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Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge “stolpern”, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Komplexität ist für Manager, was Knoblauch für Drakula

Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:

  • niedrigere Betriebskosten
  • höhere Transparenz
  • erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen

Komplexitätsdimensionen

Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie “Mastering Complexity” analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
  • die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
  • die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.

Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus “Komplexitätsfalle”. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.

Warum reduzieren und nicht erhöhen?

Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.

Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in “gute” und “schlechte” Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte “schlechte” Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von (“guter”) Komplexität immer entsteht.

Augenwischerei

Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: “Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne”. Es wäre zu entgegnen:

  • Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
  • Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
  • Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.

Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.

1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.

Veränderungen und Komplexität

Ein (soziales) System muss sich laufend an die Umwelt anpassen, mit der es hauptsächlich durch Kommunikation interagiert. Die Anpassung manifestiert sich in Veränderungen, die das System durchläuft. Veränderungen können die Dimensionen Ziele, Absichten, Strategien, Struktur, Kultur, etc. betreffen. Anpassung an die Umwelt ist aber nicht der einzige Auslöser von Veränderungen. Veränderungen geschehen sogar in isolierten System aufgrund des Entwicklungs- und Reifeprozesses.

Natürlich geschehen die Veränderungen nicht in regelmässigen Abständen, aber nach einer hinreichend langen Zeit können wir die Anzahl Veränderungen durch die verstrichene Zeit dividieren, um eine durchschnittliche Veränderungsrate zu erhalten, die in Anzahl Veränderungen pro Zeiteinheit gemessen ist, z.B. fünf Veränderungen pro Woche. Nach jeder Veränderung hat das System einen anderen Zustand, z.B. nach der i-ten Veränderung Vi hat es den Zustand Zi. Die Zustände können sich alle grundlegend unterscheiden, einige können sich gleichen oder sogar identisch sein. Nach einer Veränderung kann diese u.U. wieder rückgängig gemacht werden, wenn sie sich nicht bewährt hat. So wurde im Jahre 2005 in Zürich mit einer neuen Kantonsverfassung das konstruktive Referendum eingeführt, das sich jedoch nicht bewährt hat. Daher wurde es 2012 per Volksabstimmung wieder abgeschafft. Betreffend Volksrechten hatte damit das Zürcher Volk wieder denselben Zustand wie 2005 (selbstverständlich hat es aber in den verstrichenen sieben Jahren bezüglich anderer Dimensionen viele Veränderungen durchlaufen).

Veränderungen, die zurück genommen werden können, sind aber selten nachhaltig.  Unter den Begriff “nachhaltig” verstehe ich eine Veränderung, die auch “danach noch hält”, also nicht verwässert und vergessen werden kann. Viele Veränderungen sehen so aus:

Nachhaltige Veränderungen sind hingegen irreversibel. Auf ihnen können weitere  Veränderungen aufbauen. Nach einer nachhaltigen Veränderung ist das System in einem neuen Zustand. Tatsächlich sind zwei Zustände nie exakt gleich. Dennoch können sich zwei Zustände mehr oder weniger gleichen oder unterscheiden. Den Betrag, um den sich zwei aufeinanderfolgende Veränderungen unterscheiden, nennt man Stufenhöhe. Sie gibt an, wie weit zwei aufeinanderfolgende Zustände voneinander entfernt sind. Veränderungen geschehen immer nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip, d.h. eine Veränderung hat eine charakteristische Stufenhöhe.

Gerade von kurzlebigen Systemen, wie z.B. Projekten, erwartet man geplante und entwicklungsbedingte Veränderungen. Jeder Projektfortschritt bedeutet eine Veränderung des Projektsystems. Die Zustände, die ein Projekt durchläuft, glaubt man aufgrund des Projektplans antizipieren und in die eigene Erfahrung einpassen zu können. Leider stellt sich fast in jedem Projekt heraus, dass das ein Irrtum ist. Die Veränderungen, die ein Projekt tatsächlich erfährt, sind meist nicht vorhergesehen und ihre Stufenhöhen übersteigen die Erwartungen.

