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Führen heisst Modellieren – aber wie?

Die uns umgebende reale Welt, insbesondere Unternehmen, Projekte, Familien und Gesellschaften können wir nur als Modelle wahrnehmen. Unser Wahrnehmungsapparat ist ein Modellierungstool. Das ist insbesondere in der Führung ein wichtiger Aspekt, denn wer die Richtung vorgibt, muss das Umfeld und die angesprochenen Menschen kennen (also modellieren) und Entwicklungen antizipieren (also voraussagen).

Modellierung und Simulation sind nicht dasselbe

Der theoretische Biologe, Robert Rosen, kommt in seinem Essay „On Models and Modeling“ zum Schluss, dass Modellierung eher eine Kunst, denn Wissenschaft sei. Er erklärt das an seiner berühmten Grafik(1).

Rosen-Grafik

Eine Simulation hat zum Ziel, das natürliche System zu beschreiben, d.h. sein Verhalten zu imitieren, um es vorauszusagen. Die innere Struktur des Simulationsmodells kümmert sich wenig um die innere Struktur des natürlichen Systems. Hauptsache, die Voraussagen stimmen!

Modellierung ist funktoriell

Demgegenüber unterscheidet Rosen ein Modell. Es hat semantische Bezüge zum externen System, das es abbildet. Die Abbildung ist in kategorientheoretischem Sinne funktoriell, indem eine Relation zwischen zwei Subsystemen des natürlichen Systems auf eine Relation zwischen den beiden Subsystembildern innerhalb des Modells abgebildet wird.

Rosen-Grafik_Funktor
Das Diagramm ist kommutativ.

 

Insofern ist ein Modell zwar viel näher an der Natur, würde aber von klassischen Wissenschaftstheoretikern als unwissenschaftlich abgelehnt, weil es die Semantik des natürlichen Systems nicht vollständig abstrahiert.

H. A. Louie erklärt den Unterschied zwischen Modell und Simulation ganz anschaulich so:

These activities are akin to the assertion that since a given curve can be approximated by a polynomial, it must be a polynomial. Stated otherwise, curve-fitting without a theory of the shape of the curve is simulation; model requires understanding of how and why a curve takes its shape.

Systemische Archetypen als Basis von Modellen

Um den Modellierungsprozess sozialer Systeme etwas zu erleichtern, gehe ich von einfachen Verhaltensmustern aus, nämlich den systemischen Archetypen, wie sie Peter Senge in der Fünften Disziplin beschrieben hat(3).  In der Kategorie der Führungssysteme sind das Limites einfacher Subsysteme. Wer schon einmal versucht hat, die Senge Archetypen zu simulieren, weiss, dass das nicht ohne weiteres gelingt. Die Archetypen sind Limites simulierbarer Systeme und als solche ausserhalb der Subkategorie der simulierbaren Systeme.

Das bedeutet, dass ein Modell immer auf Archetypen aufgebaut sein sollte und nicht umgekehrt.

 

(1) Rosen, R. On Models and Modeling.
APPLIED MATHEMATICS AND COMPUTATION 56:359-372 (1993)

(2) A.H. Louie. Robert Rosen’s anticipatory systems, foresight VOL. 12, NO. 3 2010, pp. 18-29, (Emerald Group Publishing Ltd)

(3)Senge, Peter. Die Fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 2011

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus

Am 24. und 25. Juni 2010 findet im Helmholtz Zentrum für Umweltforschung in Leipzig eine Tagung der Deutschen Gesellschaft für System Dynamics statt1. Es werden Fragen diskutiert wie

  • Welche Folgen hätte eine Insolvenz Griechenlands?
  • Wo liegen die Grenzen des Wirtschaftswachstums?
  • Wie entwickelt sich der Kundenstamm eines Unternehmens?

