Schlagwort-Archive: Komplexität

Komplexität, auf das Individuum bezogen

Der meistgelesene Artikel meines Blogs ist Komplexitätbegriff auf das Individuum bezogen. Das deutet darauf hin, dass es vielen Menschen ein Bedürfnis ist, mit Komplexität umgehen zu können. Dabei versteht zwar jeder etwas anderes unter Komplexität, aber allen dämmert es wohl, dass wir uns in einer ernsthaften Bedrouille befinden. Musik

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.
Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Projekte sind heute global und können Auswirkungen haben, die sich auch lange nach Projektende noch manifestieren. Wenn z.B. ein europäisches Land Projekte lanciert, welche eine stärkere Besteuerung der hohen Einkünfte und die Senkung des Pensionierungsalters vorsehen, dann hat das Auswirkungen auf das sonst schon instabile europäische Wirtschaftssystem und kann lange nach dem Amtsende des Präsidenten, der die Projekte in Auftrag gab, zu unvorhergesehenen Entwicklungen führen, die meistens katastrophal und selten positiv sind. Die Abwanderung der hohen Einkommen, der Abfluss der Geldmittel in die ärmeren Regionen und die Altersarmut können sich gegenseitig nach nichtlinearen Gesetzmässigkeiten beeinflussen. Mnsik.

Der Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung in Frankfurt, Wolf Singer, sagt:

Wir sind unfähig, nichtlineare Phänomene zu erfassen. Das klingt zwar abstrakt, erklärt sich aber aus der Evolution: Im Kleinen, und nur darauf ist unser Gehirn eingestellt und nur daran ist es angepasst, verhält sich die Welt linear. Diese Unfähigkeit ist auch kein Wunder, denn nichtlineare Vorgänge sind nicht vorhersagbar, das Hirn als prädiktives System wäre also überfordert1

Das ist also der Grund unseres Missbehagens, wenn uns die Komplexität eines Projekts persönlich plagt. Unser Gehirn ist gar nicht fähig, globale Projekte mit langfristigen Auswirkungen richtig zu planen und durchzuführen. Es gibt jedoch Hilfsmittel und „Krücken“, die uns helfen, nichtlineare Phänomene zu erfassen. In den meisten Fällen handelt es sich um Simulationstools. Der Einsatz solcher Tools geht aber nicht gerade mit kognitiver Leichtigkeit einher, d.h. sie erfordern eine verstandesbezogene Anstrengung. Wir sind wahre Meister, wenn es darum geht, diese zu verhindern. Unsere Intuition schaukelt uns immer vor, dass die von ihr gefundenen Lösungen genügen. Zusätzlich gibt es heute mehr Experten denn je, die uns glauben machen wollen, dass es nichts besseres gebe als die Intuition, um mit Komplexität umzugehen. Msink.

Hier ein kleines Laborexperiment: eine Flasche Wein kostet 10.50 Euro. In diesem Preis ist natürlich alles inbegriffen, Wein und Flaschenglas. Man weiss, dass der Wein 10 Euro mehr kostet als das Glas. Beantworten Sie schnell und intuitiv die Frage, wieviel das Glas kostet.

Die meisten Menschen, die die Frage nicht kennen, beantworten sie intuitiv falsch. Das wäre auch kein Problem, aber es kommt ihnen nicht in den Sinn, ihr Resultat kurz zu überprüfen, indem sie zurück rechnen. Die Intuition führt mühelos zu einer Lösung. Zurück zu rechnen wäre aber ein kognitiver Aufwand, den die unbewusste „Denkmaschine mit allen Mitteln zu verhindern versucht. Misnk.

Der bekannt Psychologe Daniel Kahneman präsentiert in seinem neuen Buch „Schnelles Denken – Langsames Denken“ ein paar verblüffende Muster kognitiver Leichtigkeit2. Wann haben Sie zuletzt gegessen? Was kommt Ihnen beim Wortfragment „uppe“ in den Sinn. Da ich Sie danach gefragt habe, wann Sie zuletzt gegessen haben, werden Sie jetzt vermehrt ans Essen denken und „uppe“ zu „Suppe‘ ergänzen. Hätte ich Sie jedoch zuerst gefragt, ob Sie auch schon Mal auf einen Hügel mit Rundgipfel gestiegen seien, hätten Sie „uppe“ eher durch „Kuppe“ ersetzt. Das finden Sie selbstverständlich? Ist es Ihnen z.B. in einem Projekt immer bewusst, warum Sie die und die Aussage machen, Anweisung geben, Task oder Methode wählen, etc.? Sie glauben, dass das auch nicht nötig ist? Ein Projekt kann ganz verschiedene Verläufe nehmen, je nachdem, was die beeinflussenden Kräfte denken und daraufhin entscheiden.

Welche sibirische Stadt hat mehr Einwohner? Novokusnezk oder Minsk? Novokusnezk hat ungefähr eine halbe Million, während Minsk nur etwas mehr als 300’000 hat, aber Minsk liegt nicht in Sibirien und nicht einmal in Russland. Wenn Sie auf Minsk getippt haben, dann aus zwei Gründen: erstens ist der erste Name schwerer auszusprechen und verlangt von Ihnen eine kognitive Anstrengung und zweitens haben Sie im Verlauf dieses Artikels einige Male Wörter gelesen, die sich wie „Minsk“ buchstabieren. Kahneman erklärt, dass mehrmalige Wiederholung die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, damit das intuitive Denksystem dem verstandesmässigen System unwahre Aussagen als wahr unterjubeln kann.

