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Die zwei Arten schwarzer Projektschwäne

Nassim Nicholas Taleb spricht von Schwarzen Schwänen1, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert und zeigt auf, dass das viel häufiger vorkommt, als wir denken. Allerdings blenden wir diese Tatsache gerne aus. Das hat mit bekannten wissensbasierten Fehlern unseres Denkapparats zu tun – Selektivität, Hang zur Bestätigung und übermässiges Vertrauen –, die Taleb offen legt. In Migrations- und Integrationsprojekten verhindern schwarze Schwäne regelmässig ein planmässiges Vorgehen. Natürlich legt jeder Projektleiter zu Beginn des Projekts einen Plan vor, auf Grund dessen die Manager dann berechnen, was das Projekt kosten wird und ein entsprechendes Budget sprechen. Die Tatsache, dass wahrscheinlich weniger als 10% aller Migrations- und Integrationsprojekten planmässig abgeschlossen werden können (leider gibt es von der Standish Group für diese Projektsparte keine zuverlässigen Zahlen) zeigt, dass schwarze Schwäne gerade in Projekten sehr häufig sind. Wenn ich hier an das Operhaus von Sydney erinnere, dann werden die meisten Leser ausrufen: „Ja gut, das ist jetzt gerade ein sehr ausgefallenes Beispiel“ (geplant: 6 Jahre, 7 Mio, gehabt: 14 Jahre, 100 Mio), und diese Reaktion zeigt, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken solche Ereignisse als „ausgefallen“ abstempelt und isoliert. Das Beispiel ist aber höchstens im Hinblick auf den Umfang des Schadens ausgefallen, aber dennoch typisch für Projekte. Jedes Projekt hat mindestens einen schwarzen Schwan. Wir müssen jedoch zwei verschiedene Unterarten schwarzer Schwäne unterscheiden. Die eine sind Emergenzen – Konrad Lorenz sprach von Fulgurationen (fulgur: Blitz). In Projekten könnte man auch von Katastrophen sprechen. Das sind plötzlich auftretende und unvorhergesehene Ereignisse, die das Projekt in Frage stellen. In einem Projekt mussten wir ein Telekommunikationssystem migrieren. Eines schönen Sonntags rief mich der Kunde an und informierte mich, dass das neue System gehackt wurde. Nicht nur warf uns dieses Ereignis im Projektplan beträchtlich zurück, es wurde auch in der Presse breit geschlagen, was einen Imageverlust für Kunde und Lieferant bedeutete. Das war ganz klar ein schwarzer Schwan der Unterart „Katastrophe“. Fast mehr zu schaffen gibt die Unterart „Feststecken“, man denke an den buchstäblichen Granit beim Tunnelbau. Während die Unterart „Katastrophen“ nicht antizipiert werden kann, tauchen schwarze Schwäne der Unterart „Feststecken“ zuweilen in Risikoanalysen auf. Z. B. verhielt sich das oben erwähnte Telekommunikationssystem in der neuen Umgebung nicht, wie erwartet und niemand war in der Lage zu erklären, wo der Hund begraben ist. In dieser Situation gibt es nur die Hoffnung, durch minutiöses Erforschen, Testen und Reproduzieren der Sache auf die Spur zu kommen. Wie lange das aber dauert, kann niemand sagen. In der zu Beginn des Projekts durchgeführten Risikoanalyse steht als mögliche Massnahme, die in diesem Fall ergriffen werden: „Zusätzliche Ressourcen und Testmittel einbeziehen, direkte Involvierung der Entwicklung“, als hätten Entwicklung und Ressourcen gerade auf diesen Fall gewartet. Das funktioniert natürlich nie, eben gerade weil wir nicht das Opernhaus in Sydney bauen. Was kümmert es denn die (weltweite) Entwicklung, wenn in irgend einem Projekt irgendwo „im Balkan, wo die Völker aufeinander prallen“, etwas schief läuft? Wenn Ihr Projekt auf einen schwarzen Schwan der Unterart „Feststecken“ stösst, dann können sie sich schon mal auf eine grössere Verzögerung gefasst machen und sich eine Ausrede für das Steering Board ausdenken.
Projekte werden geplant und wie geplant durchgeführt, bis der erste schwarze Schwan auftaucht. Danach schwebt der Plan als Pulverdampf über dem Projektgelände und das Projekt wird meist per Reparaturdienstverhalten weiter getrieben. Im Falle des Auftretens eines schwarzen Schwans müsste das Projekt eigentlich suspendiert werden. Alle interessierten Parteien – insbesondere Auftraggeber, Management, Controlling von beiden Seiten, Kunde und Lieferant – müssen dann die Situation auf der wissensbasierten Ebene analysieren und entscheiden, wie es nun weiter gehen soll. Auf Grund dieser Entscheidungen wird ein neuer Projektplan erarbeitet, der da aufsetzt, wo das Projekt suspendiert wurde. Dann arbeitet man gemäss dem neuen Plan weiter, bis der nächste schwarze Schwan auftaucht.

1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008

Selbstverständlichkeiten müssten doch nicht gefordert werden, oder?