Wir können nun definieren:

Je grösser die Veränderungsrate eines Systems und je unterschiedlicher die Zustände, die es durchläuft, desto komplexer ist das System

Wenn die Stufenhöhen gering sind, kann der Erfahrungsaufbau auch bei relativ hoher Veränderungsrate nicht Schritt halten. Bei grossen Stufenhöhen sind die Zustände derart neu, dass Erfahrung und Intuition versagen, vor allem, wenn auch die Veränderungsrate hoch ist.

Komplexität, auf das Individuum bezogen

Der meistgelesene Artikel meines Blogs ist Komplexitätbegriff auf das Individuum bezogen. Das deutet darauf hin, dass es vielen Menschen ein Bedürfnis ist, mit Komplexität umgehen zu können. Dabei versteht zwar jeder etwas anderes unter Komplexität, aber allen dämmert es wohl, dass wir uns in einer ernsthaften Bedrouille befinden. Musik

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.
Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Projekte sind heute global und können Auswirkungen haben, die sich auch lange nach Projektende noch manifestieren. Wenn z.B. ein europäisches Land Projekte lanciert, welche eine stärkere Besteuerung der hohen Einkünfte und die Senkung des Pensionierungsalters vorsehen, dann hat das Auswirkungen auf das sonst schon instabile europäische Wirtschaftssystem und kann lange nach dem Amtsende des Präsidenten, der die Projekte in Auftrag gab, zu unvorhergesehenen Entwicklungen führen, die meistens katastrophal und selten positiv sind. Die Abwanderung der hohen Einkommen, der Abfluss der Geldmittel in die ärmeren Regionen und die Altersarmut können sich gegenseitig nach nichtlinearen Gesetzmässigkeiten beeinflussen. Mnsik.

Der Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung in Frankfurt, Wolf Singer, sagt:

Wir sind unfähig, nichtlineare Phänomene zu erfassen. Das klingt zwar abstrakt, erklärt sich aber aus der Evolution: Im Kleinen, und nur darauf ist unser Gehirn eingestellt und nur daran ist es angepasst, verhält sich die Welt linear. Diese Unfähigkeit ist auch kein Wunder, denn nichtlineare Vorgänge sind nicht vorhersagbar, das Hirn als prädiktives System wäre also überfordert1

Das ist also der Grund unseres Missbehagens, wenn uns die Komplexität eines Projekts persönlich plagt. Unser Gehirn ist gar nicht fähig, globale Projekte mit langfristigen Auswirkungen richtig zu planen und durchzuführen. Es gibt jedoch Hilfsmittel und “Krücken”, die uns helfen, nichtlineare Phänomene zu erfassen. In den meisten Fällen handelt es sich um Simulationstools. Der Einsatz solcher Tools geht aber nicht gerade mit kognitiver Leichtigkeit einher, d.h. sie erfordern eine verstandesbezogene Anstrengung. Wir sind wahre Meister, wenn es darum geht, diese zu verhindern. Unsere Intuition schaukelt uns immer vor, dass die von ihr gefundenen Lösungen genügen. Zusätzlich gibt es heute mehr Experten denn je, die uns glauben machen wollen, dass es nichts besseres gebe als die Intuition, um mit Komplexität umzugehen. Msink.

Hier ein kleines Laborexperiment: eine Flasche Wein kostet 10.50 Euro. In diesem Preis ist natürlich alles inbegriffen, Wein und Flaschenglas. Man weiss, dass der Wein 10 Euro mehr kostet als das Glas. Beantworten Sie schnell und intuitiv die Frage, wieviel das Glas kostet.

