Schlagwort-Archive: Kontrollillusion

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

2014-11-10 11.50.45
10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als „süss“ empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine „best practice“ angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich „süss“ wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, „best practices“ anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002