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Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine Best Parctices!

In “und täglich grüsst das Murmeltier” habe ich den Bereich, in welchem Erfahrungen und damit Best Practices möglich sind, gegenüber dem Bereich abgegrenzt, in welchem Situationen so selten sind, dass keine Erfahrungen gesammelt werden können. Insbesondere habe ich behauptet, dass die erlebbaren Projektsituationen paretoverteilt seien. Ich möchte diese Vorstellung noch etwas vertiefen.

Jeder Situation ist einbestimmtes Mass an Ungewissheit assoziiert

Als Variable habe ich in dem Artikel die Beschaffenheit eines Waldbodens vorgeschlagen und dies als Metapher für eine bestimmte Projektsituation verwendet. Die Bodenbeschaffenheit ist direkt verantwortlich für unsere Trittsicherheit. Je unebener der Boden, desto unsicherer sind wir in unseren Bewegungen. Auch in Projekten ist Unsicherheit, oder besser gesagt Ungewissheit, ein wesentlicher Faktor, der für das Gelingen des Projekts direkt verantwortlich ist. Beispielsweise ist es ungewiss, ob eine bestimmte Tätigkeit in der geplanten Zeit abgeschlossen werden kann. Es ist ungewiss, ob bekannte Risiken eintreten werden, z.B. ob in einem Bauprojekt das trockene Wetter anhält oder ob es ein früher Wintereinbruch geben wird. Es ist aber auch ungewiss, ob das Projekt unerwartete Ereignisse antreffen wird. Ereignisse, die das Projekt unerwartet treffen, sind nicht vorhersehbar. Ihnen kann auch keine Wahrscheinlichkeit zugeordnet werden, weil man sie nicht kennt. Sobald man sich ein mögliches Ereignis vorstellen kann, ist es nicht mehr unvorhergesehen. Daher kann ich auch kein Beispiel eines unvorhergesehenen Ereignisses gebe. Sobald ich ein Beispiel ausdenke, ist es nicht mehr unvorhergesehen.

Es ist ziemlich sicher, dass unser Zug fahrplanmässig ankommt, wenn es keine Baustellen gibt. Die Ungewissheit über die Ankunftszeit ist mässig. Zwar kann die Lok eine Panne haben oder die Strecke kann unerwarteterweise blockiert sein. Diese Ungewissheit besteht zwar, aber sie ist relativ klein, weil diese Ereignisse selten vorkommen. Existieren auf der Strecke eine Baustelle oder ist die Lok alt und ungewartet, dann ist die Ungewissheit, ob der Fahrplan eingehalten werden kann, schon grösser. Je mehr Baustellen auf der Strecke existieren, desto grösser die Ungewissheit.

Für Situationen sehr hoher Ungewissheit können wir keine Erfahrung sammeln, keine Intuition aufbauen und keine Best Practices angeben

Mässige Ungewissheit haben wir schon oft erlebt und uns eine gewisse Erfahrung dafür angeeignet. Hingegen sind wir auf grosse Ungewissheit, wie sie in wirklich komplexen Projekten anzutreffen ist, schlecht vorbereitet. Das bedeutet, dass wir für Projektsituationen mit grosser Unsicherheit keine Erfahrungen aneignen können. Und deshalb fehlt uns dafür auch jegliche Intuition, denn Intuition ist nach Herbert Simon einfach nur Wiedererkennen.

Situationen gänzlich ohne oder mit sehr geringer Ungewissheit gibt es nicht. Daher ist die Häufigkeit dort auch Null. Die Häufigkeit hat ein Maximum aber einer gewissen minimalen Ungewissheit. Das sind die alltäglichen Situationen. Wir haben dafür viel Erfahrung gesammelt und sind uns diese Ungewissheit gewohnt.Situationen mit mehr Ungewissheit werden immer seltener. Viele erleben Situationen mit sehr, sehr hoher Ungewissheit nur ein oder zwei Mal im Leben. Daher können sie dafür auch kein Gefühl entwickeln und keine Erfahrungen sammeln. Die Häufigkeit der Situationen mit hoher Ungewissheit nimmt aber nicht so stark ab, wie bei einer Normal- oder Exponentialverteilung. Situationen mit hoher Ungewissheit sind häufiger, als man denkt.