Die meisten Menschen, die die Frage nicht kennen, beantworten sie intuitiv falsch. Das wäre auch kein Problem, aber es kommt ihnen nicht in den Sinn, ihr Resultat kurz zu überprüfen, indem sie zurück rechnen. Die Intuition führt mühelos zu einer Lösung. Zurück zu rechnen wäre aber ein kognitiver Aufwand, den die unbewusste “Denkmaschine mit allen Mitteln zu verhindern versucht. Misnk.

Der bekannt Psychologe Daniel Kahneman präsentiert in seinem neuen Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken” ein paar verblüffende Muster kognitiver Leichtigkeit2. Wann haben Sie zuletzt gegessen? Was kommt Ihnen beim Wortfragment “uppe” in den Sinn. Da ich Sie danach gefragt habe, wann Sie zuletzt gegessen haben, werden Sie jetzt vermehrt ans Essen denken und “uppe” zu “Suppe’ ergänzen. Hätte ich Sie jedoch zuerst gefragt, ob Sie auch schon Mal auf einen Hügel mit Rundgipfel gestiegen seien, hätten Sie “uppe” eher durch “Kuppe” ersetzt. Das finden Sie selbstverständlich? Ist es Ihnen z.B. in einem Projekt immer bewusst, warum Sie die und die Aussage machen, Anweisung geben, Task oder Methode wählen, etc.? Sie glauben, dass das auch nicht nötig ist? Ein Projekt kann ganz verschiedene Verläufe nehmen, je nachdem, was die beeinflussenden Kräfte denken und daraufhin entscheiden.

Welche sibirische Stadt hat mehr Einwohner? Novokusnezk oder Minsk? Novokusnezk hat ungefähr eine halbe Million, während Minsk nur etwas mehr als 300’000 hat, aber Minsk liegt nicht in Sibirien und nicht einmal in Russland. Wenn Sie auf Minsk getippt haben, dann aus zwei Gründen: erstens ist der erste Name schwerer auszusprechen und verlangt von Ihnen eine kognitive Anstrengung und zweitens haben Sie im Verlauf dieses Artikels einige Male Wörter gelesen, die sich wie “Minsk” buchstabieren. Kahneman erklärt, dass mehrmalige Wiederholung die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, damit das intuitive Denksystem dem verstandesmässigen System unwahre Aussagen als wahr unterjubeln kann.

Es geht also nicht darum, alternative Projektmethoden zu finden, wie z.B. Agiles Projektmanagement. Auch agile Methoden verhindern nicht, dass wir und damit das Projekt Opfer unseres automatischen und unbewussten Denksystems werden. Es geht vielmehr darum, unseren Verstand einzusetzen, um die intuitiven Wahrnehmungen zu überprüfen und um Werkzeuge zu gebrauchen, die z.B. nichtlineare Phänomene erfassen können. In Projekten und anderen Managementsituationen ist genügend Zeit dafür vorhanden.

Es gibt “tausend” Mechanismen, die verhindern, dass wir unseren Verstandesapparat einsetzen. Er ist langsam und teuer im Betrieb. Aber ohne unseren Verstand unterscheiden wir uns nicht von andern höheren Säugetiere. Auch eine Kuh hat Intuition und eine automatische schnelle Wahrnehmung. Brauchen wir also unseren Verstand!

1Reinhard Breuer. Hirnleistungen sind “begrenzt und eklektisch” – Wolf Singer in Heidelberg. SciLogs 26. März 2010

2Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012

Die Zeit fährt Auto, doch kein Mensch kann lenken

Letzte Woche hatte ich ein Gespräch mit einem Professor für Komplexitätsmanagement einer Fachhochschule. Wir stellten fest, dass Entscheidungsträger in ihrem nutzen- und ergebnisorientierten Handeln keine Zeit finden, Inne zu halten und über die Konsequenzen ihres Tuns nachzudenken.

Kurz darauf entdeckte ich IBMs CEO Studie, die alle zwei Jahre erscheint. In über 1’500 Interviews mit Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichen Institutionen in 60 Ländern und 33 Branchen, geht die Studie der Frage nach, wie Unternehmen den neuen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines immer volatiler, unsicherer und komplexer werdenden Umfeldes begegnen1.

