Schlagwort-Archiv: Komplexitätsreduktion

Komplexität ist für Manager, was Knoblauch für Drakula

Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:

  • niedrigere Betriebskosten
  • höhere Transparenz
  • erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen

Komplexitätsdimensionen

Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie “Mastering Complexity” analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
  • die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
  • die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.

Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus “Komplexitätsfalle”. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.

Warum reduzieren und nicht erhöhen?

Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.

Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in “gute” und “schlechte” Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte “schlechte” Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von (“guter”) Komplexität immer entsteht.

Augenwischerei

Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: “Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne”. Es wäre zu entgegnen:

  • Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
  • Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
  • Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.

Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.

1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.

Komplexität kommt nicht von aussen ins System

Heinz Peter Wallner beschäftigt sich in einem interessanten Essay über Komplexität und das Leben löblicherweise mit Komplexität. Ich bin ihm dankbar und mehr als einverstanden, dass

wir … in einer komplexen Welt [leben]. Der Grad der Komplexität unserer Welt steigt ständig. Wir Menschen können uns nur damit befassen, wie wir besser mit Komplexität umgehen lernen. Eine Vereinfachung der Komplexität (eine Reduktion) kann nur kurzfristig eine Erleichterung bringen. Langfristig kann sich niemand der Komplexität des Lebens entziehen

Komplexität bestimmt das System

Wallner stellt in seinem Blog die Frage, wieviel Komplexität ein System verträgt. Das ist eine Perspektive, die mir nicht hilfreich scheint, denn sie führt unweigerlich zur Notwendigkeit, gegen das Erreichen eines Komplexitätslimits einen Kampf zu führen, den Wallner dann prompt auch beschreibt. Wallner geht davon aus, dass ein System wie ein Gefäss ist, das ständig mit Komplexitätswasser gefüllt wird. Läuft es über, muss man wieder Komplexität ausgiessen (= reduzieren) und Platz schaffen für weitere Komplexität. Mir scheint, dass es genau diese Sichtweise ist, die uns über Komplexität stöhnen lässt.

Für mich kann ein System keine Komplexität aufnehmen (und dann zusammen brechen, wenn es zuviel ist). Ein System ist Komplexität. System und Komplexität sind in gewisser Weise synonym. Anders ausgedrückt: der Zustand eine Systems entspricht seinem Komplexitätsgrad. Wenn ein System Komplexität aufnehmen könnte, dann würde es sich verändern. Eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a und eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad b sind nicht dieselben Systeme. Wenn eine Stadt mit dem Komplexitätsgrad a solange Komplexität von aussen aufnehmen könnte, bis sie den Komplexitätsgrad b hat, dann wäre sie nicht mehr dieselbe Stadt, die jetzt mit einem höheren Komplexitätsgrad zu kämpfen hat. Nein: kein System braucht mit seiner Komplexität zu kämpfen, denn es ist gerade das System, das seinem Komplexitätsgrad entspricht!

Selbstorganisation erzeugt Komplexität

Wenn einer kämpft, dann ist es der Mensch, der Komplexität noch nicht verstanden hat. Das sind auffallenderweise viele Politiker und Manager, also Menschen, die es sich auf die Fahne geschrieben haben, zu bestimmen, was sein soll und darf. Menschen also, die nichts von Selbstorganisation wissen und sie stets mit Selbstmanagement verwechseln. Wallner erklärt Selbstorganisation so:

Dabei nehmen die Systeme in unserer Formenwelt immer höhere Ordnungszustände ein, die sich aus dem Zusammenwirken der Systemelemente selbst ergeben

Viele Menschen lehnen diese Definition als materialistisch und naturwissenschaftlich ab. Das ist falsch. Unser Klassifizierungswahn ist nur ein Instrument der Komplexitätsreduktion. Die Welt kümmert sich nicht um Schulfächer, wie Spiritualismus, Religion, Natur- und Geisteswissenschaft. Sie funktioniert überall gleich. Auch der Geist ist durch Selbstorganisation entstanden.

Wallner fragt, warum so viele Städt in ihren Slums und ihrem Müll ersticken und findet keine Antwort. Die Antwort ist bekannt: Komplexität entsteht durch einen ständigen Energie- und Warenstrom durch das System. Eine Stadt muss täglich riesige Mengen von Energie und Waren aufnehmen und Müll (es gibt auch Energiemüll – “Wärme” genannt) abgegeben. Kommt dieser Strom zum Erliegen, sinkt die Komplexität und das System erstickt in seinem Müll. Dann ensteht einfach ein System niedrigerer Komplexität, bis hin zur Auflösung, d.h. bis zu einem Nichtsystem mit Null Komplexität. Das zeigt schon, wie Komplexitätsreduktion wirkt: sie zerstört ein System.1)

Komplexität ist eine höchst willkommene Sache. Unser Gehirn ist beispielsweise nur dank seiner Komplexität funktionsfähig und wer möchte schon seine Intelligenz reduzieren?  Aber bei dem Aufbau von Komplexität entsteht immer Unordnung und ein Durcheinander. Das ist der Auslöser unseres Unbehagens, nicht die willkommene Komplexität! Wird das Durcheinander nicht abgebaut und die Unordnung ständig aufgeräumt, kann nicht weiter Komplexität erzeugt werden. Das “Ausmisten” ist aufwendig, teuer und benötigt Energie.

