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Führen heisst Modellieren – aber wie?

Die uns umgebende reale Welt, insbesondere Unternehmen, Projekte, Familien und Gesellschaften können wir nur als Modelle wahrnehmen. Unser Wahrnehmungsapparat ist ein Modellierungstool. Das ist insbesondere in der Führung ein wichtiger Aspekt, denn wer die Richtung vorgibt, muss das Umfeld und die angesprochenen Menschen kennen (also modellieren) und Entwicklungen antizipieren (also voraussagen).

Modellierung und Simulation sind nicht dasselbe

Der theoretische Biologe, Robert Rosen, kommt in seinem Essay „On Models and Modeling“ zum Schluss, dass Modellierung eher eine Kunst, denn Wissenschaft sei. Er erklärt das an seiner berühmten Grafik(1).

Rosen-Grafik

Eine Simulation hat zum Ziel, das natürliche System zu beschreiben, d.h. sein Verhalten zu imitieren, um es vorauszusagen. Die innere Struktur des Simulationsmodells kümmert sich wenig um die innere Struktur des natürlichen Systems. Hauptsache, die Voraussagen stimmen!

Modellierung ist funktoriell

Demgegenüber unterscheidet Rosen ein Modell. Es hat semantische Bezüge zum externen System, das es abbildet. Die Abbildung ist in kategorientheoretischem Sinne funktoriell, indem eine Relation zwischen zwei Subsystemen des natürlichen Systems auf eine Relation zwischen den beiden Subsystembildern innerhalb des Modells abgebildet wird.

Rosen-Grafik_Funktor
Das Diagramm ist kommutativ.

 

Insofern ist ein Modell zwar viel näher an der Natur, würde aber von klassischen Wissenschaftstheoretikern als unwissenschaftlich abgelehnt, weil es die Semantik des natürlichen Systems nicht vollständig abstrahiert.

H. A. Louie erklärt den Unterschied zwischen Modell und Simulation ganz anschaulich so:

These activities are akin to the assertion that since a given curve can be approximated by a polynomial, it must be a polynomial. Stated otherwise, curve-fitting without a theory of the shape of the curve is simulation; model requires understanding of how and why a curve takes its shape.

Systemische Archetypen als Basis von Modellen

Um den Modellierungsprozess sozialer Systeme etwas zu erleichtern, gehe ich von einfachen Verhaltensmustern aus, nämlich den systemischen Archetypen, wie sie Peter Senge in der Fünften Disziplin beschrieben hat(3).  In der Kategorie der Führungssysteme sind das Limites einfacher Subsysteme. Wer schon einmal versucht hat, die Senge Archetypen zu simulieren, weiss, dass das nicht ohne weiteres gelingt. Die Archetypen sind Limites simulierbarer Systeme und als solche ausserhalb der Subkategorie der simulierbaren Systeme.

Das bedeutet, dass ein Modell immer auf Archetypen aufgebaut sein sollte und nicht umgekehrt.

 

(1) Rosen, R. On Models and Modeling.
APPLIED MATHEMATICS AND COMPUTATION 56:359-372 (1993)

(2) A.H. Louie. Robert Rosen’s anticipatory systems, foresight VOL. 12, NO. 3 2010, pp. 18-29, (Emerald Group Publishing Ltd)

(3)Senge, Peter. Die Fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 2011

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht „charismatische Persönlichkeiten“ und „Macher mit Selbstvertrauen“ grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In „Selbstüberschätzung ist positiv“ erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten?

Kürzlich erzählte ich jemandem, dass ich an Veranstaltungen wie Forschungswerkstatt über Projektmanagement oder PMCamp teilgenommen habe. Die Person äusserte Skepsis über „solche Veranstaltungen“. Sie behauptete, es komme nur darauf an, was jemand erreiche, nicht, was jemand denke. An solchen Veranstaltungen würde nur viel Zeit verbraten, um miteinander über realitätsferne Dinge nachzudenken und einander beim Beklagen von Schwierigkeiten zu bestärken.