Es geht also nicht darum, alternative Projektmethoden zu finden, wie z.B. Agiles Projektmanagement. Auch agile Methoden verhindern nicht, dass wir und damit das Projekt Opfer unseres automatischen und unbewussten Denksystems werden. Es geht vielmehr darum, unseren Verstand einzusetzen, um die intuitiven Wahrnehmungen zu überprüfen und um Werkzeuge zu gebrauchen, die z.B. nichtlineare Phänomene erfassen können. In Projekten und anderen Managementsituationen ist genügend Zeit dafür vorhanden.

Es gibt „tausend“ Mechanismen, die verhindern, dass wir unseren Verstandesapparat einsetzen. Er ist langsam und teuer im Betrieb. Aber ohne unseren Verstand unterscheiden wir uns nicht von andern höheren Säugetiere. Auch eine Kuh hat Intuition und eine automatische schnelle Wahrnehmung. Brauchen wir also unseren Verstand!

1Reinhard Breuer. Hirnleistungen sind „begrenzt und eklektisch“ – Wolf Singer in Heidelberg. SciLogs 26. März 2010

2Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012

Die Zeit fährt Auto, doch kein Mensch kann lenken

Letzte Woche hatte ich ein Gespräch mit einem Professor für Komplexitätsmanagement einer Fachhochschule. Wir stellten fest, dass Entscheidungsträger in ihrem nutzen- und ergebnisorientierten Handeln keine Zeit finden, Inne zu halten und über die Konsequenzen ihres Tuns nachzudenken.

Kurz darauf entdeckte ich IBMs CEO Studie, die alle zwei Jahre erscheint. In über 1’500 Interviews mit Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichen Institutionen in 60 Ländern und 33 Branchen, geht die Studie der Frage nach, wie Unternehmen den neuen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines immer volatiler, unsicherer und komplexer werdenden Umfeldes begegnen1.

Die Studie bestätigt, was ich in meinem letzten Beitrag sagen wollte: Wer eine Aufgabe fasst, legt unter dem Erwartungsdruck, der auf ihm lastet, sofort los, entscheidet, implementiert, handelt, hebelt, führt Massnahmen durch und hat keine Zeit, mögliche Konsequenzen durchzuspielen. Man hofft, dass sich falsche Ansätze sofort manifestieren, so dass man sie zurück nehmen und einen neuen ausprobieren kann. Das nennt man dann „operative Agilität“.

Auf Seite 29/30 der besagten Studie liest sich das so:

Kreative Führungskräfte experimentieren … mit Geschäftsmodellen, … einschließlich neuer Formen von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten auf dem Markt und nicht an theoretischen Planspielen im Konferenzraum orientieren

Einige Seiten weiter heisst es:

CEOs können es sich nicht mehr leisten, langwierige Analysen und Prüfungen durchzuführen.
In unseren Gesprächen sagten die CEOs, dass sie erst lernen müssen, noch schneller zu agieren, um die tiefgreifenden Veränderungen zu bewältigen, die ihr Unternehmen betreffen. Standouts meistern diese Herausforderung, indem sie Möglichkeiten finden, Ungewissheit hinter sich zu lassen

Solche diffusen Aussagen, wie im letzten Satz des Zitats, sind typisch für den Stil der Studie, die sich oft eines wenig reflektierten Managervokabulars bedient. Dennoch ist die Studie wertvoll, wenn man versteht, sie zu interpretieren.

Für hebelnde und „agile“ Manager bedeutet Ungewissheit das Verfliessen von Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie können nicht mehr beurteilen, ob eine Massnahme nun dringlich oder wichtig ist, eventuell sowohl als auch oder gar nichts von beidem. Um nichts zu verpassen, führen sie daher alle Massnahmen probehalber durch, die ihnen in kreativer Weise in den Sinn kommt. Kreativität wird von der Studie als eines der Schlüsselrezepte erfolgreicher Manager präsentiert. Dieses Vorgehen nennt Dietrich Dörner „Durchwursteln“2

Wie ich in meinem letzten Beitrag zugegeben habe, ist dieses Vorgehen für uns Menschen typisch. Minutiöses Planen, detaillierte Zielbeschreibungen und umfangreiches Dokumentieren, wie es von Projektzertifizierern gefordert wird, ist unnätürlich und führt anscheinend in eine Sackgasse.

Ich zweifle immer mehr, dass sich die Forderung nach Reflektionsrunden und Planspielen durchsetzen lässt. Vielmehr sollten Entscheidungsträger von Grund auf systemisch Denken, um bei ihrem agilen Ansatz mit grosser Wahrscheinlichkeit intuitiv die richtigen Massnahmen zu wählen. Das ist so ähnlich, wie Soldaten in Kriegssituationen nicht lange überlegen können, was zu tun ist.

