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Komplexität ist für Manager, was Knoblauch für Drakula

Fast alle führenden Manager glauben, dass das Management von Komplexität zu einem der kritischsten Erfolgsfaktoren geworden ist. Das geht aus einer Umfrage unter 150 deutschen Top Managern hervor1. Gutes Komplexitätsmanagement wird an drei Resultaten gemessen:

  • niedrigere Betriebskosten
  • höhere Transparenz
  • erhöhte Agilität im Erkennen neuer Herausforderungen und in der Adaption von Lösungen

Komplexitätsdimensionen

Nur die wenigsten Manager haben aber eine Ahnung, wie sie mit Komplexität umgehen sollen, um diese Resultate zu erreichen. Die Studie “Mastering Complexity” analysiert die Meinungen der 150 Manager führender Unternehmen, die mit der zunehmenden Komplexität umgehen müssen.
Die Manager sehen drei unterschiedliche Dimensionen von Komplexität:

  • die innere Komplexität, die von organisatorischen und logistischen Prozessen, Systemen und Daten innerhalb des Unternehmens verursacht wird
  • die äussere Komplexität, die durch gesetzliche Rahmenbdingungen, Kunden, Lieferanten und Konsumenten zustande kommt und
  • die Marktkomplexität, die von Produkten, Preisen und Marken getrieben wird.

Wachstumsanstrengungen führen zu erhöhter Produktevielfalt, was sich negativ auf die Effizienz und den Preiswettbewerb auswirkt und dadurch das Wachstum bremst. Die Studie nennt diesen Zyklus “Komplexitätsfalle”. Um daraus zu entweichen, müssten neue Wege im Komplexitätsmanagement beschritten und neue Entscheidungsprzesse gefunden werden. Weg vom traditionellen Entscheidungsprozess, der auf Erfahrung, historischen Daten und funktional-orientiertem Denken beruht, hin zu einem cross-fuktionalem, auf transparenten Echtzeitdaten beruhendem Entscheidungsprozess basiert und von Simulationstools und anderen modernen IT-Mittel unterstützt wird.

Warum reduzieren und nicht erhöhen?

Nachdem die Manager richtigerweise zwischen interner und externer Komplexität unterschieden und festgestellt haben, dass sie die externe Komplexität nicht beeinflussen können, ist es schade, dass sie dann dem Grundtenor über Reduktion der inneren Komplexität verfallen. Als hätten sie noch nie etwas von William Ross Ashbys Arbeiten gehört, kommen sie nicht auf die Idee, die innere Komplexität so lange zu erhöhen, bis sich damit die äussere verstehen und bewältigen lässt.

Aber eines wird bei der Lektüre der Studie klar: Weder die Manager noch die Autoren machen sich Gedanken darüber, was Komplexität denn wirklich ist. Die vorgeschlagene Zweiteilung in “gute” und “schlechte” Komplexität ist eher verwirrend als hilfreich. Die sogenannte “schlechte” Komplexität ist nämlich gar keine Komplexität, sondern vielmehr Entropie, die beim Aufbau von (“guter”) Komplexität immer entsteht.

Augenwischerei

Die in der Studie angebotene Methodologie des Komplexitätsmanagement kommt mir – etwas vereinfacht gesagt – vor, wie der Tipp, den mir kürzlich jemand gab. Er sagte: “Wenn ich in meiner elektronischen Agenda den ganzen Monat offen habe, werde ich von den vielen Terminen erschlagen. Ich kann diese Komplexität reduzieren, indem ich nur den aktuellen Tag öffne”. Es wäre zu entgegnen:

  • Unübersichtlich viele Termine haben nichts mit Komplexität zu tun!
  • Durch die Einschränkung der Sicht auf nur einen einzelnen Tag wird die Situation nur scheinbar einfacher. Das ist Selbsttäuschung.
  • Besser wäre, die eigene (innere) Komplexität durch Erlernen und Aneignen von Zeitmanagementmethoden zu erhöhen und sich dadurch in die Lage zu versetzen, mit den vielen Terminen locker umgehen zu können.

Die Frage bleibt, weshalb die Manager den Umgang mit Komplexität als vordringlich einstufen, aber sich nicht ernsthaft damit auseinandersetzen. Wer niedrige Betriebskosten anstrebt, ist nicht wirklich an Komplexitätsmanagement interessiert. Auch Prozesse zu strukturieren und Systeme zu ordnen, ist für ein effektives Komplexitätsmanagement genau der falsche Ansatz. Ich würde vielmehr an der Ambiguitätstoleranz der Manager und ihrer Unternehmen arbeiten.

1Roesgen, R. & Schey, V. Mastering Complexity. Camelot Management Consultants. November 2012.

Die Zeit fährt Auto, doch kein Mensch kann lenken

Letzte Woche hatte ich ein Gespräch mit einem Professor für Komplexitätsmanagement einer Fachhochschule. Wir stellten fest, dass Entscheidungsträger in ihrem nutzen- und ergebnisorientierten Handeln keine Zeit finden, Inne zu halten und über die Konsequenzen ihres Tuns nachzudenken.

Kurz darauf entdeckte ich IBMs CEO Studie, die alle zwei Jahre erscheint. In über 1’500 Interviews mit Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichen Institutionen in 60 Ländern und 33 Branchen, geht die Studie der Frage nach, wie Unternehmen den neuen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines immer volatiler, unsicherer und komplexer werdenden Umfeldes begegnen1.