Die Paretoverteilung kennen wir auch bei der Verteilung der Grösse von Städten. Eine Ansiedlung ist erst eine Stadt, wenn sie eine bestimmte Einwohnerzahl hat. Darunter ist die Häufigkeit Null. Kleine Städte gibt es viele, grosse Städte weniger und Riesenstädte kommen selten vor, aber nicht so selten, dass man sich nicht noch grössere Städte vorstellen kann. Es ist gut denkbar, dass die grössten Städte an Einwohnerzahl in ein paar Jahren überholt werden.

Was bezahlen Sie für eine gute Formel?

In seinem neusten Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken”, erklärt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman, warum Algorithmen und Automatismen der Intuition in gewissen Fällen überlegen ist. Er stützt sich dabei auf ein “kleines verstörendes Buch” von Paul Meehl, Clinical vs. Statistical Prediction A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, in welchem dieser nachweist, dass Algorithmen, die einige wenige Variablen verarbeiten, den intuitiven Urteilen von Experten überlegen ist. Kahneman diente kurz nach der Lektüre von Meehls Büchlein in der israelischen Armee und hatte den Auftrag, ein Verfahren zur Evaluation von Soldaten zu entwickeln, die für kombattante Einsätze geeignet sind. Das bis dahin verwendete Verfahren basierte auf Interviews, die von Experten mit Menschenkenntnis durchgeführt wurde. Kahneman ersetzte es durch einen Fragenkatalog zu sechs Charaktereigenschaften. Die Interviewer mussten jeder Antwort eine Note zwischen 1 und 5 vergeben. Eine Formel wertete die Ergebnisse statistisch aus. Zunächst löste das Verfahren beinahe eine Meuterei aus, weil die Interviewer sich zum Roboter degradiert sahen und nicht glaubten, dass eine Formel ihrer Intuition überlegen sein soll.

Kahneman zeigte in mehreren Untersuchungen, dass ein einfaches Modell, das auf wenigen Variablen beruht, in turbulenten Umgebungen leicht bessere Ergebnisse zeitigt, als jede intuitive Voraussage. Er erinnert an die Feststellung Herberts Simons: Intuition ist nicht mehr und nicht weniger als Wiedererkennen. Es ist dasselbe, wie einen guten Bekannten wieder zu erkennen. “Wissen ohne zu wissen” ist kein charakteristisches Merkmal der Intuition, es ist mentaler Alltag.

Kahnemans Ausführungen erinnern mich an das Erstellen eines (System Dynamics) Modells. Die Kritik, ein Modell sei zu arm, weil es die Wirklichkeit auf ein paar wenige Variable reduziere, greift zu kurz, denn die Reduktion auf ein paar wenige Parameter ist nicht ein Nachteil, als vielmehr ein “Feature”. Es gibt keine schönere Bestätigung für die Nützlichkeit von Modellen, als Kahnemans Erkenntnisse. Unsere Handlungen und Entscheidungen basieren auf Voraussagen. Beispielsweise sind Projektpläne eine Art Vorwegnahme der Zukunft. Je intransparenter ein Zusammenhang ist, desto mehr verkommt eine prädikative Voraussage zum reinen Würfelspiel. In sehr volatilen Situationen, wo sich keine Erfahrung und keine Intuition aufbauen kann, hilft ein Modell oder ein formales  Verfahren, der Kontrollillusion entgegen zu wirken. Intuition verrauscht in volatilen Situationen schnell.

Bleibt immer noch die Tatsache, dass man in Projekten nicht gewillt ist, einem Modell zu folgen. Zwar haben alle zertifizierten Projektmanager Zeit, einen Projektstrukturplan zu machen und sich der Illusion hinzugeben, er könnte das Projekt in irgend einer Weise repräsentieren. Es wäre nützlicher, die Anfangssituation des Projekts mit einem halben Dutzend voneinander unabhängiger Variablen zu beschreiben und in einem Modell vorauszusagen, wie sich das Projekt entwickeln könnte.