Eine Voraussetzung dafür, die richtigen Massnahmen zu treffen, ist es, gut ausgebildet zu sein. Angehende Manager sollten lernen zu hinterfragen und Situationen systemisch einzuschätzen, z.B. indem sie die systemischen Archetypen3 in- und auswendig kennen und hundert Mal geübt haben, sie in alltäglichen Gegebenheiten anzuwenden. Sie sollten nicht nur wissen, dass Massnahmen nicht immer irreversibel sind, sie sollten vielmehr „in Irreversibilität und Pfadabhängigkeit denken“.

Aber wo werden angehende Manager in solchen Disziplinen ausgebildet? Staatliche Bildungsinstitutionen sind spätestens nach der Bolognareform nicht mehr in der Lage, die benötigte Ausbildung zu leisten.

Martin Reock schrieb letzte Woche im Tagesanzeiger über die bolognareformierte Schule4:

Es [wird] übermässig viel Zeit in stumpfsinnige Aufgaben investiert, ohne dass die Inhalte vertieft würden. Die Reform zielt darauf ab, möglichst schnell möglichst viele Nachwuchskräfte für die Wirtschaft zu produzieren. Wen wundert es da, dass die Studierenden ihren Aufwand zu verringern suchen? Das Minimum wird zur Norm. Die Studierenden jagen und sammeln ihre Punkte.
Sollen die Studierenden zu Menschen werden, die wissen, wo und wie man die Antworten auf neuartige Fragen und Problemstellungen findet. Zu Menschen, die nicht einfach hinnehmen, was man ihnen vorsetzt, sondern hinterfragen und kritisch beleuchten. Zu Menschen, die eigenständig Initiative ergreifen und die Gesellschaft mit ihrer kreativen Energie und ihrem Tatendrang erfassen und verändern wollen….Aber wer hat heute noch Zeit für Bildung?
Was derzeit in der Finanzwelt abläuft, zeigt eindrücklich, was passiert, wenn die Reflexion und das Durchbrechen gegebener Dogmen fehlen. Das mangelnde politische und soziale Engagement der Studierenden heute zeugt von einer Jugend, die das kritische Denken und das Hinterfragen nicht gelernt und keine Zeit dafür hat, sich für die Gesellschaft und die Mitmenschen einzusetzen. Ein Warnsignal!

Titel nach Erich Kästner

1Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. IBM. 2010.
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

2Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Band 61578, 2003

3Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag, 2008

4Martin Roeck. Wo bleibt im Studienbetrieb die Bildung? Der Tagesanzeiger, 17.05.2012.
http://www.tagesanzeiger.ch/wissen/Wo-bleibt-im-Studienbetrieb-die-Bildung/story/17192070

Komplexität kommt nicht von aussen ins System

Heinz Peter Wallner beschäftigt sich in einem interessanten Essay über Komplexität und das Leben löblicherweise mit Komplexität. Ich bin ihm dankbar und mehr als einverstanden, dass

wir … in einer komplexen Welt [leben]. Der Grad der Komplexität unserer Welt steigt ständig. Wir Menschen können uns nur damit befassen, wie wir besser mit Komplexität umgehen lernen. Eine Vereinfachung der Komplexität (eine Reduktion) kann nur kurzfristig eine Erleichterung bringen. Langfristig kann sich niemand der Komplexität des Lebens entziehen

Komplexität bestimmt das System

Wallner stellt in seinem Blog die Frage, wieviel Komplexität ein System verträgt. Das ist eine Perspektive, die mir nicht hilfreich scheint, denn sie führt unweigerlich zur Notwendigkeit, gegen das Erreichen eines Komplexitätslimits einen Kampf zu führen, den Wallner dann prompt auch beschreibt. Wallner geht davon aus, dass ein System wie ein Gefäss ist, das ständig mit Komplexitätswasser gefüllt wird. Läuft es über, muss man wieder Komplexität ausgiessen (= reduzieren) und Platz schaffen für weitere Komplexität. Mir scheint, dass es genau diese Sichtweise ist, die uns über Komplexität stöhnen lässt.

Für mich kann ein System keine Komplexität aufnehmen (und dann zusammen brechen, wenn es zuviel ist). Ein System ist Komplexität. System und Komplexität sind in gewisser Weise synonym. Anders ausgedrückt: der Zustand eine Systems entspricht seinem Komplexitätsgrad. Wenn ein System Komplexität aufnehmen könnte, dann würde es sich verändern. Eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a und eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad b sind nicht dieselben Systeme. Wenn eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a solange Komplexität von aussen aufnehmen könnte, bis sie den Komplexitätsgrad b hat, dann wäre sie nicht mehr dieselbe Stadt, die jetzt mit einem höheren Komplexitätsgrad zu kämpfen hat. Nein: kein System braucht mit seiner Komplexität zu kämpfen, denn es ist gerade das System, das seinem Komplexitätsgrad entspricht!

Selbstorganisation erzeugt Komplexität

Wenn einer kämpft, dann ist es der Mensch, der Komplexität noch nicht verstanden hat. Das sind auffallenderweise viele Politiker und Manager, also Menschen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, zu bestimmen, was sein soll und darf. Menschen also, die nichts von Selbstorganisation wissen und sie stets mit Selbstmanagement verwechseln. Wallner erklärt Selbstorganisation so:

Dabei nehmen die Systeme in unserer Formenwelt immer höhere Ordnungszustände ein, die sich aus dem Zusammenwirken der Systemelemente selbst ergeben

Viele Menschen lehnen diese Definition als materialistisch und naturwissenschaftlich ab. Das ist falsch. Unser Klassifizierungswahn ist nur ein Instrument der Komplexitätsreduktion. Die Welt kümmert sich nicht um Schulfächer, wie Spiritualismus, Religion, Natur- und Geisteswissenschaft. Sie funktioniert überall gleich. Auch der Geist ist durch Selbstorganisation entstanden.

