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Selbstorganisation hat nichts mit Selbstmanagement zu tun!

Der Begriff der Selbstorganisation wird mit verschiedenen Bedeutungen verwendet. Viele Leute verstehen unter Selbstorganisation auch Selbstmanagement, Selbstregulierung oder Selbstbestimmung. Dann wird Selbstorganisation so quasi zum Gegenteil von hierarchischer Führung. Z.B. schreibt Stefan Hagen im PM-Blog:

Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation)1

Selbstorganisation in dynamischen Systemen

Und ein Kommentar zu diesem Blog-Eintrag schreibt:

Selbst-Organisation hat immer etwas mit den Aufbau von Hierachien zu tun

und meint damit ganz eindeutig autoritäre Hierarchien, wo wenige Individuen den Ton angeben. Wenn eine Gruppe von Individuen mit einer Aufgabe sich selbst überlassen ist, dann werden ein oder zwei Individuen die Initiative ergreifen und die Gruppe führen. Das hat aber nichts mit der Selbstorganisation zu tun, die die Theorie der dynamischen Systeme kennt.

Exif_JPEG_PICTUREIn einem (sozialen) System ist nie alles exakt und steril. Es gibt stets kleine Abweichung und Ungenauigkeiten, die aber vom System automatisch korrigiert werden. Ist die Abweichung von der Art, dass jemand etwas Neues versucht oder gar gegen Bestehendes protestiert, wird es vom System zunächst unterdrückt. Das kennen alle, die beruflich mit sozialen Systemen zu tun haben. Neues wird z.B. mit der Bemerkung abgetan „Das haben wir noch nie so gemacht“ oder „das kann bei uns nicht funktionieren“. In diesem Fall kann meist auch eine Hierarchie nichts erreichen. Man holt externe Changeberater und hofft, dass diese die Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugen.

Selbstorganisation entsteht, wenn lokale Störungen das ganze System erfassen

Refomationsbestrebungen, die aus der Gesellschaft kommen, werden zunächst mundtot gemacht, später mit der Polizei nieder geknüppelt. Manchmal können die Abweichungen und Störungen jedoch so stark werden, dass sie „durchzudringen“ vermögen. Die Hierarchie hat sie nicht mehr im Griff (1968 oder 1989). Während Veränderungen von der Hierarchie manchmal nicht durchgesetzt werden können, kann sie andere Male nicht verhindern, dass Veränderungen geschehen, die sie nicht beabsichtigt hat2.

Das ist Selbstorganisation. Auch die einzelnen Individuuen können nichts dafür. Einzelne Individuuen können bloss kleine „Störungen“ erzeugen und versuchen, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, diese zu erweitern. Sie können dabei höchstens in ihrem nächsten Beziehungsnetz Nachahmer finden und hoffen, dass diese auch ihr Beziehungsnetz „anstecken“, usw. Wenn die Störung schlummernde Hoffnungen weckt, kann sie sich instantan auf das ganze System ausbreiten. Man spricht von einer Mode. Die meisten Menschen denken beim Begriff Mode nur an Kleidermode. Das ist in der Tat ein gutes Beispiel, aber es ist lange nicht die einzige Mode.

Selbstorganisation erzeugt Moden

Kleidermode wird nicht in erster Linie von Modeschöpfern gemacht. Sie wird von allen Leuten gemacht, ohne dass sie sich absprechen. Das ist Selbstorganisation. In der Theorie der Selbstorganisation sagt man, dass eine Mode das System „versklave“. Der Begriff ist ziemlich unglücklich, aber er hat sich eben nun mal so eingebürgert. Er ist zur einer Mode geworden, die die Theorie der Selbstorganisation versklavt…. Wir sehen, dass z.B. auch ein Familienunternehmen mit einem starken Patron der Selbstorganisation unterworfen sein kann. Wenn der Patron etwas bestimmt, das sofort umgesetzt werden muss, dann hat das nichts mit Selbstorganisation zu tun, da sind sich wohl alle einig. Aber wenn die Werte und das Denken aller Beteiligten – Belegschaft und Patron – langsam in eine Ecke driften, in welcher alle spüren, dass etwas geschehen muss, und der Patron daraufhin die Initiative wahrnimmt, dann kann das Selbstorganisation sein, obwohl „es“ befohlen wurde. Die neue Denke ist zur Mode geworden, die das System, inklusive Patron, versklavt hat.