Die Studie bestätigt, was ich in meinem letzten Beitrag sagen wollte: Wer eine Aufgabe fasst, legt unter dem Erwartungsdruck, der auf ihm lastet, sofort los, entscheidet, implementiert, handelt, hebelt, führt Massnahmen durch und hat keine Zeit, mögliche Konsequenzen durchzuspielen. Man hofft, dass sich falsche Ansätze sofort manifestieren, so dass man sie zurück nehmen und einen neuen ausprobieren kann. Das nennt man dann “operative Agilität”.

Auf Seite 29/30 der besagten Studie liest sich das so:

Kreative Führungskräfte experimentieren … mit Geschäftsmodellen, … einschließlich neuer Formen von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten auf dem Markt und nicht an theoretischen Planspielen im Konferenzraum orientieren

Einige Seiten weiter heisst es:

CEOs können es sich nicht mehr leisten, langwierige Analysen und Prüfungen durchzuführen.
In unseren Gesprächen sagten die CEOs, dass sie erst lernen müssen, noch schneller zu agieren, um die tiefgreifenden Veränderungen zu bewältigen, die ihr Unternehmen betreffen. Standouts meistern diese Herausforderung, indem sie Möglichkeiten finden, Ungewissheit hinter sich zu lassen

Solche diffusen Aussagen, wie im letzten Satz des Zitats, sind typisch für den Stil der Studie, die sich oft eines wenig reflektierten Managervokabulars bedient. Dennoch ist die Studie wertvoll, wenn man versteht, sie zu interpretieren.

Für hebelnde und “agile” Manager bedeutet Ungewissheit das Verfliessen von Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie können nicht mehr beurteilen, ob eine Massnahme nun dringlich oder wichtig ist, eventuell sowohl als auch oder gar nichts von beidem. Um nichts zu verpassen, führen sie daher alle Massnahmen probehalber durch, die ihnen in kreativer Weise in den Sinn kommt. Kreativität wird von der Studie als eines der Schlüsselrezepte erfolgreicher Manager präsentiert. Dieses Vorgehen nennt Dietrich Dörner “Durchwursteln”2

Wie ich in meinem letzten Beitrag zugegeben habe, ist dieses Vorgehen für uns Menschen typisch. Minutiöses Planen, detaillierte Zielbeschreibungen und umfangreiches Dokumentieren, wie es von Projektzertifizierern gefordert wird, ist unnätürlich und führt anscheinend in eine Sackgasse.

Ich zweifle immer mehr, dass sich die Forderung nach Reflektionsrunden und Planspielen durchsetzen lässt. Vielmehr sollten Entscheidungsträger von Grund auf systemisch Denken, um bei ihrem agilen Ansatz mit grosser Wahrscheinlichkeit intuitiv die richtigen Massnahmen zu wählen. Das ist so ähnlich, wie Soldaten in Kriegssituationen nicht lange überlegen können, was zu tun ist.

Eine Voraussetzung dafür, die richtigen Massnahmen zu treffen, ist es, gut ausgebildet zu sein. Angehende Manager sollten lernen zu hinterfragen und Situationen systemisch einzuschätzen, z.B. indem sie die systemischen Archetypen3 in- und auswendig kennen und hundert Mal geübt haben, sie in alltäglichen Gegebenheiten anzuwenden. Sie sollten nicht nur wissen, dass Massnahmen nicht immer irreversibel sind, sie sollten vielmehr “in Irreversibilität und Pfadabhängigkeit denken”.

Aber wo werden angehende Manager in solchen Disziplinen ausgebildet? Staatliche Bildungsinstitutionen sind spätestens nach der Bolognareform nicht mehr in der Lage, die benötigte Ausbildung zu leisten.

Martin Reock schrieb letzte Woche im Tagesanzeiger über die bolognareformierte Schule4:

Es [wird] übermässig viel Zeit in stumpfsinnige Aufgaben investiert, ohne dass die Inhalte vertieft würden. Die Reform zielt darauf ab, möglichst schnell möglichst viele Nachwuchskräfte für die Wirtschaft zu produzieren. Wen wundert es da, dass die Studierenden ihren Aufwand zu verringern suchen? Das Minimum wird zur Norm. Die Studierenden jagen und sammeln ihre Punkte.
Sollen die Studierenden zu Menschen werden, die wissen, wo und wie man die Antworten auf neuartige Fragen und Problemstellungen findet. Zu Menschen, die nicht einfach hinnehmen, was man ihnen vorsetzt, sondern hinterfragen und kritisch beleuchten. Zu Menschen, die eigenständig Initiative ergreifen und die Gesellschaft mit ihrer kreativen Energie und ihrem Tatendrang erfassen und verändern wollen….Aber wer hat heute noch Zeit für Bildung?
Was derzeit in der Finanzwelt abläuft, zeigt eindrücklich, was passiert, wenn die Reflexion und das Durchbrechen gegebener Dogmen fehlen. Das mangelnde politische und soziale Engagement der Studierenden heute zeugt von einer Jugend, die das kritische Denken und das Hinterfragen nicht gelernt und keine Zeit dafür hat, sich für die Gesellschaft und die Mitmenschen einzusetzen. Ein Warnsignal!

Titel nach Erich Kästner

1Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. IBM. 2010.
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

2Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Band 61578, 2003

3Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag, 2008

4Martin Roeck. Wo bleibt im Studienbetrieb die Bildung? Der Tagesanzeiger, 17.05.2012.
http://www.tagesanzeiger.ch/wissen/Wo-bleibt-im-Studienbetrieb-die-Bildung/story/17192070