Wallner fragt, warum so viele Städt in ihren Slums und ihrem Müll ersticken und findet keine Antwort. Die Antwort ist bekannt: Komplexität entsteht durch einen ständigen Energie- und Warenstrom durch das System. Eine Stadt muss täglich riesige Mengen von Energie und Waren aufnehmen und Müll (es gibt auch Energiemüll – „Wärme“ genannt) abgegeben. Kommt dieser Strom zum Erliegen, sinkt die Komplexität und das System erstickt in seinem Müll. Dann ensteht einfach ein System niedrigerer Komplexität, bis hin zur Auflösung, d.h. bis zu einem Nichtsystem mit Null Komplexität. Das zeigt schon, wie Komplexitätsreduktion wirkt: sie zerstört ein System.1)

Komplexität ist eine höchst willkommene Sache. Unser Gehirn ist beispielsweise nur dank seiner Komplexität funktionsfähig und wer möchte schon seine Intelligenz reduzieren?  Aber bei dem Aufbau von Komplexität entsteht immer Unordnung und ein Durcheinander. Das ist der Auslöser unseres Unbehagens, nicht die willkommene Komplexität! Wird das Durcheinander nicht abgebaut und die Unordnung ständig aufgeräumt, kann nicht weiter Komplexität erzeugt werden. Das „Ausmisten“ ist aufwendig, teuer und benötigt Energie.

Warum sind wir komplexitätsresistent?

Wallner meint, dass wir mit der Erzeugung von Energie aus fossilen und atomaren Brennstoffen quasi auf Pump leben. Er nennt das „Komplexität simulieren“ und ist überzeugt, dass damit der Zusammenbruch vorprogrammiert ist. Das ist ein sehr interessanter Gedanke, der nicht von der Hand zu weisen ist. In meiner Wahrnehmung ist es aber nicht das zentrale Problem. Eine Stadt ist eine Anhäufung menschlicher Individuuen mitsamt ihrem Hab und Gut. Je mehr Energie durch diesen Haufen gepumpt wird, desto höher die Komplexität der Stadt. Versiegt die Energiequelle, weil z.B. kein Erdöl mehr vorhanden ist, wird einfach die Komplexität der Stadt absinken. Aus der Sicht der Stadtpolitiker müsste man etwas dagegen tun. Aber aus einer etwas grösseren Distanz betrachtet, hat sich einfach ein System verändert oder aufgelöst. So what?

Wichtiger scheint mir für die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, dass wir uns endlich mit dem unbekannten Wesen „Komplexität“ auseinander setzen, das uns dermassen zuzusetzen scheint. Wir beschäftigen uns vorwiegend mit kontrollbringenden Tätigkeiten und Geschäften. Hier ein paar Schlagzeilen aus einer aktuellen Tageszeitung:

  • Berlusconi will weiterregieren (und die Kontrolle behalten)
  • Die Bonussteuer ist für die Wirtschaft kein Tabu mehr (Details sind überblickbar)
  • 20 Millionen für die WM2022 (Fussball gibt uns so viel Kontrollillusion, dass wir wir ihn sogar in unsere ferne Zukunft einplanen, obwohl es dannzumal vielleicht gar keinen Fussball mehr gibt)
  • Die Jagd auf Jörg Kachelmann (Promis, Sex and Crime sind beliebte Komplexitätsverweigerer)
  • Sepp Blatter hat die Komkurrenz ausgedribbelt (nochmals Promis, Sex and Crime und Fussball)
  • Ehren- und Familienmorde: bei beiden geht es um Männlichkeit (Gewalt hilft, Kontrolle zu bewahren)

Stefan Strohschneider hat in seinem brillianten Artikel über Kompetenzmotivation festgestellt, dass Menschen, wenn ihnen etwas über den Kopf wächst, nur noch ihre Kompetenzhygiene pflegen und sich nicht mehr um Sachgeschäfte kümmern2). Wenn sich Menschen überfordert fühlen und glauben, zu versagen, dann setzen sie alles daran, um ihr Selbstwertgefühl wieder herzustellen und interessieren sich nicht mehr für die tatsächlich wichtigen Dinge. Genau das beobachte ich in der aktuellen Gesellschaft. Wir beschäftigen uns immer mehr mit Bereichen, die unser Selbstwertgefühl heben sollen und uns Kontrolle zurück bringen.

Was können wir tun?

