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Unmögliche Gruppenentscheidungen

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen? Wir haben verstanden, dass gute individuelle Entscheidungen viel mit Intuition zu tun haben. Gibt es auch eine kollektive Intuition? Was könnte das sein?

Über Gruppenentscheidungen ist viel geschrieben worden. Wer dazu gefragt wird, stellt Konsens in den Vordergrund und versteht darunter meist Abwesenheit von Einsprachen. Aber genügt das? Ist Konsens stets anzustreben?

Das Abilene-Paradox von Jerry B. Harvey ist ein typischer Fall eines schädlichen Gruppenkonsens‘. An einem heissen Nachmittag schlug ein Gruppenmitglied (aus Langeweile? zum Spass?) vor, man könnte in das über 85 Km entfernte Städtchen Abilene fahren, um dort zu essen. Alle fanden das eine gute Idee und unterstrichen diese Meinung mit einer persönlichen Zustimmung. Nach vier Stunden waren die Leute wieder zu Hause und gaben nun zu, dass es eine Schnappsidee war, nach Abilene zu fahren, um dort schlecht zu essen.

In der Gruppe herrschte Konsens, etwas zu tun, das keines der Gruppenmitglieder wollte. Irving Janis versteht unter Groupthink einen

Denkmodus, den Personen verwenden, wenn das Streben nach Einmütigkeit in einer kohäsiven Gruppe derart dominant wird, dass es dahin tendiert, die realistische Abschätzung von Handlungsalternativen außer Kraft zu setzen

Abilene-Paradox und Groupthink sind umso wahrscheinlicher, desto höher die Gruppenkohäsion ist, wie z.B. in Projektteams, die sich agilem Projektmanagement verschrieben haben1. Scrum Teams leiden oft unter dem Abilene-Paradox2.

Gruppenentscheidungen sind aber nicht nur Groupthink unterworfen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts war das Condorcet-Paradox bekannt. Die Etablierung individueller Präferenzen in einer Gruppenpräferenz ist problembehaftet. Nehmen wir an, die Gruppe bestehe aus drei Personen, die als Gruppe drei Alternativen gewichten muss. Das können z.B. drei Projekttasks a, b und c sein, die notgedrungen nur seriell, also nacheinander durchgeführt werden können. Das Projektteam muss entscheiden, in welcher Reihenfolge die drei Tasks ausgeführt werden sollen.

  • Person 1 möchte a vor b und b vor c durchführen, in Symbolen: a < b < c
  • Person 2 bevorzugt die Reihenfolge b < c < a und
  • Person 3 findet, dass man die drei Tasks nur in der Reihenfolge c < a < b durchführen dürfe.

Stimmen wir ab! Wer ist für „a vor b“? Zwei sind dafür, einer dagegen, also entscheidet sich die Gruppe für a < b. Wer ist für „b vor c“? Wiederum zwei dafür, einer dagegen. Also ist die Gruppenmeinung b < c. Wer ist für „a vor c“? Nur einer. Wer ist also für „c vor a“? Da sind es auch zwei. Gruppenentscheidung ist also: c < a.

Die Gruppenentscheidung, die durch Mehrheitsbeschluss zustande kam, lautet also:
a < b < c < a, was natürlich ein ausgekochter Blödsinn ist. Sie sagt aus, dass wir den Task a erst starten dürfen, wenn der Task c fertig ist, der aber eindeutig erst gestartet werden darf, nachdem b und vorher a fertig gestellt wurden.

Hier wäre dann ein Stichentscheid des Gruppenvorsitzenden gefragt. Wie er es aber auch wendet, er wird in jedem Fall eine Mehrheit nieder trampeln. Er hätte die Reihenfolge gerade so gut vor der Abstimmung diktatorisch festlegen können!

1951 bewies Kenneth Arrow, dass es im Allgemeinen überhaupt unmöglich ist, aus Individualpräferenzen eine Gruppenpräferenz abzuleiten (wenn diese einigen grundlegenden Voraussetzungen gehorchen soll, die Gruppe aus mehr als zwei Mitgliedern besteht und mehr als zwei Alternativen vorliegen). Das Arrow-Theorem ist meines Erachtens eine der ganz grossen Erkenntnisse, welche uns das 20. Jahrhundert beschieden hat, vergleichbar mit den Arbeiten von Axelrod (Kooperationen) und Gödel (Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit sind unvereinbar).

Man braucht sich also gar keine Mühe zu geben: Gruppenentscheidungen, die die individuellen Wünsche widerspiegeln, sind grundsätzlich unmöglich.

Es sei denn, es herrsche von Anfang an Friede, Freude, Eierkuchen, und alle hätten dieselbe Meinung. Das wäre dann Konsens par excellence. Das würde dann so ablaufen:

Jedes Gruppenmitglied entscheidet die anstehende Frage individuell nach der Methode des „aufgeschobenen intuitiven Entscheidens“. Dann trifft sich die Gruppe und fragt die individuellen Entscheide ab. Stimmen alle überein, ist man fertig und kann den einstimmigen Gruppenentscheid umsetzen. Gibt es nur eine Abweichung, dann ist man in der Arrow-Situation. Ein Gruppenentscheid ist dann nicht möglich.