Die Studie bestätigt, was ich in meinem letzten Beitrag sagen wollte: Wer eine Aufgabe fasst, legt unter dem Erwartungsdruck, der auf ihm lastet, sofort los, entscheidet, implementiert, handelt, hebelt, führt Massnahmen durch und hat keine Zeit, mögliche Konsequenzen durchzuspielen. Man hofft, dass sich falsche Ansätze sofort manifestieren, so dass man sie zurück nehmen und einen neuen ausprobieren kann. Das nennt man dann “operative Agilität”.

Auf Seite 29/30 der besagten Studie liest sich das so:

Kreative Führungskräfte experimentieren … mit Geschäftsmodellen, … einschließlich neuer Formen von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten auf dem Markt und nicht an theoretischen Planspielen im Konferenzraum orientieren

Einige Seiten weiter heisst es:

CEOs können es sich nicht mehr leisten, langwierige Analysen und Prüfungen durchzuführen.
In unseren Gesprächen sagten die CEOs, dass sie erst lernen müssen, noch schneller zu agieren, um die tiefgreifenden Veränderungen zu bewältigen, die ihr Unternehmen betreffen. Standouts meistern diese Herausforderung, indem sie Möglichkeiten finden, Ungewissheit hinter sich zu lassen

Solche diffusen Aussagen, wie im letzten Satz des Zitats, sind typisch für den Stil der Studie, die sich oft eines wenig reflektierten Managervokabulars bedient. Dennoch ist die Studie wertvoll, wenn man versteht, sie zu interpretieren.

Für hebelnde und “agile” Manager bedeutet Ungewissheit das Verfliessen von Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie können nicht mehr beurteilen, ob eine Massnahme nun dringlich oder wichtig ist, eventuell sowohl als auch oder gar nichts von beidem. Um nichts zu verpassen, führen sie daher alle Massnahmen probehalber durch, die ihnen in kreativer Weise in den Sinn kommt. Kreativität wird von der Studie als eines der Schlüsselrezepte erfolgreicher Manager präsentiert. Dieses Vorgehen nennt Dietrich Dörner “Durchwursteln”2

Wie ich in meinem letzten Beitrag zugegeben habe, ist dieses Vorgehen für uns Menschen typisch. Minutiöses Planen, detaillierte Zielbeschreibungen und umfangreiches Dokumentieren, wie es von Projektzertifizierern gefordert wird, ist unnätürlich und führt anscheinend in eine Sackgasse.

Ich zweifle immer mehr, dass sich die Forderung nach Reflektionsrunden und Planspielen durchsetzen lässt. Vielmehr sollten Entscheidungsträger von Grund auf systemisch Denken, um bei ihrem agilen Ansatz mit grosser Wahrscheinlichkeit intuitiv die richtigen Massnahmen zu wählen. Das ist so ähnlich, wie Soldaten in Kriegssituationen nicht lange überlegen können, was zu tun ist.

Eine Voraussetzung dafür, die richtigen Massnahmen zu treffen, ist es, gut ausgebildet zu sein. Angehende Manager sollten lernen zu hinterfragen und Situationen systemisch einzuschätzen, z.B. indem sie die systemischen Archetypen3 in- und auswendig kennen und hundert Mal geübt haben, sie in alltäglichen Gegebenheiten anzuwenden. Sie sollten nicht nur wissen, dass Massnahmen nicht immer irreversibel sind, sie sollten vielmehr “in Irreversibilität und Pfadabhängigkeit denken”.

Aber wo werden angehende Manager in solchen Disziplinen ausgebildet? Staatliche Bildungsinstitutionen sind spätestens nach der Bolognareform nicht mehr in der Lage, die benötigte Ausbildung zu leisten.

