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Lesssons Learned und Tagebücher gegen Schwarze Schwäne

Letzte Woche habe ich ein Seminar zum Thema „Systemisches Projektmanagement“ erteilt. Das ist auch der Grund, weshalb dieser Blog (oder heisst’s das Blog?) eine relativ grosse Lücke erfahren hat. Das bedeutet aber nicht, dass keine Beiträge mehr folgen. Ich habe gerade heute mit meinen Studenten im Fach Mathematik festgestellt, dass auch die Primzahlen ausdünnen, je grösser sie werden und dennoch gibt es keine letzte, also grösste Primzahl. Genau so wenig wird dieses Blog versiegen…. (oder heisst’s der Blog?).
Im Seminar habe ich auch über Learning Stories doziert. Da ich das etwas impovisierte, habe ich keine Unterlagen. Das möchte ich hier nachholen.
Schwierige Projektsituationen zeichnen sich durch hohe Entropieproduktion aus. Die meisten Leute nennen das „Komplexität“. Aber Komplexität ist nicht durch Unsicherheit und Instabilität charakterisiert. Alle sind sich einig, dass das Gehirn wohl das komplexeste System auf der Erde ist. Trotzdem ist das Gehirn relativ stabil und durch grosse Strukturiertheit gekenntzeichnet. Was wir in chaotischen Projektsituationen erleben, ist nicht Komplexität, sondern etwas ganz anderes. Etwas, das auf dem Weg zur Komplexität auftritt. Man nennt es Entropieproduktion. Laufend tauchen Hiobsbotschaften auf. Kleinigkeiten und Details haben grösste Auswirkungen. Es spielt eine Rolle, ob Sie als Projektleiter präzis richtig oder annährend richtig reagieren, wenn man diese Unterscheidung überhaupt machen kann; letzteres kann zur Eskalation führen. Und dann machen Sie sich ein Gewissen, tagelang, wochenlang. Hätte ich doch nur eine Sekunde früher…. oder nicht mit dem rechten Auge gezwinkert, etc. Es ist, wie nach einem Autounfall. Er wäre vermeidbar gewesen, wenn Sie auch nur drei Minuten früher aufgestanden wären. Sie leiden unter jedem Ihrer „Fehler“. In der Therapie lässt man Patienten täglich 15 Minuten lang ihre Geschichten erzählen. Wenn Sie in schwieriger Umgebung arbeiten, wo der Zufall eine grosse Rolle spielt, dann werden Sie ständig das Gefühl haben, sich für Ihre früheren Entscheidungen rechtfertigen zu müssen. Ein Tagebuch zu führen ist das Mindeste, was Sie unter diesen Umständen tun können1. Ein Tagebuch hat nicht nur einen mindernden Einfluss gegenüber Burnout-Effekten, sondern hilft auch bei Lessons Learned Workshops, sich nicht nur an die Ereignisse der letzten Wochen zu erinnern. Lessons Learned Workshops sollen das Projektgeschehen aufarbeiten. Lassen Sie alle Projektmitarbeiter die Ereignisse und den Ablauf aus ihren unterschiedlichen Perspektiven schildern, sowohl das Gute als auch das weniger Gute. Jeder sieht und interpretiert die Wirklichkeit ein wenig anders. Und was für den einen die hinreichende Ursache eines Unglücks, ist für den anderen bloss eine Notwendigkeit, die für sich genommen noch nicht zur Katastrophe hätte führen müssen. Lässt sich denn unter diesen Voraussetzungen überhaupt aus Fehlern lernen. Es gibt Leute, die bezweifeln das. Rückschaufehler führen zu einer übersteigerten Kontrollillusion. Vielleicht war es gar nicht so, wie Sie es wahrgenommen haben. Das Gehirn speichert Erinnerungen wie ein Palimpsest. Jedes Mal, wenn Sie eine Erinnerung abrufen, wird sie neu geschrieben, aber zusammen mit Interpretationen und Verzerrungen. Kausale Ketten werden z.B. umgedreht. Plötzlich geschah A in Ihrer Erinnerung nicht mehr wegen B, sondern B ereignete sich erst, nachdem A schon geschehen war. Wozu also Lessons Learned? Sie könnten uns helfen, unsere Verhaltensmuster zu verstehen. Sie könnten uns auch helfen, Komplexität und Entropieproduktion zu verstehen.
Protokollieren Sie die Geschichten Ihrer Projektmitarbeiter. Interessant sind vor allem die Geschichten ein und derselben Situation. Sammeln Sie solche Episoden. Bringen Sie Muster mit der Unternehmenskultur oder Persönlichkeitsstruktur in Zusammenhang. Verarbeiten Sie die prägnantesten Episoden in Metaphern, Gleichnissen oder gar Fabeln. Auf diese Weise abstrahieren Sie die Ereignisse von den Personen und Organisationen und bringen sie in eine merk-würdige Form. Mit der Zeit werden im Unetrnehmen geflügelte Worte und Geschichten die Runde machen und Wissen konservieren. Das ist Wissensmanagement. Wenn die Geschichten Emotionen wecken, bleiben sie besser im Gedächtnis haften; besser als Präsentationen nüchterner Fakten.

1Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. S. 100. Carl Hanser Verlag, München 2008.

Lessons Learned ist tot, es leben die Learning Stories

Wie kommt es, dass Sie beim Kaffeeautomaten dem Kollegen mühelos zuhören und ihn verstehen, wenn er von seinen Projekterlebnissen erzählt, dass Sie sich aber mühsam durch die nüchterne Sprache eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen, die von genau demselben Projekt handeln? Es kommt daher, dass der Kollege Ihnen eine Geschichte erzählt, in der er der Protagonist und manchmal auch der Held ist. Wenn seine Geschichte wirklich aus dem Projektleben gegriffen und authentisch ist, dann leben Sie mit und sind gierig darauf zu vernehmen, wie die Geschichte ausging. Der Vorteil von Geschichten liegt auf der Hand, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln und nachhaltige Veränderungen anzustoßen. Geschichten füllen Fakten mit Leben und beantworten die Frage nach den Gründen. Geschichten helfen uns somit, Komplexität zu verstehen, weil sie unmittelbar anschaulich sind und eine eigene Ästhetik haben. Dadurch rufen sie in uns konkrete Vorstellungen hervor und sprechen nicht nur den Verstand an, sondern auch das Gefühl.
Gestern besuchte ich in München eine Einführung in Storytelling1. Sigrid Hauser von Consulting4quality ist nicht eine Märchentante, sondern weiss, wovon sie spricht. Sie hat viel Erfahrung mit IT-Projekten und kennt sogar den Zusammenhang zwischen dem kartesischen Produkt zweier Mengen und relationalen Datenbanken, was mich als Mathematiker natürlich besonders freute. Sigrid Hauer zeigte auf, welche Kraft in Geschichten stecken und wie sie als Mittel zur Weitergabe von erfahrenem Wissen genutzt werden können. Natürlich sind die Projektgeschichten des Projektleiters und diejenige des Engineers subjektiv gefärbt. Der Projektleiter des Kunden wird auch kaum dieselbe Geschichte erzählen, wie der Projektleiter des Lieferanten. Aber gerade das macht die Methode wertvoll und griffig. Die verschiedenen Perspektiven werden integriert und ergeben damit eine ganzheitliche aber dennoch lebensnahe Sicht der Ereignisse.
Auf der Arbeit von George Roth zum Thema „Learning Histories“2 basierend, habe ich für die Aufarbeitung von Projekterfahrungen folgende sechs Schritte entworfen:

  • In Interviews lässt man alle Beteiligte des Projekts ihre ureigenste Geschichte erzählen, um so die verschiedenen Perspektiven zu erfassen.
  • Die Interviewer dokumentieren die Geschichten und stellen verschiedene Perspektiven derselben Situation zusammen.
  • Das Dokument wird unter den Teilnehmern verbreitet.
  • In einem Workshop sucht man gemeinsam nach den archetypischen Handlungsmustern, den vorgeherrschten sozialen Dilemmata und den kognitiven Denkfallen und fragt sich, wann und bei welcher Gelegenheit Schwierigkeiten zum ersten Mal ihre Schatten voraus warfen.
  • Die Teilnehmer verarbeiten die Erkenntnisse aus dem Workshop in Metaphern, Gleichnisse oder Fabeln
  • An einem Verbreitungsworkshop erzählen die Projektmitarbeiter die neuen Geschichten, die nun die verschiedenen Perspektiven und die daraus gelernten Lektionen in unterhaltender und deshalb einprägsamer Weise integrieren

Die Vorträge können im Intranet in einer unternehmensinternen Clip-Datenbank zugänglich gemacht werden, ähnlich Youtube. Mit der Zeit werden im Unternehmen eine Menge geflügelte Worte und Geschichten kursieren, die das Wissen und die Projekterfahrungen nicht nur konservieren, sondern immer wieder weitertragen und verbreiten.
1http://www.consulting4quality.de/seminare.htm
2Art Kleiner & George Roth. Field manual for a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates, Boston 1996.