Wir müssen endlich beginnen, über Komplexität zu reden und sie zu verstehen. Wie kann man das erreichen? Am besten in Schule und Ausbildung. Die Medien hätten wohl auch entsprechende Möglichkeiten, aber die beschäftigt sich lieber mit der Kompetenzhygienepflege der Konsumenten. Wie sieht es an den Ausbildungsstätten heute aus? Bildung wird Verkaufsobjekt. Die Studenten müssen Punkte wie Flugmeilen sammeln (Kmptenzmotivation lässt grüssen). Ursula Pia Jauch schreibt im Tagesanzeiger vom 31. Mai 2011 über das heutige Bildungssystem:

Einer der letzten Lebensbereiche des Menschen, der bislang noch nicht gänzlich von Nutzenlogik und Verkaufbarkeit kolonialisiert war – nämlich das Lernen, das Studium, die Bildung -, unterzieht sich nun auch noch dem Effizienzdenken

Frau Jauch erinnert daran, dass im Lichthof der Universität Zürich eine Athene steht. Doch Athene scheint sich selbst offenbar nur noch um ihr Selbstwertgefühl zu kümmern. Heute denken allenfalls ein paar wenige in ihren Blogs über Komplexität nach. Wenn sie aber in Vorlesungen darüber reden, dann erhalten sie komische Blicke von den Studenten und schlechte Bewertungen, das Modul sei zu anspruchsvoll und zu praxisfern. So können wir natürlich nie mit der zunehmenden Komplexität leben.

1) Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig. Frauenfeld, 2010
2)
Strohschneider, S. Ja mach‘ nur einen Plan. Institut für Theoretische Psychologie, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2001

Komplexität hat nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun

Vielleicht sollte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass Komplexität eine eher willkommene Sache ist, und dass das, was uns in Projekten und Management zu schaffen macht, sich meistens nicht um Komplexität handelt. Was uns jeweils Kopfzerbrechen bereitet sind

  • unterschiedliche Interessen und Auffassungen der Stakeholders
  • Turbulenzen im Ablauf
  • mehrdeutige und widersprüchliche Informationen
  • Unordnungen und Verwicklungen von Ereignissen oder Dingen

In solchen Momenten möchten wir am liebsten aus der Haut fahren und beklagen uns über die Komplexität der Situation oder des Projekts. Die vier Punkte haben aber weniger mit Komplexität zu tun, als vielmehr mit etwas, das man gemeinhin als Entropie bezeichnet. Sie entsteht als Begleiterscheinung beim Aufbau von Komplexität1.

Komplex sind z.B. unser Gehirn und unser Bewusstsein. Niemand würde die Komplexität von Gehirn und Bewusstsein beklagen. Zum Glück sind diese beiden Objekte komplex. In der Komplexität liegt stets eine hohe (aber oft nicht sehr stabile) Ordnung. In diesem Sinne ist es die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Welt ein wenig komplexer und geordneter zu machen. Komplexität hat daher nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun.

Niemals wollen wir Komplexität reduzieren! Was wir reduzieren wollen, sind Turbulenz, Widerspruch und Unordnung. Wenn wir Komplexität aufbauen (z.B. bei der Einführung eines neuen Geschäftsprozesses), müssen wir dem System Unordnung entziehen, die uns dann prompt verunsichert. Es ist ein gutes Zeichen, wenn wir in einem Projekt Unordnung und Turbulenz erfahren. Das beweisst, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

1P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag; Frauenfeld 2010

Der wida-Zyklus

Wie ich schon im Artikel Umgang mit Komplexität gezeigt hatte, beginnt Komplexität meistens im Kopf. Wir empfinden eine Situation als komplex, wenn ihre Entwicklung ungewiss ist. Das ist dann der Fall, wenn wir die Entwicklung nicht prognostizieren können, was wir in jedem Fall versuchen. Ein Projektplan ist z.B. eine Prognose. Nicht prognostizieren können wir die Entwicklung eines Systems, wenn wir es nicht verstehen, wenn also unsere Hypothesen über das System falsch oder unvollständig sind.
Bei allem, was wir tun, durchlaufen wir folgende vier Schritte – wahrnehmen, interpretieren, entscheiden, ausführen

Der wida-cycle
Der wida-cycle
  • Wahrnehmen der Situation / des Systems. Das geschieht mit unseren fünf beschränkten Sinnen. Auch wenn es noch einen sechsten Sinn gäbe, den wir physikalisch nicht beschreiben können, bleibt unsere Wahrnehmung immer lückenhaft.
  • Interpretation des Wahrgenommenen / Bilden einer Hypothese. Nun versuchen wir, das Gesehene, Gehörte, Erfühlte, etc., zu vervollständigen, indem wir die Lücken mit eigenen Interpretationen füllen.
  • Fällen einer Entscheidung aufgrund der Hypothese. Aufgrund des Bildes / mentalen Modells, das wir uns über die Situation „zusammen geschustert“ haben, fällen wir eine Entscheidung, was es zu tun gibt. War unser Bild falsch, ist die Entscheidung falsch.
  • Umsetzen der Entscheidung in einer Handlung. War die Entscheidung falsch, fallen wir bei der Umsetzung auf die Nase und haben das Gefühl, die Situation sei komplex.