Martin Reock schrieb letzte Woche im Tagesanzeiger über die bolognareformierte Schule4:

Es [wird] übermässig viel Zeit in stumpfsinnige Aufgaben investiert, ohne dass die Inhalte vertieft würden. Die Reform zielt darauf ab, möglichst schnell möglichst viele Nachwuchskräfte für die Wirtschaft zu produzieren. Wen wundert es da, dass die Studierenden ihren Aufwand zu verringern suchen? Das Minimum wird zur Norm. Die Studierenden jagen und sammeln ihre Punkte.
Sollen die Studierenden zu Menschen werden, die wissen, wo und wie man die Antworten auf neuartige Fragen und Problemstellungen findet. Zu Menschen, die nicht einfach hinnehmen, was man ihnen vorsetzt, sondern hinterfragen und kritisch beleuchten. Zu Menschen, die eigenständig Initiative ergreifen und die Gesellschaft mit ihrer kreativen Energie und ihrem Tatendrang erfassen und verändern wollen….Aber wer hat heute noch Zeit für Bildung?
Was derzeit in der Finanzwelt abläuft, zeigt eindrücklich, was passiert, wenn die Reflexion und das Durchbrechen gegebener Dogmen fehlen. Das mangelnde politische und soziale Engagement der Studierenden heute zeugt von einer Jugend, die das kritische Denken und das Hinterfragen nicht gelernt und keine Zeit dafür hat, sich für die Gesellschaft und die Mitmenschen einzusetzen. Ein Warnsignal!

Titel nach Erich Kästner

1Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. IBM. 2010.
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

2Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Band 61578, 2003

3Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag, 2008

4Martin Roeck. Wo bleibt im Studienbetrieb die Bildung? Der Tagesanzeiger, 17.05.2012.
http://www.tagesanzeiger.ch/wissen/Wo-bleibt-im-Studienbetrieb-die-Bildung/story/17192070

Komplexität kommt nicht von aussen ins System

Heinz Peter Wallner beschäftigt sich in einem interessanten Essay über Komplexität und das Leben löblicherweise mit Komplexität. Ich bin ihm dankbar und mehr als einverstanden, dass

wir … in einer komplexen Welt [leben]. Der Grad der Komplexität unserer Welt steigt ständig. Wir Menschen können uns nur damit befassen, wie wir besser mit Komplexität umgehen lernen. Eine Vereinfachung der Komplexität (eine Reduktion) kann nur kurzfristig eine Erleichterung bringen. Langfristig kann sich niemand der Komplexität des Lebens entziehen

Komplexität bestimmt das System

Wallner stellt in seinem Blog die Frage, wieviel Komplexität ein System verträgt. Das ist eine Perspektive, die mir nicht hilfreich scheint, denn sie führt unweigerlich zur Notwendigkeit, gegen das Erreichen eines Komplexitätslimits einen Kampf zu führen, den Wallner dann prompt auch beschreibt. Wallner geht davon aus, dass ein System wie ein Gefäss ist, das ständig mit Komplexitätswasser gefüllt wird. Läuft es über, muss man wieder Komplexität ausgiessen (= reduzieren) und Platz schaffen für weitere Komplexität. Mir scheint, dass es genau diese Sichtweise ist, die uns über Komplexität stöhnen lässt.

Für mich kann ein System keine Komplexität aufnehmen (und dann zusammen brechen, wenn es zuviel ist). Ein System ist Komplexität. System und Komplexität sind in gewisser Weise synonym. Anders ausgedrückt: der Zustand eine Systems entspricht seinem Komplexitätsgrad. Wenn ein System Komplexität aufnehmen könnte, dann würde es sich verändern. Eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a und eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad b sind nicht dieselben Systeme. Wenn eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a solange Komplexität von aussen aufnehmen könnte, bis sie den Komplexitätsgrad b hat, dann wäre sie nicht mehr dieselbe Stadt, die jetzt mit einem höheren Komplexitätsgrad zu kämpfen hat. Nein: kein System braucht mit seiner Komplexität zu kämpfen, denn es ist gerade das System, das seinem Komplexitätsgrad entspricht!

