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Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten „Komplexitätskosten“ gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich „Lean“ die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff „Verschwendung“ ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter „lean“ nichts anderes als „lokales Optimieren“ gemeint ist.

Begrenzte Rationalität und Lokales Optimieren auf Reisen

Hier eine kleine Geschichte, die wie eine Makroaufnahme begrenzter Rationalität1 und lokalen Optimierens ist. Unter lokalem Optimieren verstehe ich das Bestreben, vorwiegend die lokalen und aktuellen Probleme zu lösen, ohne sich um die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu kümmern. Diese Verhaltensweise wird in Unternehmen sehr gefördert, wenn einzelne Personen oder Organisationseinheiten umso mehr Boni erhalten, je besser ihre Resultate sind.

Letzten Samstag fuhr ich mit der Person B per Eisenbahn nach München. Ich kehrte bereits am Sonntag zurück, während B die Rückreise erst gestern Mittwoch antrat. Da sich die beiden Reisen unterschieden, hat B ihr Ticket inkl. Sitzplatzreservation separat und vor mir gekauft. Damit ich bei der Hinreise neben B sitzen konnte, nahm ich ihre Reservation zum Schalter, verlangte ein Ticket nach München und bat um eine Sitzreservation naben derjenigen von B. Das klappte vorzüglich und eigentlich könnte die Geschichte hier enden.
Zwei Tage später – kurz vor der Reise – schaute ich jedoch meine Rückreisereservation an und stellt fest, dass sie für einen Zug mit die Abfahrtszeit 16:00 statt 14:00 ausgestellt war. Ich ging also wieder an den Schalter, um zu reklamieren. Der Schalterbeamte nahm die Reservation zurück und stellte mir eine für den richtigen Zug aus. Als B und ich am Samstag im Zug unsere Fahrausweise zeigen mussten, stellten wir fest, dass ich für die Rückreise nun zwei Reservationen habe, während für Bs Rückreise am Mittwoch jede Spur einer Reservation fehlte. Was ist geschehen?

Nach dem Ticketkauf steckte ich offenbar meine Fahrausweise und Bs Reservation in denselben Umschlag. Als ich kurz vor Antritt der Reise meine Fahrausweise nochmals kontrollierte, zog ich Bs Reservation der Rückreise heraus und schaute nur auf die Uhrzeit. Da stand „München-Zürich Abfahrt 16:00“. Da ich meine Rückreise jedoch um 14:00 antreten wollte, schloss ich, dass diese Reservation falsch sein musste und achtete weder auf das Reisedatum, das auf der Reservation aufgedruckt ist, noch schaute ich auch die anderen Dokumente an, die sich noch im Umschalg befanden. Das ist beschränkte Rationalität. Man bedient sich nur einer Teilmenge der zur Verfügung stehenden Daten. James March schreibt:

Decision makers do not consider all consequences of their alternatives. They focus on some and ignore others. Relevant information about consequences is not sought, and available information is often not used2.

„Satisfying“ (befriedigend) + „suffice“ (genügen) = „satisficing“3. Und da ich darauf bedacht war, dass meine Fahrausweise stimmen, gab ich diese offenbar falsche Reservation ohne weitere Überlegungen zurück. Das ist lokales Optimieren, was von anderen oft als eine Art Egoismus ausgelegt wird. Man versucht, den eigenen „Laden sauber“ zu halten und denkt, dass die Welt in Ordnung sein müsste, wenn jeder seinen „Laden sauber“ hielte. Wir kennen das vom Bierspiel. Jeder gibt sich Mühe, seine Kosten zu minimieren, in der Annahme, dass damit auch die Kosten des Teams minimal werden. Dadurch verlieren wir jegliche Achtsamkeit für Schnittstellen und Nebenwirkungen.
Konsequenz: B hatte am Mittwoch auf ihrer Rückfahrt keine Reservation und musste dem Schaffner über 50 Franken für die Nach- und Sofortreservation bezahlen. Zweifellos wäre das alles nicht passiert, wenn wir alle Tickets und Sitzreservationen zusammen auf einmal gekauft hätten.
Was lernen wir in Bezug auf das (Projekt-)management daraus?
1. Keine Fragmentierungen. Analoge Prozessschritte für mehrere Produkte oder Systeme gleichzeitig ausführen!

2. Bevor man korrigierend eingreift, mache man eine Auslegeordnung, frage sich, was man hat und was fehlt und stelle die Tatsachen graphisch übersichtlich dar! Dieser Punkt soll die Abarbeitungs-Geschwindigkeit drosseln und zum vermehrten Nachdenken anregen.

3. Eine Korrekturhandlung hat stets Nebenwirkungen, insbesondere in den Schnittstellen. Bevor man korrigierend eingreift, überlege man sich ein paar mögliche Konsequenzen der Handlung auf räumlich und zeitlich benachbarte Organisationseinheiten, Personen oder Prozessschritte.

Nur in einem bin ich ratlos: Wie kann ich erreichen, dass ich an diese drei Punkte denke, bevor ich das nächste Mal korrigierend eingreife?

1Siehe „Begrenzte Rationalität“ im deutschen Wikipedia.
http://de.wikipedia.org/wiki/Begrenzte_Rationalit%C3%A4t oder
http://www.webcitation.org/5kN3uovvN

2March, J. Limited rationality In: Billsberry, J. (Hrsg.). The effective manager. Perspectives and illustrations. Sage Publications Inc. 1996

3Siehe „satisficing“ im deutschen Wikipedia. http://de.wikipedia.org/wiki/Satisficing_%28Entscheidungsfindung%29 oder
http://www.webcitation.org/5kN3mbtDr