Ich würde mir wünschen, dass alle, die über Selbstorganisation sprechen, mindestens einmal das Bierspiel gespielt und dabei die Kraft einer Mode verspürt haben, die durch das individuelle Bestreben aller Mitspieler erzeugt wurde.

1Stefan Hagen, Selbstorganisation – Chance oder Illusion?. PM-Blog, März 2010
2
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

Migrations- und Integrationsprojekte sind anders

Der Standish Chaos Report erscheint seit 1994 alle zwei Jahre. Er beruht auf einer Umfrage unter mehr als 300 amerikanischen Entwicklungsunternehmen und untersucht über 8000 Projekte. Aus der Reihe der bisher erschienenen Reports geht hervor, dass der Anteil erfolgreicher Projekte bei ungefähr 28% konstant blieb, während der Anteil derjenigen Projekte, bei denen der Kosten- oder Zeitrahmen beträchtlich gesprengt wurde, zu Lasten der abgebrochenen Projekte konstant angewachsen ist. Aber es handelt sich ausschliesslich um Softwareentwicklungsprojekte. Als Grund, dass immer weniger Projekte abgebrochen werden, wird die Anwendung formaler Methoden angegeben1. Aber trotz dieser formalen Methoden – was immer das für welche sind – schiessen doch um 70% aller betrachteten Projekte an den Zielen vorbei. Als wichtiger Grund für das Scheitern von Entwicklungsprojekten ist die ungenügende Benutzereinbindung genannt. Wie soll denn das geschehen? Wie soll z. B. Microsoft die hunderten von Millionen Benutzer einbeziehen, die auf der ganzen Welt verstreut sind und in verschiedenen Kulturkreisen leben? Erhöhte Komplexität aufgrund der Globalisierung lässt grüssen. Microsoft kann nicht einmal ein signifikantes Sample von Benutzern begrüssen, das ist schlicht unmöglich. Selbstverständlich gehört eine tiefgehende Marktuntersuchung allem voran, aber von einer Benutzereinbindung kann keine Rede sein. Oder wie soll ein Hersteller von Telekommunikations- oder Bankenlösungen die Benutzer einbeziehen? Benutzer sind nämlich nicht die Betreiber, die die Lösungen kaufen und bezahlen, sondern deren ihre Kunden, also die vielen Millionen Endkunden, die telefonieren oder via E-Banking ihre Zahlungen machen.

