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Die törichte Sonne und der hochmütige Mond

Als Beispiel für eine Learning Story möchte ich das Problem eines kleinen, handlichen Projekts in eine Fabel fassen. Ich kann hier leider nicht näher auf die Projektumstände eingehen, weil es möglicherweise nicht im Sinne der Parteien sein könnte, wenn ich das noch nicht ganz beendete Projekt in die Öffentlichkeit trage. Das ist aber weiter auch nicht nötig, denn eine Learning Story soll ja eben eine Lehre enthalten, die immer wieder auf Projekte angewendet werden kann.

Als die aufsteigende Sonne einmal auf den Mond traf, der sich ebenfalls (noch) am Morgenhimmel tummelte, da dachte sie, wie angenehm es sein müsse, so cool und ruhig zu sein, wie es der Mond ist. Sie war ja ständig am brodeln und litt manchmal etwas unter ihrem inneren Feuer. Da begann sie, den Mond zu loben, wie schön sein Silberschein sei, und dass sie viel darum gäbe, wenn sie dieses Silber einmal für eine kurze Zeit ausprobieren dürfte. Der Mond war geschmeichelt und überlegte sich, dass vielleicht ein wenig vom Glanz und der Grösse der Sonne an ihn abfallen möge, wenn er der Sonne den Gefallen tut und ihr vorübergehend einen Teil seines Silberscheins gibt. Also beredete er mit der Sonne die Einzelheiten der Übergabe. Doch kaum war das bisschen kühlen Silberscheins, das der Mond abtreten konnte, auf der Sonne angekommen, verpuffte er und wurde von der Hitze und dem gleissenden Licht aufgezehrt. Die Sonne verlor nichts. Der Mond jedoch hat seinen noblen Silberschein eingebüsst und zeigt sich von da an mit vielen Flecken.

Wenn Du etwas a fonds perdu investierst in der Hoffnung, dass es Früchte tragen mag, dann solltest Du genau abklären, welche Möglichkeiten überhaupt bestehen (sollte eigentlich klar sein….). Nicht nur der Mond musste an der Abklärung interessiert sein. Die Sonne hätte sich ebenfalls fragen müssen, ob ihr Wunsch nach Kühle – auch nur probehalber – erfüllbar sein kann. Denn auch die Sonne hatte natürlich Aufwand. Und so schnell muss sie vom Mond nichts mehr erwarten. Zudem werden sich der törichte Wunsch der Sonne und die hochmütigen Gedanken des Mondes am Himmel schnell herum sprechen und nicht gerade zu ihrem Image beitragen.

Die Reduktion des Hauptproblems des Projekts auf das Allerwesentlichtste und das Finden einer passenden Geschichte, welche kurz und einprägsam das Problem chiffriert, sind zwei Schwierigkeiten, die nicht zu unterschätzen sind. Obwohl das Hauptproblem offenkundig war, war es noch lange nicht klar, welche Elemente wie in einer Geschichte abgebildet werden können. Z. B. lassen die Archetypen, aus denen Geschichten aufgebaut sind, kaum einen Zugang zum Begriff „Unternehmensstruktur“. Natürlich kann man mit König, Prinz, Grafen und Lakaien eine Hirarchie abbilden, aber dennoch lassen sich nicht alle Aspekte einer Unternehmensstruktur ausleuchten. Die Transformation „Projektgeschichten, wie sie die Projektmitarbeiter erzählen —> Integration —> Reduktion auf das Wesentliche —> Learning Story (Fabel, Metapher, Allegorie, Märchen, Witz)“ erfordert Kreativität und Talent.

Investieren Sie in Expertenwissen!