In der Leipziger Internet Zeitung kommentiert Ralf Julke in einem Artikel vom 17. Juni 2010 den Anlass und konstatiert:

Die Menschheit verfügt längst über die notwendige Rechenkapazität, um komplexe Systeme und Zusammenhänge zu simulieren2

Ingenieure nutzen diese Kapazitäten, um die Auswirkungen von Erdbeben oder Tsunamis zu studieren. Nur unsere Politiker und Manager sind sich zu schade für ernsthaftes Risikomanagement und glauben, die Treffsicherheit von „Bauchgefühlen“ – sprich „Intuition“ – hänge vom Umfang desselbigen Bauches ab. Julke stellt denn auch fest:

Erschrocken sehen sie aus, überfordert und völlig desorientiert: die entscheidenden Politiker, wenn sie auf einmal mit einer menschgemachten Katastrophe konfrontiert werden. Jüngst erst wieder bei der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko

Dabei wären die Ereignisse errechenbar gewesen. Lars Weber, Dozent für Volkswirtschaftslehre und Geschäftsleiter der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Leipzig meint:

Die Finanzkrise hat auch die Volkswirtschaftslehre in eine Krise gestürzt, weil alte Modelle die Geschehnisse nicht mehr vernünftig erklären oder abbilden konnten. Jetzt heißt es, Simulationen als einen neuen Erklärungsansatz für die Zukunft zu etablieren

Aber eben, unsere Entscheidungsträger sind gar nicht dafür ausgebildet, um mit Komplexität umgehen zu können. Und genau diese Unfähigkeit bezieht die höchsten Boni. Warum eigentlich?

Die Verantwortlichen haben selten gelernt, mit solchen Simulationen zu arbeiten oder gar in derart komplexen Zusammenhängen zu agieren. Sie handeln nicht, wenn es noch Zeit dazu ist. Und sie handeln nicht konsequent genug. Sie agieren oft genug mit dem Horizont eines Dorfbürgermeisters

Offensichtlich trifft die Schuld aber nicht nur unsere Führungselite. Fast noch mehr ist die Schuld in unserem Bildungssystem zu suchen. Umgang mit Komplexität und mit dem Unvorhergesehenen sind leider keine Bildungsfächer. Sogar angehende Wirtschaftsinformatiker lernen während mehreren Semester stupide lineare Methoden, die in der Realität ohne Relevanz sind. System Dynamics und Agent Based Modelling sind den Bildungsverantwortlichen leider zu oft Fremdwörter. Oft haben Schulleiter wenig praktische Erfahrung, wissen nicht, was unter Komplexität zu verstehen ist und sind für den verantwortungsvollen Job, den sie ausfüllen sollten, völlig unqualifiziert. Für neu zu vergebende Stellen wählen sie Kandidaten aus, die ebenso unqualifiziert sind, wie sie selbst. Man nannt dieses Phänomen Kooptation, also Ergänzungswahl, Zuwahl, Aufnahme oder Wahl von Mitgliedern durch die übrigen Mitglieder einer Gemeinschaft3. Kooptation im Bildungswesen schafft geschlossene Lehrkörper, die meistens Ihresgleichen rekrutieren und somit verhindern, dass neue Gedanken in das Curriculum Einzug halten.

Und so stehen Politiker, Wissenschaftler, Manager … immer wieder vor komplexen Systemen, die auf einmal in sich zusammenklappen. Nicht unerwartet. Aber erwartbar. Die Zeichen, wann es anfängt zu kriseln, sind auch in komplexen Systemen sichtbar,

aber nur für diejenigen, die in systemischem Denken ausgebildet wurden. Und von denen gibt es sträflich wenige.

1Deutsche Gesellschaft für System Dynamics e.V. Programm der 4. Jahrestagung vom 24./25. Juni 2010

2Julke, Ralph. Tagung in Leipzig diskutiert: Kann man Zukunft mit Dynamischen Systemen simulieren? Leipziger Internet Zeitung, 17.06.2010

3http://de.wikipedia.org/wiki/Kooptation

Was kann passieren, wenn Sie sich einen Nagel eintreten?

