheint ein Student am MIT zu sein. Er berichtet er, dass Problemlösestrategien oft das Gegenteil bewirken von dem, was man erwartet. Er gibt ein paar Beispiele, z.B. das der Bau paralleler Strassen den Verkehrsfluss nicht beruhige, sondern noch mehr Staus verursache oder dass ein Markt von günstigen Generikas die Gesundheitskosten nicht senke, sondern erhöhe, etc. Das ist das typische „Verschlimmbesserungsmuster“. Kight schreibt:

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem1.

Wahrscheinlich fasst das Forresters Worte etwas salopp zusammen. Forrester sagte eher, dass Menschen in 98% der Fälle – und nicht der Zeit –, die falschen Interventionen machen. Wenn man diese Aussage auf Projektsituationen anwendet, dann heisst das, dass 98 von 100 Entscheidungen des Projektmanagers genau das Gegenteil bewirken, von dem, was er eigentlich erreichen wollte! Das können wir kaum glauben. Aber wenn es nur 50 falsche von 100 Entscheidungen wären, dann wäre ein enormes Verbesserungspotential für das Projektmanagement vorhanden.

Es handelt sich eigentlich immer um die Archetypen „Fixes that Fail“ („Verschlimmbesserung“) und „Shifting the Burden“ („Problemverschiebung“) oder einer Kombination davon. Im ersten Fall führen unsere Interventionen kurzfristig zum erwünschten Resultat, bewirken aber langfristig genau das Gegenteil, weil wir unerwünschten Nebenwirkungen keine oder zu wenig Aufmerksam zukommen liessen. Wenn wir sehen, dass ein Nagel heraussteht, dann denken wir sofort an einen Hammer, mit dem wir den Nagel einschlagen. Wir sind dann froh, dass wir eine Lösung für das Problem „hervorstehender Nagel“ gefunden haben und denken nicht weiter über Nebenwirkungen nach.

Im Fall „Shifting the Burden“ wird eine schnelle Lösung des Problems gewählt, die das Problem nur vorübergehend lindert. Die grundlegende Lösung rückt so immer mehr in den Hintergrund. Sie würde das Problem nachhaltig aus der Welt schaffen, aber sie ist teuer und zeitintensiv. Daher wählt sie niemand und wurstelt sich lieber durch.

Die symptomatische Lösung hat Nebenwirkungen, die das Problem verstärken („Fixes that Fail“), während die grundlegende Lösung durch die symptomatische Lösung immer mehr verdrängt wird („Shifting the Burden“). Schliesslich ist man auf dem schlechten Weg gefangen. Das ist genau das Phänomen, welches in der Theorie der Pfadabhängigkeit adressiert wird. Frank Dievernich schreibt in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“: Manager oder Mitarbeiter [können] nicht andere Entscheidungen treffen, bzw. diese selbst durch die Entscheidungshistorie gefangen sind…2

1Kight, Jeff. Policy Resistance in our economy. 2009 http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5h2APd04k

2Dievernich, Frank E. P. Pfadabhängigkeit im Management. Wie Führungsinstrumente zur Entscheidungs- und Innovationsunfähigkiet des Managements beitragen. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2007

Inwiefern konnte Ospel die Komplexität der Finanzwelt berücksichtigen?

In der heutigen NZZ Online liest man unter dem Titel „‚Ospel und Konsorten‘ als Bankgeheimnis-Abschaffer“, dass das Bankgeheimnis wohl erledigt sei, nachdem die UBS Daten von 300 Bankkunden an die US-Steuerbehörden ausliefert1. Und das würde bedeuten, dass ein wichtiger USP (Unique Selling Point; einzigartiger Vorteil) des Bankenstandorts Schweiz verloren gegangen wäre. Warum sollte sich nun ein potentieller Bankenkunde noch für eine Schweizer Bank interessieren und nicht z.B. für eine Bank in Luxemburg oder Kenia? Was bieten denn Schweizer Banken noch, was andere nicht bieten? Der Tagesanzeiger macht den ehemaligen UBS-Chef Marcel Ospel und dessen aggressive Wachstumsstrategie in den USA für das Verschwinden des «Standortvorteils für den Bankenplatz Schweiz» verantwortlich.
Wahrscheinlich hat Herr Ospel, ganz auf der Linie der heutigen Gepflogenheiten, sein Unternehmen und seine Position lokal optimiert, d.h. hat ziemlich einfach die Regel angewendet: „Generiere so viele Geschäfte, wie Du kannst und nimm jede Opportunity wahr, die Du findest; denn je mehr Geschäfte Du machst, desto höher Dein Gewinn und desto besser steht Dein Unternehmen da“. Welcher Geschäftsmann handelt nicht nach dieser Regel? Leider hatten die wenigsten Geschäftsleute eine systemische Ausbildung geniessen können. Das ist mehr ein Vorwurf an die Bildungsinstitutionen als an die Manager selbst. Ospel hat die naheliegende Regel angewendet und ist damit prompt auf den Archetypus „Fixes that Fail“ herein gefallen, den wir hier schon ein paar Mal angetroffen haben.

Er hat nur den Loop R gesehen, der in der Tat selbstverstärkend ist. Die Strategie würde aufgehen, wären da nicht die unbeabsichtigten Nebenwirkungen, die prompt mit der entsprechenden Verzögerung auftreten. Der Loop B wird die Vision so sehr in Grenzen halten, dass man bei der UBS nicht im Geringsten von der „ersten Bank“ spricht. Im Gegenteil ist die UBS mittlerweile in ihren Grundfesten getroffen.
Die Finanzwelt ist ein hochkomplexes Gebilde. Wer sich darin bewegt und nur einfache, beinahe archaisch anmutende Regeln anwendet, die der Komplexität in keiner Weise gerecht wird, geht unter und reisst womöglich auch andere mit. Der besagte NZZ-Artikel zitiert «Le Quotidien Jurassien», nach dem «Ospel und Konsorten» dem Vaterland einen Bärendienst erwiesen haben. Nicht nur die UBS leidet unter der unsystemischen Strategie Ospels, wir alle haben darunter zu leiden.
Zwar konnte ich vor ein paar Jahren an einem lauen Sommerabend in einer lauschigen Open-Air-Bar unter Platanen von Herrn Ospel eine Zigarette erben, als er drei berennende in verschiedenen Aschenbecher „am Laufen gehabt hatte“. Wahrscheinlich zündete er sich immer eine neue an, weil er vergessen hatte, dass die letzte noch gar nicht zu Ende geraucht war. Aber leider bat er mich bei dieser Gelegenheit nicht, seine Strategie aus einem systemischen Gesichtswinkel zu beurteilen.

1NZZ Online. „‚Ospel und Konsorten‘ als Bankgeheimnis-Abschaffer“. 20. Februa 2009.
http://www.nzz.ch/nachrichten/wirtschaft/aktuell/ospel_und_konsorten_als_abschaffer_des_bankgeheimnisses_1.2048059.html
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ejCqJXMI