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Projekte scheitern am Top-Management

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler1. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit „billig“ oder gar „gratis“ verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen2. Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies3. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit „aktive Managementawareness“ zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

  1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
  2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

1Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Erfahrungen aus Projekten und daraus abgeleitete Forderungen

Erfahrung 1: Je mehr ein Projekt „ab Fliessband“ gemacht wird, desto weniger Aufmerksamkeit kommt ihm zu. Gemeint sind z.B. lange Projekte, im Verlauf derer die Mitarbeiter anfangen, alles routinemässig zu erledigen, oder Projekte, die zum Tages- und Kerngeschäft eines Unternehmens gehören.
Konsequenz: Die Erstmaligkeit eines Projekts herausstreichen. Projekte kurz halten, in Teilprojekte aufsplitten. Wechselnde Projektleiter, Berater, Mitarbeiter.

Erfahrung 2: Verminderte Aufmerksamkeit äussert sich dann z.B. dadurch, dass Anfragen und Anforderungen („Requests“) überhört und ignoriert werden.
Beispiele:

  • In einer Krisensituation bat ich einen Projektmitarbeiter, mir die verabredeten Zeiten der Konferenzgespräche zu mailen. Ich erhielt sie nie.
  • Der Kunde bat immer wieder, dass ein Vertreter des Projektmanagements, das aus Globalisierungsgründen weit ab vom Geschehen war, vor Ort sein soll. Der Lieferant hat sich nicht einmal die Mühe gemacht, die Forderung zu diskutieren.
  • Der Kunde bat, das System durch einen Sicherheitsspezialisten überprüfen zu lassen. Auch das hat der Lieferant nicht einmal zur Kenntnis genommen. Als das System gehackt wurde, war es leider zu spät.

Vieles wird natürlich „überhört“, weil es unangenehm ist und Kosten verursachen würde. Bei der Vertragsverhandlung war dem Kunden noch nicht klar, wie wackelig ihm das System erscheinen wird, so dass er das Bedürfnis nach einem Sicherheitscheck haben könnte. Der Lieferant will sich die diesbezüglichen Kosten sparen.

Konsequenz: Mehr Sorgfalt während den Vertragsverhandlungen! Haftung und Verantwortung explizit ansprechen. Projektführerschaft klären. Ist der Lieferant Projektführer, muss der Kunde den Projektprozessen des Lieferanten folgen. Andernfalls muss der Lieferant „Regiearbeiten“ („Time & Material“) abrechnen können.

Erfahrung 3: Man macht sich zu lange vor, alles im Griff zu haben. In oben erwähnten Fall, wo ein System gehackt wurde, noch bevor das entsprechende Integrationsprojekt abgeschlossen war, nahm das Management des Lieferanten erst nach dieser Krise an den Konferenzgesprächen teil.
Dass sich das Management kaum um Projekte kümmert hat seinen Grund auch darin, dass Eskalationen, die vom Projektleiter ausgehen, vom Management nur punktuell aufgenommen werden, während sie sich im Projekt hochschrauben. In einer Serie von Eskalationen ist jede eine Folge der Vorgängereskalation. Die Dringlichkeit und Schwere der Projektsituationen nehmen zu. Beim Management kommen aber alle Eskalationen gleich dringlich an, weil sich das Management zwischen zwei Eskalationen mit anderen wichtigen Geschäften befasst. So denkt sich das Management wohl bei jeder Eskalation (ausser der ersten):

Ach, jetzt eskaliert dieser weinerliche Typ von Projektleiter schon wieder. Kann der denn nicht endlich Ruhe geben?

Konsequenz: Der Projektmanager muss sich immer auch um das Projektumfeld kümmern. Das Projektumfeld ist alles im Unternehmen, das nicht zum Projekt gehört. Wenn das Umfeld nicht zum Projekt passt, funktioniert das Projekt nicht. Ein guter Projektmanager versucht daher, das ganze Unternehmen zu führen und nicht nur das Projekt. Das muss er sich bei der Übernahme des Projekts vor Augen halten. Gibt es mehrere Projektmanager im Unternehmen, kann es zu Kollisionen kommen. Der CEO muss Schiedsrichterfunktion übernehmen und wird so in die Projekte eingebunden.