Worin unterscheidet sich Instinkt von Intuition?

Beim Nachdenken über Intuition kommt immer wieder der Begriff Instinkt in’s Gespräch. Wo liegt der Unterschied?

Instinkt ist ein automatisches Ablaufen einer Reaktion aufgrund eines Schlüsselreizes. Instinkt wurde weitgehend synonym mit “Trieb” verwendet. Triebe sind vorwiegend im Zusammenhang mit der Befriedigung existenieller Bedürfnisse aktiv, so z.B. im Zusammenhang mit Sex. Das Kopfdrehen beim Erblicken eines möglichen Sexpartners, dessen Äusseres gewisse Schlüsselreize auslöst, ist ein typisch instinktives Verhalten.
Instinkte wurden in den 1950er Jahren von Konrad Lorenz intensiv erforscht. Nach ihm geriet der Begriff ein wenig aus der Mode. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten1.

Über solchen physiologisch “fest verdrahteten” Automatismen gibt es beim Menschen zwei komplementäre Systeme, die Hand in Hand funktionieren. Das System 1 kann sehr schnell Muster erkennen und komplexe Zusammenhänge erfassen. Es unterhält im assoziativen Gedächtnis kohärente Vorstellungen der wahrgenommenen Welt. Das System 2 verarbeitet die Eindrücke, Gefühle und Neigungen von System 1 zu Überzeugungen, Einstellungen und Absichten und ist zuständig für gezielte Gedächtnissuche, komplexe Berechnungen, Planungen und Vergleichen2.

System 1 verbindet ein Gefühl kognitiver Leichtigkeit mit Wahrheitsillusionen, angenehmen Gefühlen und verminderter Vigilanz und ist immer auf der Suche nach Ursachen. Die Aktivität von System 2 ist langsam, mühsam und manchmal fast mit physischem Schmerz verbunden. Daher vermeiden wir wenn immer möglich den Gebrauch von System 2. Aber keines der beiden Systeme kann das andere in seiner Funktion ersetzen. Hingegen ist wahrscheinlich nur System 1 lebensnotwendig.

System 1 ist der Sitz der Intuition, wenn es nicht gar damit gleichgesetzt werden kann. System 2 könnten wir mit dem Verstand identifizieren.

Es gibt jedoch keine strikten Grenzen zwischen Instinkt und den beiden Systemen. Dave Pollard setzt Instinkt und Intuition sogar gleich!3 Während Instinkte nicht reguliert und nur sehr schwer zu unterdrücken sind, arbeiten System 1 und System 2 Hand in Hand und beeinflussen einander. Allerdings ist System 2 sehr faul und lässt sich gerne von System 1 die Arbeit abnehmen. Dazu kommt, dass System 1 dem System 2 immer vorgaukelt, dass es bereits “vernünftige” Lösungen gefunden habe und dass System 2 weiterhin ausruhen könne und nicht aktiv zu werden brauche.

Die Intuition ist also lebensnotwendig und zentral. Sie vermag Wahrnehmungen sehr schnell mit archetypischen, kulturellen und persönlichen Gedächtnisinhalten zu assoziieren, zu denen der Verstand schon aufgrund seiner Langsamkeit nie vorzudringen vermag. Aber die Intuition schliesst vorschnell und erfindet “Tatsachen”, wenn sie fehlen. Aus der Intuition schöpfen wir Geschichten und Märchen über die Kohärenz von Welten, die es wahrscheinlich gar nicht gibt.

1Wikipedia, Instinkt, letzte Bearbeitung Aug. 2012

2Kahneman, D. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012. Im Abschnitt “Affektheuristik” des Kapitels 9: “Eine leichtere Frage beantworten”.

3Pollard, D. Intuition, Chemistry and Heart-Sense. Dezember 2009

Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner

Beantworten Sie spontan und intuitiv folgende Frage: Wenn eine Flasche Wein 10.80 Euro kostet und man weiss, dass der Wein 10 Euro teurer ist, als das Flaschenglas, wie viel kostet dann das leere Glas?