Warum sind wir komplexitätsresistent?

Wallner meint, dass wir mit der Erzeugung von Energie aus fossilen und atomaren Brennstoffen quasi auf Pump leben. Er nennt das “Komplexität simulieren” und ist überzeugt, dass damit der Zusammenbruch vorprogrammiert ist. Das ist ein sehr interessanter Gedanke, der nicht von der Hand zu weisen ist. In meiner Wahrnehmung ist es aber nicht das zentrale Problem. Eine Stadt ist eine Anhäufung menschlicher Individuuen mitsamt ihrem Hab und Gut. Je mehr Energie durch diesen Haufen gepumpt wird, desto höher die Komplexität der Stadt. Versiegt die Energiequelle, weil z.B. kein Erdöl mehr vorhanden ist, wird einfach die Komplexität der Stadt absinken. Aus der Sicht der Stadtpolitiker müsste man etwas dagegen tun. Aber aus einer etwas grösseren Distanz betrachtet, hat sich einfach ein System verändert oder aufgelöst. So what?

Wichtiger scheint mir für die Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft, dass wir uns endlich mit dem unbekannten Wesen “Komplexität” auseinander setzen, das uns dermassen zuzusetzen scheint. Wir beschäftigen uns vorwiegend mit kontrollbringenden Tätigkeiten und Geschäften. Hier ein paar Schlagzeilen aus einer aktuellen Tageszeitung:

  • Berlusconi will weiterregieren (und die Kontrolle behalten)
  • Die Bonussteuer ist für die Wirtschaft kein Tabu mehr (Details sind überblickbar)
  • 20 Millionen für die WM2022 (Fussball gibt uns so viel Kontrollillusion, dass wir wir ihn sogar in unsere ferne Zukunft einplanen, obwohl es dannzumal vielleicht gar keinen Fussball mehr gibt)
  • Die Jagd auf Jörg Kachelmann (Promis, Sex and Crime sind beliebte Komplexitätsverweigerer)
  • Sepp Blatter hat die Komkurrenz ausgedribbelt (nochmals Promis, Sex and Crime und Fussball)
  • Ehren- und Familienmorde: bei beiden geht es um Männlichkeit (Gewalt hilft, Kontrolle zu bewahren)

Stefan Strohschneider hat in seinem brillianten Artikel über Kompetenzmotivation festgestellt, dass Menschen, wenn ihnen etwas über den Kopf wächst, nur noch ihre Kompetenzhygiene pflegen und sich nicht mehr um Sachgeschäfte kümmern2). Wenn sich Menschen überfordert fühlen und glauben, zu versagen, dann setzen sie alles daran, um ihr Selbstwertgefühl wieder herzustellen und interessieren sich nicht mehr für die tatsächlich wichtigen Dinge. Genau das beobachte ich in der aktuellen Gesellschaft. Wir beschäftigen uns immer mehr mit Bereichen, die unser Selbstwertgefühl heben sollen und uns Kontrolle zurück bringen.

Was können wir tun?

Wir müssen endlich beginnen, über Komplexität zu reden und sie zu verstehen. Wie kann man das erreichen? Am besten in Schule und Ausbildung. Die Medien hätten wohl auch entsprechende Möglichkeiten, aber die beschäftigt sich lieber mit der Kompetenzhygienepflege der Konsumenten. Wie sieht es an den Ausbildungsstätten heute aus? Bildung wird Verkaufsobjekt. Die Studenten müssen Punkte wie Flugmeilen sammeln (Kmptenzmotivation lässt grüssen). Ursula Pia Jauch schreibt im Tagesanzeiger vom 31. Mai 2011 über das heutige Bildungssystem:

Einer der letzten Lebensbereiche des Menschen, der bislang noch nicht gänzlich von Nutzenlogik und Verkaufbarkeit kolonialisiert war – nämlich das Lernen, das Studium, die Bildung -, unterzieht sich nun auch noch dem Effizienzdenken

Frau Jauch erinnert daran, dass im Lichthof der Universität Zürich eine Athene steht. Doch Athene scheint sich selbst offenbar nur noch um ihr Selbstwertgefühl zu kümmern. Heute denken allenfalls ein paar wenige in ihren Blogs über Komplexität nach. Wenn sie aber in Vorlesungen darüber reden, dann erhalten sie komische Blicke von den Studenten und schlechte Bewertungen, das Modul sei zu anspruchsvoll und zu praxisfern. So können wir natürlich nie mit der zunehmenden Komplexität leben.

1) Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Liebig. Frauenfeld, 2010
2)
Strohschneider, S. Ja mach’ nur einen Plan. Institut für Theoretische Psychologie, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2001