Die Schwierigkeiten des Projektmanagements ergeben sich aus der zunehmenden Zahl von unvorhergesehenen und unerwarteten Ereignisse, die den Fortschritt des Projekts ernsthaft gefährden. Das bedeutet, dass Risikomanagement praktisch mit Projektmanagement zusammen fällt. Gehen wir noch einmal zurück zum Problem, ein zum Verkauf freigegebenes Haus zu leeren (siehe Wie räumen Sie ein Haus?). Wir können in diesem einfachen „Projekt“ drei Arten von Risiken erkennen:

  1. Man stellt plötzlich fest, dass das Füllen der Mulde falsch oder gar nicht geplant war und sie deshalb mit mehr Luft als Material gefüllt worden ist. Konsequenz: Zeitraubendes und gefährliches Umschichten des Muldeninhalts.
  2. Durch das gewaltsame Zerlegen der Möbel liegen überall Bretter herum, aus denen lange Schrauben und Nägel senkrecht nach oben heraus ragen. Konsequenz: Wenn man darauf tritt, bohrt sich die Schraube durch den Schuh in den Fuss.
  3. Es kann ein unbekanntes und unerwartetes Risiko auftreten, das zur Folge hat, dass gewisse Möbel in das Haus zurück getragen werden müssen (z.B., weil sie in zeitaufwändigen Anstrengungen an bedürftige Leute verschenkt werden sollen).

Das erste Risiko hätte man voraussehen können. Aber nicht derjenige, der entschieden hat, ohne Planung zu beginnen. Möglicherweise ist ihm das Risiko gar nicht bewusst gewesen, dann ist es ebenso unvorhersehbar wie das dritte Risiko. Möglicherweise ging er das Risiko bewusst ein, in der Hoffnung, den Aufwand zu minimieren und damit die Marge zu maximieren. Unter diesen Bedingungen hätte er das Risiko natürlich in allen Riskassessments und Streering Boards verschwiegen. Damit wäre dieses Risiko für alle ausser ihm ebenfalls unvorhersehbar gewesen.

Das zweite Risiko zeigt eindeutig eine Schwäche des üblichen Risikomanagements in Projekten. Man trägt die Eintretenswahrscheinlichkeit gegen den Schweregrad des Schadens bei Eintritt ab. Der Schaden selbst ist aber eventuell ebenfalls eine Zufallsvariable. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in einen Nagel stehen, beträgt einen Drittel (ich trat mir tatsächlich eine Schraube in den Fuss!). Wenn es aber passiert ist, dann kann der Schaden immer noch sehr unterschiedlich sein und hängt hier ab von dem Zustand der Schraube, Ihrer Widerstandsfähigkeit gegen Tetanus, Eindringtiefe der Schraube, Verfügbarkeit von Desinfektionsmittel, etc. Was genau passiert, ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über alle möglichen Konsequenzen, von „gar nichts“ bis zur Amputation des Fusses. So wie das Risikomanagement in Projekten angewendet wird, ist es unbrauchbar, weil es die Schwere des Schadens nicht als Zufallsvariable misst.
Risikomanagement auf Grund von Wahrscheinlichkeiten kann zynisch sein. Dass die Titanic in diesen Gewässern auf Eisberge trifft, war äusserst unwahrscheinlich. Zwar gab es eine Warnung, die aber nicht ernst genommen wurde. Das Unglück kam deshalb unerwartet. Die Formel „Erwartungswert des Schadens = Eintretenswahrscheinlichkeit mal Auswirkung“ läuft z.B. auf die Rechnung 0.001 mal 2200 Personen = 2.2 Tote hinaus und das wurde in Kauf genommen. Deshalb waren es dann um die 1500 Tote.

Das dritte Risiko kann überhaupt nicht abschliessend behandelt werden, weil ein unbekanntes Risiko eben unbekannt bleibt, und man damit nicht darüber nachdenken kann. Hier gibt es bloss eine Hoffnung: Mittels formaler Modelle kontraintuitive Zusammenhänge aufdecken, die auf verborgene Risiken Hinweise geben. Die Modelle können Agent Based, System Dynamics oder spieltheoretischer Natur sein. Dabei ist nicht einmal so sehr die Analyse des Modells massgebend, sondern sein Design. Das Finden der Variablen in einem System Dynamics Modell oder das Finden des geeigneten Spiels macht es vielleicht aus, dass verborgene Risiken an den Tag treten. Volker Bieta et al. behaupten, dass nur ein auf Spieltheorie fussendes Risikomanagement für offene, hochgradig komplexe und nicht-lineare Systeme angepasst ist1.

1Biete, Volker / Kirchhoff, Johannes / Milde, Hellmuth / Siebe, Wilfried. Szenarienplanung im Risikomanagement – Mit der Spieltheorie die Risiken der Zukunft erfolgreich steuern. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2004