Die Intuition kommt zuerst

Die Aufgabe wird im ersten Moment von allen Menschen intuitiv falsch beantwortet. Nur bei schätzungsweise etwa 1-2% legt der Verstand ein Veto ein. Der Rest gibt sich nicht einmal die Mühe, das Resultat zu überprüfen. Wenn Sie überhaupt gestutzt haben, dann verdanken Sie dies dem Kontext, in welchem die Aufgabe gestellt worden ist (im einem Blog über Komplexitätsmanagement). Wäre eine entsprechende Aufgabe (natürlich nicht in einer so primitiven Form) in einem Projekt aufgetaucht, Sie hätten die falsche Antwort problemlos akzeptiert. Ausserordentlich schlecht schneidet die Intuition bei der Beurteilung statistischer und probabilistischer Grössen ab, und um solche Informationen geht es häufig in Projekten.

Dass Menschen solche Aufgaben intuitiv falsch lösen, beweist, dass die Intuition nicht innerhalb der eigenen Lebensspanne aus eigenen Erfahrungen erzeugt worden ist. Was Sie sich in Ihrem Leben an Erfahrungen angeeignet haben, hat ihr intuitives System sorgfältig ausgewählt und zensiert. Und es gehört zu den Leistungen des intuitiven Systems, Ihnen vorzugaukeln, dass Sie in Ihrem bisherigen Leben nützliche Erfahrungen zugelegt haben, mit denen Sie komplexe Systeme kontrollieren können. Man nennt das den Hindsight Bias – den Rückschaufehler.

Ist Erfahrung in Projekten nützlich?

Im Bild "Gala betrachtet das Mittelmeer" von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html
Im Bild “Gala betrachtet das Mittelmeer” von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html

Das intuitive System kann Muster bilden und erkennen. Als Resultat davon kann das intuitive System ausgeben, welche Handlungsalternativen in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aber genau das ist in Projekten, die definitionsgemäss erst- und einmalig sind, nicht willkommen! Man nennt es Frequency Gambling und Similarity Matching, zwei Heuristiken, die Projekte leicht gegen die Wand fahren können. Solche Heuristiken sind mächtige affektive Kräfte, die natürlich einmal einen Sinn hatten, aber in modernen Projekten eher gefährlich sind.

Die Fähigkeit des intuitiven Systems, Muster zu bilden und zu erkennen, geht so weit, dass wir auch dort Zusammenhänge wahrnehmen, wo möglicherweise gar keine sind. Der Nobelpreisträger David Kahneman schreibt:

Wir suchen unwillkürlich überall nach Mustern, wir glauben fest an eine kohärente Welt, in der Regelmässigkeiten nicht zufällig auftreten, sondern die Folge … [von] Kausalität oder der Intention eines Handelnden sind. Wir erwarten nicht, dass Regelmässigkeit durch einen Zufallsprozess hervorgebracht wird, und wenn wir eine scheinbare Regel erkennen, verwerfen wir schnell die Annahme, der Prozess sei in Wahrheit ein zufallsabhängiger1.

Wir sollten auch dem Verstand eine Chance geben

Die Intuition induziert in neuen Situationen häufig eine falsche Antwort. Projekte sind definitionsgemäss neue Situationen. Wir sollten uns unbedingt die Zeit nehmen, unsere intuitiven Wahrnehmungen und Einschätzungen durch den Verstand überprüfen.
Eine reine Strategie “des rationalen Durchdringens einer Problemstellung”, wie es Professor Kruse nennt, gibt es gar nicht2. Die Intuition ist immer im Driverseat. Aber sie gibt sich alle Mühe, uns im Glauben zu lassen, dass ihre Einschätzung richtig ist und völlig genügt. Und da unser Verstand sehr faul ist, lässt er sich nur allzu gern davon überzeugen. Es geht also nicht darum, eine Strategie der intuitiven Wahrnehmung und Einschätzung einer komplexen Situation zu fordern. Diese findet sowieso statt. Es geht darum, zu rationaler Überprüfung intuitiver Einschätzungen zu ermuntern. Ich meine dabei nicht “ausführliche Überprüfung”. Das ist sowieso prinzipiell unmöglich. Es geht mir nur darum, dass wir uns angewöhnen, unsere ersten Einschätzungen auf Plausibilität zu überprüfen.

1Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012. Abschnitt “Ursache und Zufall” in Kapitel 10.
2Prof. Peter Kruse, Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?

Titel nach einem geflügelten Wort von William B. Rouse:

Humans, if given a choice, would prefer to act as context-specific pattern recogizers rather than attempting to calculate or optimize”

(aus Models of Human Problem Solving, 1981)

Komplexität, auf das Individuum bezogen

Der meistgelesene Artikel meines Blogs ist Komplexitätbegriff auf das Individuum bezogen. Das deutet darauf hin, dass es vielen Menschen ein Bedürfnis ist, mit Komplexität umgehen zu können. Dabei versteht zwar jeder etwas anderes unter Komplexität, aber allen dämmert es wohl, dass wir uns in einer ernsthaften Bedrouille befinden. Musik

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.
Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Projekte sind heute global und können Auswirkungen haben, die sich auch lange nach Projektende noch manifestieren. Wenn z.B. ein europäisches Land Projekte lanciert, welche eine stärkere Besteuerung der hohen Einkünfte und die Senkung des Pensionierungsalters vorsehen, dann hat das Auswirkungen auf das sonst schon instabile europäische Wirtschaftssystem und kann lange nach dem Amtsende des Präsidenten, der die Projekte in Auftrag gab, zu unvorhergesehenen Entwicklungen führen, die meistens katastrophal und selten positiv sind. Die Abwanderung der hohen Einkommen, der Abfluss der Geldmittel in die ärmeren Regionen und die Altersarmut können sich gegenseitig nach nichtlinearen Gesetzmässigkeiten beeinflussen. Mnsik.

Der Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung in Frankfurt, Wolf Singer, sagt:

Wir sind unfähig, nichtlineare Phänomene zu erfassen. Das klingt zwar abstrakt, erklärt sich aber aus der Evolution: Im Kleinen, und nur darauf ist unser Gehirn eingestellt und nur daran ist es angepasst, verhält sich die Welt linear. Diese Unfähigkeit ist auch kein Wunder, denn nichtlineare Vorgänge sind nicht vorhersagbar, das Hirn als prädiktives System wäre also überfordert1

Das ist also der Grund unseres Missbehagens, wenn uns die Komplexität eines Projekts persönlich plagt. Unser Gehirn ist gar nicht fähig, globale Projekte mit langfristigen Auswirkungen richtig zu planen und durchzuführen. Es gibt jedoch Hilfsmittel und “Krücken”, die uns helfen, nichtlineare Phänomene zu erfassen. In den meisten Fällen handelt es sich um Simulationstools. Der Einsatz solcher Tools geht aber nicht gerade mit kognitiver Leichtigkeit einher, d.h. sie erfordern eine verstandesbezogene Anstrengung. Wir sind wahre Meister, wenn es darum geht, diese zu verhindern. Unsere Intuition schaukelt uns immer vor, dass die von ihr gefundenen Lösungen genügen. Zusätzlich gibt es heute mehr Experten denn je, die uns glauben machen wollen, dass es nichts besseres gebe als die Intuition, um mit Komplexität umzugehen. Msink.

Hier ein kleines Laborexperiment: eine Flasche Wein kostet 10.50 Euro. In diesem Preis ist natürlich alles inbegriffen, Wein und Flaschenglas. Man weiss, dass der Wein 10 Euro mehr kostet als das Glas. Beantworten Sie schnell und intuitiv die Frage, wieviel das Glas kostet.

Die meisten Menschen, die die Frage nicht kennen, beantworten sie intuitiv falsch. Das wäre auch kein Problem, aber es kommt ihnen nicht in den Sinn, ihr Resultat kurz zu überprüfen, indem sie zurück rechnen. Die Intuition führt mühelos zu einer Lösung. Zurück zu rechnen wäre aber ein kognitiver Aufwand, den die unbewusste “Denkmaschine mit allen Mitteln zu verhindern versucht. Misnk.