Ich möchte nochmals auf die gestrige Geschichte zurück kommen, weil sie in Projekten wichtig ist. Es handelt sich nämlich auch wieder um so eine Mode, die alle Beteiligten – sehr zu ihrem Nachteil – gemeinsam generieren. Jeder meint, der andere sei schuld, aber tatsächlich hat jeder zu gleichen Teilen Schuld an der Misere. Es ist wie im Bierspiel, wo alle dem jeweils anderen oder externen Faktoren die Schuld geben. Hier meint der Kunde, der Lieferant schlampe, ist aber nicht bereit, mehr zu bezahlen. Das Projektmanagement des Herstellers nervt sich über den lausigen Support des Competence Centers (Entwicklung und/oder Produktemanagement), ist aber nicht bereit, das Projekt zu stoppen, wenn nicht mehr Expertenwissen zur Verfügung steht. Das Competence Center klagt darüber, dass das Management zuwenig Ressourcen bereit stellt, ist aber nicht bereit, den Support von zusätzlichen Projekten abzusagen. Das Management schliesslich schimpft auf die Projektleitung, die das Projekt dermassen schlecht abwickelt, dass die Kunden Penaltyforderungen stellen oder gar davon laufen, ist aber nicht bereit, in zusätzliche Ressourcen zu investieren.

Diese Situation wird klarer, wenn wir sie in einem Diagramm darstellen. Sie können das Diagramm vergrössern, indem Sie darauf klicken.

Starten Sie im Kreis B1 bei der Anzahl Migrations- und Integrationsprojekten, die ein Konzern weltweit durchführt. Je mehr das sind, desto mehr kommt der Produktmanager unter Druck, desto weniger Wissen ist also in den einzelnen Projekten verfügbar. Das Projekt kommt in’s Stocken, weil die offenen Fragen nicht schnell genug beantwortet werden können. Der Kunde ist unzufrieden. Die Marktnachfrage nach Produkten dieses Konzerns sinkt, die Anzahl Projekte geht zurück (und damit auch der Erfolg dieses Konzerns). Hier treffen wir wieder eine alte Bekannte, nämlich die Verzögerung. Zwischen der Unzufriedenheit einzelner Kunden und dem Rückgang des Erfolgs ist eine grosse zeitliche Lücke. Wenn das Management den kriechenden Geschäftsgang jedoch wahrnimmt, ist es meistens schon zu spät, um Gegenmassnahmen zu treffen.

Gehen Sie jetzt in den Kreis B2: Jeder Kunde hat eine gewisse Schwelle, ab der er ernstlich böse wird. Dann muss der Hersteller Penalties bezahlen. Spätestens dann stellt das Management fest, dass eigentlich in zusätzliche Expertise investiert werden müsste. Tut es dies dann auch, dann kann das verfügbare Wissen erhöht werden und die Projekte laufen weit erfolgreicher ab. Das Erreichen der angestrebten Expertenkapazität verzögert sich wieder einmal beträchtlich gegenüber dem Zeitpunkt der Investition. Das ist der Grund, weshalb solche Managementinterventionen meist zu spät greifen. Das Management übersieht die eingebauten Verzögerungen.

Der Kreis R1 generiert einfach neue Projekte. Indem der Konzern interessante Produkte anbietet, kann er sie in Migrations- und Integrationsprojekten ausrollen. Je mehr er das tut, desto bekannter werden die Produkte und desto grösser die Nachfrage in Form von RFQs.

Dieses Muster heisst Growth and Underinvestment. Peter Senge hat es 1990 in seinem Buch Die Fünfte Disziplin zusammen mit neun anderen sogenannten Archetypen beschrieben1.
In Growth and Underinvestment nimmt die Variable, an derer Stelle die Anzahl Migrations- und Integrationsprojekte steht, zunächst zu, flacht dann ab und kollabiert danach mehr oder weniger schnell. Dieses Schicksal ereilt jeden Bestand, der anfangs erfreulich wächst, wenn nicht ganz von Anfang an und dann immer parallel zum Wachstum in Kapazitäten investiert wird. Das ist der einzige Hebel, den Sie in diesen Zusammenhängen in der Hand haben. Nutzen Sie ihn!

1Peter Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lebenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1997