Wir brauchen uns also nicht immer über die (ach so böse) Komplexität „da draussen“ zu beklagen, sondern wenden unseren Blick besser in uns hinein und fragen uns:

  • Warum erscheint mir die Situation so komplex? Verstehe ich sie?
  • Was weiss und denke ich über die Zusammenhänge und Wirkungen in diesem System? Stimmt das auch? Genügt das?
  • Ist meine Sicht auf das System/die Situation breit genug, oder sehe ich nur „mein“ Motiv?1
  • Verstehe ich, dem System zuzuhören, um es zu begreifen, oder versuche ich, ihm eine „Erklärung auf’s Auge zu drücken“, die mir passt?2

1„Du kennst kein anderes [Motiv], weil es immer dein eigenes … gewesen ist“, erwiederte Urla. „Meinst Du, es gäbe nichts anderes ausser dem, was Du Dir vorstellen kannst? Das ist noch lange nicht alles“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 41
2
„Endlich aber lernte er zuzuhören, begann zu begreifen, was hier geschah, und spielte das Spiel auf seine Weise mit“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 56

Umgang mit Komplexität

Gewöhnlich setzt man Komplexität mit Ungewissheit, Unübersichtlichkeit, Intransparenz und Vernetztheit gleich. Ich will das in diesem Artikel einmal so stehen lassen und mich vielmehr nach der Herkunft von Ungewissheit usw. fragen. Menschen bilden Hypothesen, wie die Objekte und Systeme, mit denen sie zu tun haben, funktionieren. Darauf aufbauend machen sie Prognosen über die zeitliche Entwicklung dieser Objekte und Systeme. Ein Projektplan ist nicht die einzige Prognose im Projekt. Der Projektleiter macht laufend Prognosen, wie sich das Projekt in den nächsten Stunden oder Tagen entwickeln wird. Wir bilden unsere Hypothesen und Prognosen jedoch weitgehend unbewusst. Stimmen die Prognosen oft und frappant nicht mit der Wirklichkeit überein, empfinden wir diesen Umstand als ungewiss und intransparent, also als komplex.
Das führt oft zu beträchtlichen Kompetenzzweifeln, und wir beschäftigen uns nurmehr mit der Pflege der Kompetenzhygiene, anstatt dass wir uns um die Verbesserung unserer Prognosen kümmern würden1.

Was fördert gute Prognosen? Erfahrung – Wissen – Glauben.

  • Erfahrung nützt in erstmaligen Situationen wenig. Projekte sind per Definitionem erstmalig.
  • Unter Wissen ist nicht Faktenwissen, sondern Struktur- und Systemwissen gemeint. Leider vermitteln die lokalen Bildungsinstitute kaum Systemwissen.
  • Unter Glauben verstehe ich unsere Glaubenssätze, Überzeugungen, Kulturwurzeln, Werte, Weltanschauung und Heuristiken.

Was hindert gute Prognosen? Zielgenauigkeit – Methodengläubigkeit

  • Je genauer und starrer das Ziel, desto kleiner die Wahrscheinlichkeit, dass wir es treffen, und umso ungenauer unsere Prognosen.
  • Je sturer wir uns an Methoden halten, desto weniger Entwicklungsmöglichekiten können wir uns vorstellen, und desto eingeschränkter unsere Prognosen.

Wie können wir unsere Prognosefähigkeit stärken?

  • Unsere Prognosebildung bewusst werden lassen; uns beim Prognostizieren „zuschauen“.
  • Achtsam schwache Signale wahrnehmen, die die Objekte und Systeme, mit denen wir zu tun haben, am Anfang einer Entwicklung aussenden.
  • Wahrgenommene noch so schwache Signale aktiv und bewusst in unsere Prognosen einbeziehen.
  • Periodischer Rückzug aus unserer üblichen Betätigungsumgebung in separierte Denkräume, um über das Geschehen zu reflektieren.

1Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Sind wir zielgeil?

Wir leben in einer zielgeilen Zeit. Die zeitgenössische Management- und Komplexitätsbewältigungsliteratur suggeriert uns, dass alles ein Ziel haben muss. Aber wie können wir Ziele haben, wenn wir nicht wissen, was uns die Zukunft bringt? Oft wird unter einer komplexen Situation eine intransparente, vernetzte und ungewisse Situation verstanden. Wie können wir Ziele haben, wenn die Zukunft ungewiss ist?
In einem Blog habe ich folgende Geschichte gelesen:

Die Schüler fragen ihren Meister: »Wie also reist man zu seinem Ziel?« Der Meister antwortet: »Man reist nicht. Es ist eine Reise ohne Entfernung. Hört auf zu reisen, und ihr seid da.« Die Schüler können das nicht verstehen, und so erklärt der Meister: »Solange man unterwegs zu einem Ziel ist, kann man an einem Traum festhalten. Wenn man anhält, steht man vor der Wirklichkeit.« Verwirrt fragen die Schüler weiter: »Wie sollen wir uns je verändern, wenn wir keine Ziele oder Träume haben?« »Stellt euch der Wirklichkeit, und alles wird sich spontan verändern.«1

Letzte Woche habe ich mich mit einem Autor eines Buches über Komplexitätsmanagement unterhalten2. Er ist mit mir einig, dass Ziele nicht von Anfang an vollständig und starr sind, sondern sich mit dem Handeln konkretisieren. Er erzählte mir, dass sie vor einiger Zeit einen Industrieauftrag zum Themenkreis „Ziele, Zielbildung, Zielverfolgung“ erhalten haben. Für mich bedeutet das, dass sich Manager vorstellen, man müsse nur Ziele haben und diese verfolgen, damit alles so werde, wie man es sich wünsche. Ein reichlich naiver Gedanke, der alle Kenntnisse über das Funktionieren unseres Geistes und die Enstehung komplexer Systeme ignoriert3.