Selbstorganisation erzeugt Komplexität

Wenn einer kämpft, dann ist es der Mensch, der Komplexität noch nicht verstanden hat. Das sind auffallenderweise viele Politiker und Manager, also Menschen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, zu bestimmen, was sein soll und darf. Menschen also, die nichts von Selbstorganisation wissen und sie stets mit Selbstmanagement verwechseln. Wallner erklärt Selbstorganisation so:

Dabei nehmen die Systeme in unserer Formenwelt immer höhere Ordnungszustände ein, die sich aus dem Zusammenwirken der Systemelemente selbst ergeben

Viele Menschen lehnen diese Definition als materialistisch und naturwissenschaftlich ab. Das ist falsch. Unser Klassifizierungswahn ist nur ein Instrument der Komplexitätsreduktion. Die Welt kümmert sich nicht um Schulfächer, wie Spiritualismus, Religion, Natur- und Geisteswissenschaft. Sie funktioniert überall gleich. Auch der Geist ist durch Selbstorganisation entstanden.

Wallner fragt, warum so viele Städt in ihren Slums und ihrem Müll ersticken und findet keine Antwort. Die Antwort ist bekannt: Komplexität entsteht durch einen ständigen Energie- und Warenstrom durch das System. Eine Stadt muss täglich riesige Mengen von Energie und Waren aufnehmen und Müll (es gibt auch Energiemüll – “Wärme” genannt) abgegeben. Kommt dieser Strom zum Erliegen, sinkt die Komplexität und das System erstickt in seinem Müll. Dann ensteht einfach ein System niedrigerer Komplexität, bis hin zur Auflösung, d.h. bis zu einem Nichtsystem mit Null Komplexität. Das zeigt schon, wie Komplexitätsreduktion wirkt: sie zerstört ein System.1)

Komplexität ist eine höchst willkommene Sache. Unser Gehirn ist beispielsweise nur dank seiner Komplexität funktionsfähig und wer möchte schon seine Intelligenz reduzieren?  Aber bei dem Aufbau von Komplexität entsteht immer Unordnung und ein Durcheinander. Das ist der Auslöser unseres Unbehagens, nicht die willkommene Komplexität! Wird das Durcheinander nicht abgebaut und die Unordnung ständig aufgeräumt, kann nicht weiter Komplexität erzeugt werden. Das “Ausmisten” ist aufwendig, teuer und benötigt Energie.

Warum sind wir komplexitätsresistent?

Wallner meint, dass wir mit der Erzeugung von Energie aus fossilen und atomaren Brennstoffen quasi auf Pump leben. Er nennt das “Komplexität simulieren” und ist überzeugt, dass damit der Zusammenbruch vorprogrammiert ist. Das ist ein sehr interessanter Gedanke, der nicht von der Hand zu weisen ist. In meiner Wahrnehmung ist es aber nicht das zentrale Problem. Eine Stadt ist eine Anhäufung menschlicher Individuuen mitsamt ihrem Hab und Gut. Je mehr Energie durch diesen Haufen gepumpt wird, desto höher die Komplexität der Stadt. Versiegt die Energiequelle, weil z.B. kein Erdöl mehr vorhanden ist, wird einfach die Komplexität der Stadt absinken. Aus der Sicht der Stadtpolitiker müsste man etwas dagegen tun. Aber aus einer etwas grösseren Distanz betrachtet, hat sich einfach ein System verändert oder aufgelöst. So what?