Der Projektalltag

Ich glaube, ich weiss, was sie meint. Sie ist eine Person, die „toughe Projekte“ in Grossbanken in ganz Europa stemmt. Unter einem „toughen Projekt“ verstehe ich meist Migrationsprojekte, in denen mehrere Subcontractors mitmischen, die alle eine erhoffte Marge verfolgen, während das zu migrierende System für das Kerngeschäft des Auftraggebers überlebensnotwendig ist. Es ist vergleichbar mit einer Herztransplantation, an der verschiedene Lieferanten und Dienstleister verdienen wollen. Jedes Mal, wenn eine Schwierigkeit auftaucht, erhebt sich unter den Parteien eine Diskussion, wie man jetzt wohl am besten vorgehen soll. Jeder versucht durchzusetzen, was ihm am wenigsten an der Marge kratzt.

„Tough“ ist dabei die Tatsache, dass wenn das System zum Stichtag nicht bereit ist oder – noch schlimmer – zwar bereit sei, aber nicht fehlerfrei funktioniert –, dass dann der Auftraggeber grosse Verluste hinnehmen muss.

In solch turbulenten Projekten vergisst man gerne alle noch so hilfreichen Erkenntnisse, die an PM-Veranstaltungen diskutiert und in schönen Bücher über Führung geschrieben wurden. Man versucht, seine Haut zu retten und die „renitenten“ Projektmitarbeiter zur Kooperation zu bewegen. Ob Sie in einer turbulenten Situation einem selbstherrlichen oder eher kooperativen Führungsstil folgen, hängt letztendlich nur von Ihrer Persönlichkeit ab, nicht von guten und interessanten Leitsätzen, die Sie an letzten Veranstaltung gehört haben. Und so könnte man tatsächlich zur Überzeugung gelangen, dass das zählt, was man erreicht und nicht das, was man gelesen oder gedacht hat [1]. Aber diese Meinung ist mir zu macher- und heldenhaft. Und Helden brauchen wir nicht mehr.

Man kann nicht nicht führen

Es geht also um Führung, und es führen nicht nur Projektleiter oder –manager, wenn es diese Rolle denn überhaupt gibt. Jede Person führt, wenn sie versucht, ihre Interessen und ihre Persönlichkeit anzumelden oder gar durchzusetzen. Ich glaube aber, dass man nicht nicht führen kann. Auch graue Mäuse, die die ihr zugedachte Arbeit prompt und fehlerfrei ausführen, sich sonst aber nicht bemerkbar machen, bringen das Projekt vorwärts. Sie bringen es dadurch vorwärts, dass sie die Turbulenzen nicht erhöhen und gute Arbeit abliefern, die möglichst wenig zum Rework Cycle beitragen [2].

Geht es jedoch hart auf hart, müssen sich auch die grauen Mäuse entscheiden, auf welche Seite sie sich schlagen wollen. Wenn z.B. die Policy herausgegeben wird, dass jede Person im Projekt so viele Reports und Formulare ausfüllen muss, dass sie nicht mehr substantiell arbeiten kann, muss sich die graue Maus entscheiden, ob sie das mitmachen oder doch eher die substantielle Projektarbeit leisten will. Letztendlich kann sich niemand aus der Verantwortung stehlen.

Wo liegt denn die Verantwortung?

Das bringt mich zu der Frage, ob das ultimative Sinnkriterium der Führung tatsächlich nur darin besteht, was jemand erreicht. Es ist eben nicht so, dass nur diejenigen Projektmanager erfolgreich sind, die das Projekt termin- und budgetgerecht beendet haben. Das ist ähnlich, wie in politischen Situationen. Überlegen Sie sich einmal, welche Bundeskanzler Deutschlands oder welche amerikanischen Präsidenten „gut“ waren! Selten ist einer direkt für das verantwortlich, was in seiner Amtsperiode passiert. Es war nicht Kohl, der die Wiedervereinigung „gemacht“ hat. Sie hat nur zufällig während seiner Amtszeit stattgefunden. Es ist nicht so, dass die Amerikaner dank Kennedys Motivation als erste den Mond erreicht haben. Vielmehr war seine Vision auch die Vision der meisten Amerikanern und hat sofort Resonanz ausgelöst, so dass sie Kennedys Aufforderung gerne nachgekommen sind.