Für letzten Samstag musste ich ein Clubfest mit 90 Personen organisieren. Ich wollte das Fest an einem etwas originelleren Ort durchführen, als in einem Hotel. Aber wo nimmt man gleich einen Festraum für 90 Personen her? Ich beauftragte also eine mir bekannte Eventagentur zur Durchführung des Anlasses. Damit ist die vertragliche Rahmenstruktur eines Migrations- und Integrationsprojektes gegeben.

Ein Lieferant (L) mit möglicherweise einem oder mehreren Unterlieferanten (UL), ein Kunde (K) und eine Menge von Endkunden oder -benutzern, die vom Kunden bedient werden. Die Projektpartner sind der Kunde und der Lieferant. Mit den vertraglichen Abmachungen zwischen dem Lieferanten und seinen Unterlieferanten hat der Kunde nichts zu tun, genau so wenig, wie der Lieferant mit den Endbenutzerverträgen etwas zu tun hat. Typisch ist ein Telekommunikationsanbieter, der bei einem Lieferanten beispielsweise einen Voice Switch bestellt und damit Tausenden von Endkunden einen Telefonservice anbieten will. Die Material- und Informationsflüsse hingegen, können sich durchaus über die vertraglichen Bindungen hinweg setzen. So kann es sein, dass ein Unterlieferant Material direkt beim Kunden anliefern muss, während Endkunden Retouren direkt zum Lieferanten schicken können.

In meinem Eventprojekt musste ich zunächst dem Organisator meine Erwartungen bezüglich eines Raumes spezifizieren, in welchem das Fest stattfinden soll. Das ging Hand in Hand mit dem gewünschten Rahmenprogramm. Dazu legte er mir einen Katalog vor. Ich wählte „Erlebniszene Schweiz“ mit vielen bäuerlichen und ländlichen Szenen drin. Dazu passte die Scheune eines Bauerhofs als Veranstaltungslokal perfekt. Der Organisator suchte also eine Scheune in dem Raum, den ich vorgängig bestimmt hatte. Er fand ihn in Form eines Neubaus, der vom Bauherrn, dem Bauer, gerade noch nicht bezogen worden ist. Somit musste der Bauer nur noch überredet werden, die Scheune zu vermieten, was dem Organisator gelang. Nun konnte die Feinorganisation beginnen. Wer ist wofür verantwortlich? Einen Anlass „off shore“ zu organisieren ist immer teurer, als wenn der Anlass z.B. in einem Hotel stattfindet, denn man muss jeden Dessertlöffel mitbringen. Alle Tische, jeden Stuhl, jedes Salzfässchen, einfach alles muss transportiert werden, ja sogar Toilettenhäuschen mit fliessendem Wasser. Dazu brauchte es einen Wasseranschluss, die mobile Küche benötigte einen zusätzlichen Stromanschluss, etc. Es steckt viel hinter der Organisation eines solchen Anlasses, was sich im Preis der Bankettkarte niederschlug. Dennoch reichte nicht, was die Gäste zahlten. Der Club musste subventionieren. Aber eine Clubkasse ist meist bescheiden gefüllt, so dass wir uns bei jedem Extra wohl überlegten, ob oder ob nicht. Wir waren uns bewusst, dass es in der zweiten Septemberhälfte nicht mehr laue Abende gibt, entschieden uns aber dennoch gegen eine Heizung. Es genügte, dass sich in der Erfahrung des Organisators eine Heizung erübrigte. Wir hatte noch viele andere, wichtigere Dinge zu überdenken und die Zeit drängte. Soviele Leute in einem relativ kleinen Raum werden diesen schon aufwärmen. Das entsprach zwar der Erfahrung des Organisators, hat sich dann nicht bewahrheitet. Es lag vor allem an der Tatsache, dass just in diesen Tagen ein empfindlicher Kälteeinbruch stattfand und an der Architektur des Raumes: grosse, einfach verglaste Fensterscheiben erzeugten eine Kaltluftkonvektion. Hinzu kam, dass sich in der Diele eine Luke befand, so dass jedesmal, wenn die Türe geöffnet wurde, ein Zug entstand. Und die einzige und kleine Türe war fast permanent offen, weil immer jemand der Servicecrew etwas bringen oder holen musste. Resultat: alle Gäste froren und verliessen das Fest beim erst möglichen Aufbruchzeitpunkt mit der Bemerkung, dass eine Heizung ja doch eine Selbstverständlichkeit gewesen sei.