Wichtiger scheint mir für die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, dass wir uns endlich mit dem unbekannten Wesen “Komplexität” auseinander setzen, das uns dermassen zuzusetzen scheint. Wir beschäftigen uns vorwiegend mit kontrollbringenden Tätigkeiten und Geschäften. Hier ein paar Schlagzeilen aus einer aktuellen Tageszeitung:

  • Berlusconi will weiterregieren (und die Kontrolle behalten)
  • Die Bonussteuer ist für die Wirtschaft kein Tabu mehr (Details sind überblickbar)
  • 20 Millionen für die WM2022 (Fussball gibt uns so viel Kontrollillusion, dass wir wir ihn sogar in unsere ferne Zukunft einplanen, obwohl es dannzumal vielleicht gar keinen Fussball mehr gibt)
  • Die Jagd auf Jörg Kachelmann (Promis, Sex and Crime sind beliebte Komplexitätsverweigerer)
  • Sepp Blatter hat die Komkurrenz ausgedribbelt (nochmals Promis, Sex and Crime und Fussball)
  • Ehren- und Familienmorde: bei beiden geht es um Männlichkeit (Gewalt hilft, Kontrolle zu bewahren)

Stefan Strohschneider hat in seinem brillianten Artikel über Kompetenzmotivation festgestellt, dass Menschen, wenn ihnen etwas über den Kopf wächst, nur noch ihre Kompetenzhygiene pflegen und sich nicht mehr um Sachgeschäfte kümmern2). Wenn sich Menschen überfordert fühlen und glauben, zu versagen, dann setzen sie alles daran, um ihr Selbstwertgefühl wieder herzustellen und interessieren sich nicht mehr für die tatsächlich wichtigen Dinge. Genau das beobachte ich in der aktuellen Gesellschaft. Wir beschäftigen uns immer mehr mit Bereichen, die unser Selbstwertgefühl heben sollen und uns Kontrolle zurück bringen.

Was können wir tun?

Wir müssen endlich beginnen, über Komplexität zu reden und sie zu verstehen. Wie kann man das erreichen? Am besten in Schule und Ausbildung. Die Medien hätten wohl auch entsprechende Möglichkeiten, aber die beschäftigt sich lieber mit der Kompetenzhygienepflege der Konsumenten. Wie sieht es an den Ausbildungsstätten heute aus? Bildung wird Verkaufsobjekt. Die Studenten müssen Punkte wie Flugmeilen sammeln (Kmptenzmotivation lässt grüssen). Ursula Pia Jauch schreibt im Tagesanzeiger vom 31. Mai 2011 über das heutige Bildungssystem:

Einer der letzten Lebensbereiche des Menschen, der bislang noch nicht gänzlich von Nutzenlogik und Verkaufbarkeit kolonialisiert war – nämlich das Lernen, das Studium, die Bildung -, unterzieht sich nun auch noch dem Effizienzdenken

Frau Jauch erinnert daran, dass im Lichthof der Universität Zürich eine Athene steht. Doch Athene scheint sich selbst offenbar nur noch um ihr Selbstwertgefühl zu kümmern. Heute denken allenfalls ein paar wenige in ihren Blogs über Komplexität nach. Wenn sie aber in Vorlesungen darüber reden, dann erhalten sie komische Blicke von den Studenten und schlechte Bewertungen, das Modul sei zu anspruchsvoll und zu praxisfern. So können wir natürlich nie mit der zunehmenden Komplexität leben.

1) Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig. Frauenfeld, 2010
2)
Strohschneider, S. Ja mach’ nur einen Plan. Institut für Theoretische Psychologie, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2001

Komplexität hat nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun

Vielleicht sollte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass Komplexität eine eher willkommene Sache ist, und dass das, was uns in Projekten und Management zu schaffen macht, sich meistens nicht um Komplexität handelt. Was uns jeweils Kopfzerbrechen bereitet sind

  • unterschiedliche Interessen und Auffassungen der Stakeholders
  • Turbulenzen im Ablauf
  • mehrdeutige und widersprüchliche Informationen
  • Unordnungen und Verwicklungen von Ereignissen oder Dingen

In solchen Momenten möchten wir am liebsten aus der Haut fahren und beklagen uns über die Komplexität der Situation oder des Projekts. Die vier Punkte haben aber weniger mit Komplexität zu tun, als vielmehr mit etwas, das man gemeinhin als Entropie bezeichnet. Sie entsteht als Begleiterscheinung beim Aufbau von Komplexität1.