Jede Führungsintervention ist eine Fluktuation, die das System zunächst einmal zu unterdrücken versucht. Das sind die Widerstände, die uns entgegenschlagen, wenn wir etwas versuchen. Sind die Widerstände eher schwach, die Fluktuation stark genug und gibt es in der Umgebung ähnliche Fluktuationen, dann können sie das System „versklaven“, d.h. zum Kippen bringen. Im Klartext heisst das: wenn eine (Führungs-)Intervention auf fruchtbaren Boden fällt und natürlich dediziert genug vorangetrieben wurde, kann sie Erfolg haben. Damit sie aber Erfolg hat, braucht es ein Publikum, welches die Intervention akzeptiert und unterstützt. Fehlt das Publikum, kann kein Mensch etwas erreichen.

Verantwortung haben in erster Linie die Individuen der Community

Damit möchte ich die Verantwortung auf alle Projektteilnehmer verteilen. Ich fühle mich nie allein verantwortlich, weder für Erfolg noch für Misserfolg. Ich reisse gerne etwas an oder stelle Ideen zur Diskussion. Wenn ich aber zu wenig oder keine Unterstützung habe, sehe ich nicht ein, weshalb ich jemandem etwas aufzwingen sollte. Ich will gar keinen Erfolg haben, wenn er nur dadurch zustande kam, dass ich andere gegen ihre anfängliche Meinung überzeugen musste. Beispielsweise fühle ich mich für eine Terminüberschreitung nicht verantwortlich, wenn ich mir als Projektmanager eines Auftragnehmers Mühe gebe, den Termin zu halten, der Auftraggeber aber verzögert, weil er das Gefühl hat, dass die Qualität nicht stimmt.

Sicher sind einige Leser der Meinung, dass die Fähigkeit, andere zu überzeugen, ein wesentlicher Führungsbestandteil ist. Das gehört aber eher zu der Vorstellung „Hundert Mann und ein Befehl“, also ein Chef, der genau weiss, was er will und 100 Mitarbeiter, die sich vom Chef überzeugen lassen wollen. Das passt aber nicht zu Nils Pflägings dynamikresistenter Organisation, die ich im letzten Blogartikel diskutiert habe. Dort gibt es keine Chefs, die überzeugen müssen. Es gibt nur Teams hochmotivierter Mitarbeiter. Allenfalls gibt es in einem Team informelle Führer, die stets gute Ideen haben und diese manchmal etwas vorwitzig anbieten.

Ich erwarte von meinen Mitmenschen, dass sich selber eine Meinung bilden und nicht warten, bis ein Fürsprecher oder Visionär ihnen sagt, was Sache ist. Ich erwarte auch, dass jemand, der nicht gleich versteht, worum es geht, sich selber schlau macht. Mit den heute verfügbaren Hilfsmitteln im Web gibt es keine Hürden mehr.  Wer seiner Verantwortung bewusst ist, braucht keine externe Überzeugung, sondern kann sich selber eine bilden. Er stellt seine Überzeugung entweder zur Disposition oder im Dienst an der Sache bewusst hinter diejenige eines anderen.

[1] Daher empfehle ich, sich für 10% der Präsenz zurück zu ziehen (ca. einen halben Tag pro Woche) und über die Projektsituation und das, was sie mit einem macht, nachzudenken. Es genügt nicht, wenn man das beim Einschlafen tut, auch wenn man dabei auf mehr als 4 Stunden pro Woche kommt. Man muss sich während der Arbeitszeit, bewusst und intentional ausklinken, mal zusammen mit anderen vom Projekt, mal mit einem Coach, der genügend Abstand zum Projekt hat.

[2] Lancy, Peter. Development Inefficiencies – Managing The “Rework Cycle” in Complex Projects. ACLN 55/1997