Genau das ist es, was in Migrations- und Integrationsprojekten sehr oft zu Streitereien führt. Entweder glauben die Endkunden ? oder noch schlimmer ? der Kunde, dass etwas, das nicht im Anforderungskatalog steht, eine Selbstverständlichkeit sei. Der Lieferant argumentiert, es sei nie gefordert gewesen, während der Kunde behauptet, das sei auch nicht nötig gewesen, denn es sei ja klar, dass das dazu gehöre. Mit „das“ kann eine Leistung, eine Einrichtung oder ein System gemeint sein.
In den meisten Fällen handelt es sich um etwas, woran weder Lieferant noch Kunde zuvor gedacht haben. In unserem Fall haben wir den Einsatz einer Heizung sogar noch diskutiert. Aber eine Heizung mit entsprechendem Kaliber hätte das ganze wesentlich verteuert. Dazu kommt, dass sich der Organisator auch nicht darum riss, noch eine Heizung zu installieren. Somit war die Heizung weder im Interesse des Lieferanten, noch des Kunden. In einem solchen Fall verschiebt sich Unzufriedenheit vom Kunden zu den Endkunden, so dass sie das Projekt nur indirekt tangiert. Aber grundsätzlich bleibt das Problem dasselbe: Geht etwas schief, wird eine Partei ? normalerweise der Lieferant ? zum Sündenbock erklärt, der eine Selbstverständlichkeit vergessen hat. In den meisten Fällen führt das dazu, dass der Lieferant einen Preisnachlass gewähren muss und so eine gewichtige Margeneinbusse verzeichnet.
Fast immer ist der Grund für die Unterlassung einer „Selbstverständlichkeit“ in einer Reihe von wissenbasierten Fehlern zu entdecken.
Hang zur Bestätigung: Eine vorläufige Hypothese, die auf ersten, ziemlich dürftigen Daten basiert, stört spätere Interpretationen reichhaltiger Daten1. Die Erfahrung des Organisators, dass in der zweiten Septemberhälfte noch keine Heizung nötig ist, hat uns beim Augenschein des Lokals „blind“ gemacht. Wir haben die Luke in der Diele sowie die grossen, einfach verglassten Fensterscheiben als Kältequelle übersehen.
Übermässiges Vertrauen: Beim Planen versucht man, den einmal eingeschlagenen Handlungsstrang zu rechtfertigen, indem man sich auf Anhaltspunkte konzentriert, die diese Handlungsweise nahe legen, und indem man widersprüchlichen Anzeichen keine Beachtung schnekt. Dazu kommt noch eine Bewertungsverzerrung durch einen abgeschlossenen Handlungsplan. Ein Plan ist auch eine Theorie über den zukünftigen Zustand der Welt. Er bringt Ordnung mit sich und verringert die Besorgnis1. Unser Plan hat alle beruhigt. Er enthielt die Theorie, dass es am 20. September nicht so kalt sein werde, dass man heizen müsse. Die meisten, die mit der Organisation etwas zu tun gehabt haben, haben den Plan als genügend bewertet.
Verzerrte Überprüfung: Der Planer wird zu einem bestimmten Zeitpunkt seinen Plan nochmals in Gedanken durchgehen und alle in Betracht kommenden Faktoren überprüfen. Diese Suche wird wahrscheinlich mit einer scheinbar zufriedenstellenden Anzahl berücksichtigter Faktoren enden1; doch Shepard2 wies darauf hin: „Obwohl wir uns erinnern, dass wir zum einen oder anderen Zeitpunkt jeden der verschiedenen Faktoren bedacht haben, merken wir nicht, dass wir selten mehr als einen oder zwei gleichzeitig in Erwägung gezogen haben“. Reason spricht hier von der „alles-klar-Täuschung“.
Rückschaufehler: Das Wissen um den Ausgang eines vergangenen Ereignisses führt zu einem Anstieg der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit dieses Ausgangs. Langer3 nannte dies „Kontrollillusion“1. Dass der Organisator im September schon oft ähnliche Anlässe mit Erfolg ohne Heizung durchgeführt hat, erhöhte die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass es auch diesmal ohne Heizung geht. Man beachte, dass nur die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit gestiegen ist, die mit der moteorologischen Wahrscheinlichkeit, dass es im September warm genug ist, um ohne Heizung auszukommen, nichts gemeinsam hat.
Reduzieren der Komplexität: Wenn immer jemand das Gefühl hat, etwas sei selbstverständlich und einfach, dann hat er einfach die dahinter steckende Komplexität nicht verstanden, bzw. sie in Gedanken derart reduziert, dass sie kein Problem mehr darstellt. Das kann Ignoranz sein oder einfach nur Unwissen. Die Komplexität der heutigen Welt ist dermassen hoch, dass sie alles durchzieht, wie lokal und detalliert es auch sein mag. Wir haben Komplexität als höhere Strukturiertheit begriffen. Um etwas Selbstverständliches zu erreichen, müssen wir also bestehende Strukturen entwirren und neu knüpfen. Das ist so aufändig und zeitintensiv, dass es nicht mehr selbstverständlich ist. Der Vorwurf, jemand sei bloss zu bequem oder zu geizig, um eine Selbstverständlichkeit zu leisten, ist wahrscheinlich ebenso verfehlt, wie der Vorwurf, dass Vergesslichkeit auf Faulheit basiere. In beiden Fällen ist es eine Überforderung unseres 10’000 Jahre alten Gehirnmodells gegenüber der Komplexität, wie sie sich in den letzten paar Dutzend Jahren gebildet hat.

1James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
2R.N. Shepard. On subjectively optimum selections among multiattribute alternatives. In M. Shelley & G. Bryan (Eds.), Human Judgements and Optimality. Wiley. New York, 1964
3E.J. Langer. The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 7/1975, pp185-207