Komplex sind z.B. unser Gehirn und unser Bewusstsein. Niemand würde die Komplexität von Gehirn und Bewusstsein beklagen. Zum Glück sind diese beiden Objekte komplex. In der Komplexität liegt stets eine hohe (aber oft nicht sehr stabile) Ordnung. In diesem Sinne ist es die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Welt ein wenig komplexer und geordneter zu machen. Komplexität hat daher nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun.

Niemals wollen wir Komplexität reduzieren! Was wir reduzieren wollen, sind Turbulenz, Widerspruch und Unordnung. Wenn wir Komplexität aufbauen (z.B. bei der Einführung eines neuen Geschäftsprozesses), müssen wir dem System Unordnung entziehen, die uns dann prompt verunsichert. Es ist ein gutes Zeichen, wenn wir in einem Projekt Unordnung und Turbulenz erfahren. Das beweisst, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

1P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag; Frauenfeld 2010

Der wida-Zyklus

Wie ich schon im Artikel Umgang mit Komplexität gezeigt hatte, beginnt Komplexität meistens im Kopf. Wir empfinden eine Situation als komplex, wenn ihre Entwicklung ungewiss ist. Das ist dann der Fall, wenn wir die Entwicklung nicht prognostizieren können, was wir in jedem Fall versuchen. Ein Projektplan ist z.B. eine Prognose. Nicht prognostizieren können wir die Entwicklung eines Systems, wenn wir es nicht verstehen, wenn also unsere Hypothesen über das System falsch oder unvollständig sind.
Bei allem, was wir tun, durchlaufen wir folgende vier Schritte – wahrnehmen, interpretieren, entscheiden, ausführen

Der wida-cycle
Der wida-cycle
  • Wahrnehmen der Situation / des Systems. Das geschieht mit unseren fünf beschränkten Sinnen. Auch wenn es noch einen sechsten Sinn gäbe, den wir physikalisch nicht beschreiben können, bleibt unsere Wahrnehmung immer lückenhaft.
  • Interpretation des Wahrgenommenen / Bilden einer Hypothese. Nun versuchen wir, das Gesehene, Gehörte, Erfühlte, etc., zu vervollständigen, indem wir die Lücken mit eigenen Interpretationen füllen.
  • Fällen einer Entscheidung aufgrund der Hypothese. Aufgrund des Bildes / mentalen Modells, das wir uns über die Situation “zusammen geschustert” haben, fällen wir eine Entscheidung, was es zu tun gibt. War unser Bild falsch, ist die Entscheidung falsch.
  • Umsetzen der Entscheidung in einer Handlung. War die Entscheidung falsch, fallen wir bei der Umsetzung auf die Nase und haben das Gefühl, die Situation sei komplex.

Wir brauchen uns also nicht immer über die (ach so böse) Komplexität “da draussen” zu beklagen, sondern wenden unseren Blick besser in uns hinein und fragen uns:

  • Warum erscheint mir die Situation so komplex? Verstehe ich sie?
  • Was weiss und denke ich über die Zusammenhänge und Wirkungen in diesem System? Stimmt das auch? Genügt das?
  • Ist meine Sicht auf das System/die Situation breit genug, oder sehe ich nur “mein” Motiv?1
  • Verstehe ich, dem System zuzuhören, um es zu begreifen, oder versuche ich, ihm eine “Erklärung auf’s Auge zu drücken”, die mir passt?2

1“Du kennst kein anderes [Motiv], weil es immer dein eigenes … gewesen ist”, erwiederte Urla. “Meinst Du, es gäbe nichts anderes ausser dem, was Du Dir vorstellen kannst? Das ist noch lange nicht alles”. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 41
2
“Endlich aber lernte er zuzuhören, begann zu begreifen, was hier geschah, und spielte das Spiel auf seine Weise mit”. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 56