Der bekannt Psychologe Daniel Kahneman präsentiert in seinem neuen Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken” ein paar verblüffende Muster kognitiver Leichtigkeit2. Wann haben Sie zuletzt gegessen? Was kommt Ihnen beim Wortfragment “uppe” in den Sinn. Da ich Sie danach gefragt habe, wann Sie zuletzt gegessen haben, werden Sie jetzt vermehrt ans Essen denken und “uppe” zu “Suppe’ ergänzen. Hätte ich Sie jedoch zuerst gefragt, ob Sie auch schon Mal auf einen Hügel mit Rundgipfel gestiegen seien, hätten Sie “uppe” eher durch “Kuppe” ersetzt. Das finden Sie selbstverständlich? Ist es Ihnen z.B. in einem Projekt immer bewusst, warum Sie die und die Aussage machen, Anweisung geben, Task oder Methode wählen, etc.? Sie glauben, dass das auch nicht nötig ist? Ein Projekt kann ganz verschiedene Verläufe nehmen, je nachdem, was die beeinflussenden Kräfte denken und daraufhin entscheiden.

Welche sibirische Stadt hat mehr Einwohner? Novokusnezk oder Minsk? Novokusnezk hat ungefähr eine halbe Million, während Minsk nur etwas mehr als 300’000 hat, aber Minsk liegt nicht in Sibirien und nicht einmal in Russland. Wenn Sie auf Minsk getippt haben, dann aus zwei Gründen: erstens ist der erste Name schwerer auszusprechen und verlangt von Ihnen eine kognitive Anstrengung und zweitens haben Sie im Verlauf dieses Artikels einige Male Wörter gelesen, die sich wie “Minsk” buchstabieren. Kahneman erklärt, dass mehrmalige Wiederholung die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, damit das intuitive Denksystem dem verstandesmässigen System unwahre Aussagen als wahr unterjubeln kann.

Es geht also nicht darum, alternative Projektmethoden zu finden, wie z.B. Agiles Projektmanagement. Auch agile Methoden verhindern nicht, dass wir und damit das Projekt Opfer unseres automatischen und unbewussten Denksystems werden. Es geht vielmehr darum, unseren Verstand einzusetzen, um die intuitiven Wahrnehmungen zu überprüfen und um Werkzeuge zu gebrauchen, die z.B. nichtlineare Phänomene erfassen können. In Projekten und anderen Managementsituationen ist genügend Zeit dafür vorhanden.

Es gibt “tausend” Mechanismen, die verhindern, dass wir unseren Verstandesapparat einsetzen. Er ist langsam und teuer im Betrieb. Aber ohne unseren Verstand unterscheiden wir uns nicht von andern höheren Säugetiere. Auch eine Kuh hat Intuition und eine automatische schnelle Wahrnehmung. Brauchen wir also unseren Verstand!

1Reinhard Breuer. Hirnleistungen sind “begrenzt und eklektisch” – Wolf Singer in Heidelberg. SciLogs 26. März 2010

2Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012

So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen!

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen 1 mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger – wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind – endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

1Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Sind Sie auch stolz auf Ihre Intuition wie Gerd Gigerenzer?

Im der Novemberausgabe des Swiss Leader Magazin 2009 kommt Gerd Gigerenzer zu Wort – “der meistzitierte Psychologe im deutschsprachigen Raum” 1. Er macht auf die Macht der Intuition aufmerksam. Er bezeichnet die Intuition als “Intelligenz des Unbewussten”, die komplexen Umwelten nur wenige Informationen entnimmt und daraus entscheidet, welchen Regeln wir in unseren Entscheidungen folgen. Gigerenzer lobt diese verblüffende Fähigkeit unseres Gehirns als den raffiniertesten Denk- und Computerstrategien überlegen, räumt am Schluss jedoch ein, dass sie uns fehlleiten kann.