1 Dieter Halbach, Wie geschieht Veränderung?

2 Reither, F. Komplexitätsmanagement – Denken und Handeln in komplexen Situationen. Gerling Akademie Verlag.
München 1997

3 z.B. Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010

Vier Axiome über eine komplexe Welt und 10 Schlussfolgerungen daraus

Axiome:

1. Die kognitiven Werkzeuge zur Wahrnehmung komplexer und unübersichtlicher Situationen sind Intuition und Heuristiken.

2. Mit zunehmender Komplexität nimmt die Effizienz von Intuition und Heuristiken ab (Sie sind nicht an einen so hohen Komplexitätsgrad angepasst)

3. Der Aufbau von Komplexität verursacht hohe Erstmaligkeit, die unser Wissen vom künftigen Zustand der Welt herabsetzt und damit jeden Planungshorizont vermindert.

4. In der Entwicklung eines komplexen Systems („Alterungsprozess“) kann es vereinzelt zu Situationen kommen, in denen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängt.


Schlussfolgerungen:

Schlussfolgerung 1: Wir sind gezwungen, unsere kortikalen Fähigkeiten einzusetzen und alle Entscheide vor ihrer Umsetzung zu überdenken.
Praktischer Tipp um Schlussfolgerung 1 umzusetzen: möglichst viele vorhandene Daten berücksichtigen, möglichst wenig Aufwand, um weiteren Daten zu beschaffen.

Schlussfolgerung 2: Wir müssen Neben- und Fernwirkungen aller unserer Entscheide möglichst weitgehend zu antizipieren versuchen (z.B. durch Simulationen).

Schlussfolgerung 3: Wir kennen das Verhalten eines Systems erst, nachdem das System einige Zeit in Betrieb ist, d.h. wir lernen die Auswirkungen unserer Entscheide erst mit ihrer Umsetzung kennen.

Schlussfolgerung 4: Routine wird entwertet, da die Komplexität des Kontextes zunimmt. (Beispielsweise wird der Bau eines Einfamilienhauses immer weniger zu einem Routineprojekt, weil sich der Kontext laufend ändert, z.B. Bedürfnisse der Bauherren, Wirtschaftslage, Geldwert, gesellschaftliche Werte, Baumaterialien, Gesetze, etc.).

Schlussfolgerung 5: Anforderungen lassen sich nie abschliessend spezifizieren.

Schlussfolgerung 6: Der Umfang der Anstrengungen zur Umsetzung eines Entscheids ist keine Observable.

Schlussfogerung 7: Neben- und Fernwirkungen unsere Entscheide lassen sich nie abschliessend antizipieren.

Schlussfolgerung 8: Fehler entstehen durch Nichtwissen

Schlussfolgerung 9: Je höher die Komplexität der Welt desto mehr Allgemein- und Systemwissen benötigen wir, um Entscheidungen treffen zu dürfen.

Schlussfolgerung 10: In der meisten Zeit entwickeln sich soziale Systeme (Unternehmen, Projekte) so stabil, dass unsere Interventionen wenig Einfluss haben. Nur in den Phasen, in welchen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängen, können wir sinnvoll intervenieren.

Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus

Am 24. und 25. Juni 2010 findet im Helmholtz Zentrum für Umweltforschung in Leipzig eine Tagung der Deutschen Gesellschaft für System Dynamics statt1. Es werden Fragen diskutiert wie

  • Welche Folgen hätte eine Insolvenz Griechenlands?
  • Wo liegen die Grenzen des Wirtschaftswachstums?
  • Wie entwickelt sich der Kundenstamm eines Unternehmens?

In der Leipziger Internet Zeitung kommentiert Ralf Julke in einem Artikel vom 17. Juni 2010 den Anlass und konstatiert:

Die Menschheit verfügt längst über die notwendige Rechenkapazität, um komplexe Systeme und Zusammenhänge zu simulieren2

Ingenieure nutzen diese Kapazitäten, um die Auswirkungen von Erdbeben oder Tsunamis zu studieren. Nur unsere Politiker und Manager sind sich zu schade für ernsthaftes Risikomanagement und glauben, die Treffsicherheit von „Bauchgefühlen“ – sprich „Intuition“ – hänge vom Umfang desselbigen Bauches ab. Julke stellt denn auch fest:

Erschrocken sehen sie aus, überfordert und völlig desorientiert: die entscheidenden Politiker, wenn sie auf einmal mit einer menschgemachten Katastrophe konfrontiert werden. Jüngst erst wieder bei der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko

Dabei wären die Ereignisse errechenbar gewesen. Lars Weber, Dozent für Volkswirtschaftslehre und Geschäftsleiter der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Leipzig meint:

Die Finanzkrise hat auch die Volkswirtschaftslehre in eine Krise gestürzt, weil alte Modelle die Geschehnisse nicht mehr vernünftig erklären oder abbilden konnten. Jetzt heißt es, Simulationen als einen neuen Erklärungsansatz für die Zukunft zu etablieren

Aber eben, unsere Entscheidungsträger sind gar nicht dafür ausgebildet, um mit Komplexität umgehen zu können. Und genau diese Unfähigkeit bezieht die höchsten Boni. Warum eigentlich?