Interessanterweise werden in der Literatur fast ausschliesslich Softwareentwicklungen untersucht, wenn es um IT-Projekte geht. Andere IT-Projekte werden eher stiefmütterlich behandelt. Dabei sollten doch auf ein Entwicklungsprojekt mehrere Dutzend Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) folgen, denn schliesslich möchte man ja auch ausrollen, was man einmal mühsam entwickelt hat. Warum denn MIP in der Literatur ein derart steifmütterliches Dasein fristen, kann ich nicht verstehen. Es ist zu befürchten, dass sich die Zertifizierer, wie PMI und IPMA, und auch andere Herausgeber formaler Projektmanagementmethoden, an den Gegebenheiten von Entwicklungsprojekten orientieren. Aber die viel zahlreicheren MIP gehorchen anderen Gesetzen. Der mangelnde Einbezug des Kunden ist da z. B. kein Thema. Vielmehr laufen MIP die Gefahr, dass der Anwender den Hersteller zu wenig einbezieht. Es besteht momentan ein Trend weg vom Projektleiter des Herstellers. Die Anwender denken, dass es reicht, wenn sie den Projektleiter stellen. Aber wie man sich denken kann, funktioniert das nie, denn wer sorgt z.B. dafür, dass dem Projekt genügend Expertise seitens Hersteller-Entwicklungscenter zukommt? Sicher nicht der Projektleiter des Kunden, der aus der Sicht des Entwicklungscenters irgendwo auf der Welt in einem unbedeutenden Land sitzt. Sie erinnern sich ja an den Beitrag Staus im Projektmanagement vom 25. Juli 2008. Natürlich sind das Angelegenheiten, für die sich der Kunde nicht interessiert, und natürlich ist es verständlich, wenn er in der Offerte keinen entsprechenden Posten sehen will. Aber der Projektleiter des Lieferanten ist am Abend auch hungrig und kann die Arbeit nicht für Gottes Lohn machen. Hier entwickelt sich gerade eine neue Mode, die zur Komplexität beiträgt. Die Kräfte, welche die Randbedingungen liefern sind:
• Preisstandards für die Services, die mit dem System angeboten werden sollen
• Globalisierte Herstellerorganisationen vs. national operierende Betreiber
• Zunehmende Spezialisierung der Systeme für immer mehr konvergierende Applikationen
Die Players sind die Hersteller und ihre Subcontractors, die Betreiber entlang einer mehrstufigen Supply Chain sowie Millionen von Endbenutzern. Alle diese Players richten sich im herrschenden Kräftefeld so aus, dass sie das kleinste Leid haben, so wie sich ein Windzeiger in den Wind stellt, damit er der Windkraft am wenigsten ausgesetzt ist. Das führt möglicherweise zu einer Mode, die die Players „versklavt“, so dass sie schlussendlich ihre Ausrichtung nicht mehr selber wählen können. Was die Begriffe Mode und versklaven anbelangt erinnern Sie sich gewiss an den Beitrag Was ist komplex am Bierspiel vom 21. Juli 2008.

1 Wiki Softwaretechnik, Artikel Chaos-Report

Was ist komplex am Bierspiel?

Also, nun zum Bierspiel. Es handelt sich um eine einfache Simulation einer Supply Chain (eine Beschreibung finden Sie z.B. bei Günther Ossimitz in seiner Einleitung). Das Resultat ist, dass die Bestände immer oszillieren und zwar umso mehr, je weiter weg vom Markt man ist. Jeder Mitspieler ist versucht, die Schuld der Langsamkeit des Lieferanten oder dem idiotischen Bestellverhalten des Kunden anzulasten.

Alle meinen rational zu handeln und trotzdem kommt ein Ergebnis heraus, dass keiner wollte. Es sind nicht externe Faktoren, sondern die interne Struktur, die das Systemverhalten bestimmt. In der Praxis – in Projekten, in der Unternehmensführung und (aus aktuellem Anlass) in der Politik – versuchen wir gerne, externen Effekten die Schuld zu geben. Ich habe die ermahnenden Worte der Moderatoren lange nicht verstanden, wenn sie einem mit erhobenem Zeigefinger auf die eigene Schuld aufmerksam machten.

Das eigene Verhalten provoziert die anderen, ihrerseits ein Verhalten an den Tag zu legen, das wiederum mein Verhalten beeinflusst. Ich muss noch agressiver Entscheiden, um nicht „unter die Räder“ zu kommen, so dass die anderen erst recht Gegensteuer geben. Wie Eschers Hände. Man sagt, dass das Verhalten eines jeden Einzelnen zu einer Mode führt, die die Einzelnen „versklavt“. Das ist so eine Redewendung aus der Synergetik von Hermann Haken.

Obwohl es nur vier Teilnehmer sind, kann es im Bierspiel zu einer recht komplexen Struktur kommen, die man Bullwhip-Effekt nennt. Lesen Sie’s bei Ossimitz nach! Obwohl die Bierspiel-Komplexität bloss eine Pseudo-Komplexität ist, sind wir in einem Dilemma. Es gibt nämlich dennoch ein paar Finten. Aber davon später. Der Ausweg aus dem Dilemma heißt: Wir müssen beginnen „systemisch zu denken“.