Ich finde Gigerenzers Beschreibungen menschlicher Entscheidungsheuristiken jeweils sehr spannend. Aber ich finde es äusserst gefährlich, unsere Heuristiken als einer komplexen Welt angepasst zu empfehlen. Sie entwickelten sich vor vielen zehntausend oder wahrscheinlich eher hunderttausend Jahren und waren auf das Überleben in der damaligen Welt zugeschnitten. In den letzten hundert Jahren – also sozusagen innerhalb “no time” – haben wir die globale Komplexität der Welt jedoch derart gesteigert, dass wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht mehr unmittelbar wahrnehmen können. Die Intuition ist nur dann hilfreich, wenn wir unsere Entscheidungsregeln auf Grund von Erfolg und Misserfolg anpassen können. Das ist wegen der gesteigerten globalen Komplexität heute jedoch nicht mehr immer möglich. Intiution mag in einer materiellen Welt nützlich sein, wenn uns unmittelbar nach einer falschen Entscheidung ein Ziegelstein auf den Kopf fällt. In einer Welt jedoch, die vorwiegend aus Informationen besteht, die zuerst dreimal um die Erde reisen, sich dabei gegenseitig überholen und ein Dutzend mal transformiert werden, bevor uns der Stein auf den Kopf fällt, ist Informationen ignorierende Intuition nicht mehr brauchbar.

In den vergangenen vierzehn Tage habe ich zwei Mal ein Bierspiel moderiert. Die Bestellentscheide waren immer Bauchentscheide. Kein Teilnehmer machte sich Gedanken darüber, was er wirklich braucht, wie viele Runden die Lieferfrist beträgt, wieviel Material tatsächlich in der Supply Line steckt, etc. Die Ergebnisse der Bierspiele waren denn auch entsprechend ungenügend.

Sebastian Hetzler fordert “Brain supporting environments”, um sich in unserer komplexen Welt zurecht zu finden2. Er vergleicht sie mit Kommandozentralen im Zweiten Weltkrieg. Dort waren grosse Kartentische, auf denen Hilfspersonal auf Zuruf der Kommandanten, die aus erhöhter Position auf die Karten herunter schauten, mit langen Stangen Spielzeugschiffe und -panzer verschoben.

Nein, ich bilde mir nichts ein auf meine Intuition, die zwar verblüffend schnell, aber eben nur regelbasiert funktioniert. Wir brauchen sie, weil die Alternative – das effektive Denken – zu energieaufwendig und zu langsam ist. Ich persönlich würde es begrüssen, das wissenbasierte Denken zu fördern, so dass die Evolution Wege findet, es zu beschleunigen und effizienter zu machen. Das kann allerdings dauern…..

1 Gigerenzer G. Bauchentscheidungen – die Intelligenz des Unbewussten. Swiss Leader Magazin. November 2009
2Hetzler S. “Brain supporting environment” für Entscheide in komplexen Systemen.Rosch-Druck. Schesslitz, 2008

Planen versus imaginative Zieldefinition

Gestern las ich im Buch Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens, das Gerd Jüttemann dieses Jahr im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag herausgegeben hat. Darin schreibt Jürgen Kriz (nein, nicht der Systemiker Willi Christian Kriz), dass es zwei Grundlagen des Erwägens gebe. Eine ist das “präzise Durchrechnen von Alternativen aufgrund von geschätzten Werten und deren Wahrscheinlichkeiten”, also das “rational-analytische Durchkalkulieren von Alternativ-Bäumen”. Die andere hat eher mit “Imagination von vagen Zukunftszielen” zu tun. “Man nähert sich somit dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer”.

Mir scheint, dass Kriz hier genau das beschreibt, das wir ständig in Projekten antreffen: Der Projektverantwortlich will analytisch planen, der Auftraggeber hat hingegen bloss vage Zielvorstellungen, die er erst während der Projektdurchführung konkretisieren kann. Das Planerische sind Prozesse der linken Hirnhälfte, das Intuitive jedoch stammt aus der rechten Hirnhälfte. Projekt heisst aber das Vorausgeworfene, das Projezierte. Das hat etwas mit Visionen zu tun, und diese stammen aus der rechten Hirnhälfte. Ein Auftraggeber ist gar nicht in der Lage, seine Ziele und Anforderungen zu konkretisieren. Könnte er das, hätte er keine Visionen und damit gäbe es kein Projekt.

Konflikte in Projekten sind also meist Konflikte zwischen den beiden Gehirnhälften