Die Verantwortlichen haben selten gelernt, mit solchen Simulationen zu arbeiten oder gar in derart komplexen Zusammenhängen zu agieren. Sie handeln nicht, wenn es noch Zeit dazu ist. Und sie handeln nicht konsequent genug. Sie agieren oft genug mit dem Horizont eines Dorfbürgermeisters

Offensichtlich trifft die Schuld aber nicht nur unsere Führungselite. Fast noch mehr ist die Schuld in unserem Bildungssystem zu suchen. Umgang mit Komplexität und mit dem Unvorhergesehenen sind leider keine Bildungsfächer. Sogar angehende Wirtschaftsinformatiker lernen während mehreren Semester stupide lineare Methoden, die in der Realität ohne Relevanz sind. System Dynamics und Agent Based Modelling sind den Bildungsverantwortlichen leider zu oft Fremdwörter. Oft haben Schulleiter wenig praktische Erfahrung, wissen nicht, was unter Komplexität zu verstehen ist und sind für den verantwortungsvollen Job, den sie ausfüllen sollten, völlig unqualifiziert. Für neu zu vergebende Stellen wählen sie Kandidaten aus, die ebenso unqualifiziert sind, wie sie selbst. Man nannt dieses Phänomen Kooptation, also Ergänzungswahl, Zuwahl, Aufnahme oder Wahl von Mitgliedern durch die übrigen Mitglieder einer Gemeinschaft3. Kooptation im Bildungswesen schafft geschlossene Lehrkörper, die meistens Ihresgleichen rekrutieren und somit verhindern, dass neue Gedanken in das Curriculum Einzug halten.

Und so stehen Politiker, Wissenschaftler, Manager … immer wieder vor komplexen Systemen, die auf einmal in sich zusammenklappen. Nicht unerwartet. Aber erwartbar. Die Zeichen, wann es anfängt zu kriseln, sind auch in komplexen Systemen sichtbar,

aber nur für diejenigen, die in systemischem Denken ausgebildet wurden. Und von denen gibt es sträflich wenige.

1Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e.V. Programm der 4. Jahrestagung vom 24./25. Juni 2010

2Julke, Ralph. Tagung in Leipzig diskutiert: Kann man Zukunft mit Dynamischen Systemen simulieren? Leipziger Internet Zeitung, 17.06.2010

3http://de.wikipedia.org/wiki/Kooptation

Die zehn wichtigsten Regeln im Umgang mit Komplexität

1. Komplexität ist von Kompliziertheit zu unterscheiden. Es ist die Unbestimmtheit, die Sie als komplex bezeichnen. Komplexität beruht hingegen auf Einfachheit. Nachdenken reduziert Unbestimmtheit.

2. Je mehr Sie wissen, desto besser verstehen Sie Komplexität. Fragen Sie im Studium oder in Ausbildungen nicht nach dem Wert einer Theorie. Lernen Sie die komplexen Strukturen Ihrer Umgebung kennen! Strukturen, die uns nicht bewusst sind, halten uns gefangen1

3. Sie selber müssen über mehr Komplexität verfügen, als dass Sie in Ihrer Umgebung antreffen, um diese zu begreifen. (In Anlehnung an „Ashbys Law“)

4. Komplexität darf und soll nicht reduziert werden. Das Gehirn ist ein Musterbeispiel eines komplexen Systems: räumlich hoch strukturiert und über einen grossen Zeitraum (hoffentlich) einigermassen stabil. Es ist besser, Sie erhöhen Ihre eigene Komplexität, als dass Sie die Komplexität der Umgebung verringern.

5. All life is illusion! Farben sind Illusion. Die Existenz einer zentralen Persönlichkeitsinstanz ist eine Illusion. Die Willensfreiheit ist eine Illusion. Komplexität kann auch eine Illusion sein. Schliesslich ist es eine Illusion, Sie könnten Komplexität reduzieren. Wenn Sie das versuchen, dann reduzieren Sie in Wahrheit nur die Wahrnehmung der Komplexität.

6. Denken in Modellen und Geschichten ist nicht eine gute Annäherung an die Wirklichkeit. Es ist die einzige Möglichkeit, Wirklichkeit wahrzunehmen. Ein Modell fasst die Komplexität in eine Geschichte. Erzählen Sie sich eine Geschichte des Systems, dessen Komplexität Sie erschreckt.

7. Versuchen Sie nicht mit allen Mitteln etwas zu verändern, wenn die Zeit nicht gegeben ist. Sie verpuffen bloss Ihre Energie. Die Entwicklung komplexer Systeme kann nur unter ganz bestimmten Umständen beeinflusst werden. Warten Sie auf die Gelegenheit (sog. „Window of opportunity“)

8. Keep the future open! In komplexen Umgebungen ist es wichtiger, sich keine Positionsnachteile einzuhandeln als auf das Erringen von Positionsvorteilen aus zu sein.

9. Suchen Sie Überraschungen. Komplexe Systeme sind voller Überraschungen und Paradoxien. Erfreuen Sie sich daran. Wenn Sie keine Paradoxien finden, ist das System, mit dem Sie es zu tun haben, nicht komplex.

10. Meiden Sie alles, was reguliert ist. Umgang mit Komplexität kann nicht auf Regeln reduziert werden.

1 P. Senge. Die Fünfte Disziplin, S. 118. Schäffer-Poeschel, 2008