Man hofft nun, durch Argumentieren, die Meinungen zusammen führen zu können. Dadurch gewinnt die Meinung des charismatischten informellen Führers innerhalb der Gruppe. Wer seine Argumente am überzeugendsten, verständlichsten und authentischsten rüber bringen kann, dem folgen alle anderen Gruppenmitglieder, die dabei dem Attributionsfehler von Lee Ross erliegen.

Was ist der Unterschied zwischen einem charismatischen informellen Führer und einem Diktator? Der eine hat Talente, für die er nichts kann. Der andere hat sich talentlos genommen, was dem ersten automatisch in den Schoss fällt. Was denn besser sei….

1 J. McAvoy & T. Butler. The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology, Volume 49, Issue 6, June 2007, Pages 552-563

2 oose.team. Scrum Group Think. Jahr unbekannt, 2010 oder 2011

Margenpflege und gemeinsames Schulterklopfen

Eine wichtige Quelle von Projektfehlern ist die Rationalisierung. Wenn es gelingt, Arbeiten zu bündeln oder Abkürzungen zu nehmen, so kann man Aufwand sparen und dadurch die Marge erhöhen. Eine andere Rationalisierungsstrategie ist es, bei verschiedenen Kunden gleiche Projekte parallel durchzuführen.
In einer Zeit, in der „Geiz geil ist“ und niemand mehr etwas bezahlen will aber dennoch alle höchste Ansprüche haben, können die Anbieter ihre geschätzten Aufwendungen nicht mehr voll verrechnen, ohne von der Konkurrenz unterboten zu werden. Deshalb ist die Marge schon zu Projektbeginn so klein, dass kaum ein Anreiz für Qualität besteht. Kleine Auslassungen in Dokumentationen werden meistens nicht bemerkt und haben auch keine Auswirkungen. Verletzung von Qualitätsstandards werden dann im lerntheoretischen Sinne verstärkt: man hat etwas davon, wenn man Arbeiten nicht vollständig und perfekt ausführt. Solange der Kunde nichts merkt und nicht reklamiert, spart man nämlich Aufwendungen und erhöht so die Marge. Benötigt der Lieferant die Dokumentation jedoch schon während des Projekts – z.B. Installations- oder Testdokumentationen – empfiehlt es sich natürlich nicht, zu schlampen. Denn Dokumentationslücken können sich in Aufwand und Verzögerungen manifestieren, die die Einsparung an Zeit bei der Dokumentationserstellung um ein Mehrfaches übersteigen. Wenn in einem globalisierten Unternehmen jedoch mehrere in die Tiefe geschachtelten Abteilungen aus verschiedenen Konzerngesellschaften an der Bereitstellung der Projektergebnisse beteiligt sind, kann nicht mehr sicher gestellt werden, dass immer alle Ergebnisse vollständig und richtig sind.

Eine andere Quelle von Fehlern berichtet Dietrich Dörner. Wir treffen diese Fehler auch in Projekten häufig an. Sie bestehen in der Tendenz einer Gruppe von Fachleuten, sich selbst zu bestätigen, alles richtig und gut zu machen. Ein Team mit einer gewohnheitsmässig hohen Selbstsicherheit „betreibt“ das Projekt nicht mehr „analytisch“, sondern „intuitiv“. Dörner schreibt: Man glaubt zu wissen, womit man zu rechnen hat, und man glaubt sich erhaben über die lächerlichen Projektdokumentationen und Qualitätsstandards, die allenfalls für Projektanfänger gelten mögen, aber nicht für ein Team gestandener Fachleute, die vielleicht sogar noch PMI-zertifiziert sind1. Die Tendenz einer Gruppe, Kritik implizit durch Konformitätsdruck zu unterbinden, hat Janis 1972 als die Gefahr des groupthink bei politischen Entscheidungsteams geschildert2. Wir treffen sie auch zuweilen bei Geschäftsleitungen an. Wenn man „lügen“ als „sich als über alle Probleme erhaben darzustellen“ und „Meineid“ als „Unterbinden von Kritik“ interpretiert, so ist Reinhard Meys Lied eine gelungene Karikatur der beschriebenen Situation:

Der Steuermann lügt, der Kapitän ist betrunken,
und der Maschinist in dumpfe Lethargie versunken,
die Mannschaft: lauter meineidige Halunken,
der Funker zu feig’ um SOS zu funken.
Klabautermann führt das Narrenschiff,
volle Fahrt voraus und Kurs aufs Riff!

Die Ladung ist faul, die Papiere vergilbt,
die Lenzpumpen lecken und die Schotten blockiert,
die Luken weit offen und alle Alarmglocken läuten.
Die Seen schlagen mannshoch in den Laderaum,
und Elmsfeuer züngeln vom Ladebaum,
doch keiner an Bord vermag die Zeichen zu deuten.

Am Horizont Wetterleuchten; die Zeichen der Zeit:
Niedertracht und Raffsucht und Eitelkeit.
Auf der Brücke tummeln sich Tölpel und Einfaltspinsel.
Sie rüsten gegen den Feind, doch der Feind ist längst hier,
er hat die Hand an deiner Gurgel, er steht hinter dir,
im Schutz der Paragraphen mischt er die gezinkten Karten.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

2I. Janis. The Victim of Groupthink. Houghton Mifflin. Boston 1972