Erfahrung 4: Oft sind die Prozesse beim Kunden und beim Lieferanten nicht aufeinander abgestimmt, was zu Verzögerungen im Projekt führen kann. Beispielsweise verlangte der Lieferant, dass Produktefehler via Hotline kommuniziert werden. Von dort gehen sie direkt zu der Entwicklung. Beim Kunden kann aber nur das Backoffice die Hotline des Lieferanten erreichen, nicht aber das Engineering, das für die Projekte zuständig ist. Resultat: Der Projektleiter des Kunden kommuniziert zum Projektleiter des Lieferanten. Dieser hat nur einen informellen Draht zu der Entwicklung, so dass die Fehlerberichte des Kunden möglicherweise versanden.
Konsequenz: Im Projektkickoff müssen die Prozesse über das Projekt hinaus diskutiert werden. Sie gehören zum Projektkontext. In Projekten mit mehreren Lieferanten und Unterlieferanten wird es immer Schnittstellenprobleme zwischen den vielen Unternehmen geben. Ein Projekt ist eine Supply Chain, nur gibt es noch keine Softwarelösungen dafür. Bis es soweit ist, müssen Multiparteienprojekte unbedingt Personen beschäftigen, die Koordinationsfunktionen haben und von allen Parteien gleichmässig bezahlt werden.

Das sind zum Teil schmerzhafte Forderungen, die ich da stelle, daher werden sie wohl auch überhört und ignoriert. Sie könnten ja noch Kosten verursachen! Solange diese Forderungen jedoch nicht umgesetzt werden, werden Projekte weiterhin schlechte Resultate liefern und Milliarden Zusatzkosten verursachen.

Projektleiter kann man ausbilden, aber Management lässt sich nicht auf Checklisten reduzieren

Die Feststellung, dass eigentlich das Top Management für Projektmiseren verantwortlich ist und gar nicht so sehr das Projekt selber, hat mir einigen Feedback eingebracht. Eine Person meinte, dass halt Management nicht auf Checklisten reduziert werden könne. Da muss ich mich etwas wundern. Heisst das, dass Projektmanagement aus Checklisten besteht? Das möchte ich bezweifeln. Das ist gerade das Methodenniveau, das z.B. der PMI-Sicht entspricht. Andererseits stelle ich mich auf den Standpunkt, dass Projektmanagement Unternehmensmanagement auf Zeit ist. Der Projektleiter trifft unter Umständen noch turbulentere Situationen an, als der CEO einer Unternehmung, weil ein Projekt ein Unternehmen im Zeitraffer ist. Wenn also die Tätigkeit eines CEO nicht durch Checklisten unterstützt werden kann, dann erst recht nicht das des Projektmanagers, oder vice versa. Sowohl das Top Management als auch das Projektmanagement leiden unter denselben Defekten. Sie nehmen sich nicht genügend Zeit, ihr Tun zu reflektieren und sind in kognitiven und systemtheoretischen Belangen ungenügend ausgebildet.
Eine andere Person hat gemeint, dass es klar sei, dass das Top Management an Projektmiseren schuld sei, denn Projektleiter könne man ja ausbilden. Auch da wundere ich mich. Weshalb kann man denn Manager nicht auch ausbilden? Leider glauben fast alle Manager, sie seien allem Wissen erhaben und bräuchten keine Trainings. Spitzensportler und Spitzenmusiker trainieren und üben 10 Stunden täglich und haben einen Coach. Alles nur, um ein paar wenige Tage pro Jahr in Wettkämpfen und Konzerten aufzutreten. (Schlechte) Spitzenmanager glauben oft, ohne Training und Coach auszukommen. Manager, darauf angesprochen, antworteten mir, dass sie laufend in Ausbildung seien, nämlich während sie arbeiteten, also „on the job“.  Auch Sportler und Musiker lernen dazu, wenn sie auftreten. Das genügt aber nicht. Sie reflektieren mit ihrem Coach und Lehrer über ihre Technik und ihr Können. Wer im Job Fehler macht, nimmt das meist nicht bewusst wahr, weil die Feedbackzeiten zu lang sind und er seine Aufmerksamkeit auf anderes fokussiert. Nur Reflexionsübungen ausserhalb des Jobs bringt seine Verhaltens- und Denkmuster ins Bewusstsein