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Hilft kritisches Denken?

In Kapitel 3 ihres Buches „Digitale Kompetenz“ schreiben Werner Hartmann und Alois Hundertpfund

Auf der anderen Seite nimmt die Komplexität in unserem Umfeld aufgrund der Vernetzung und der Globalisierung zu

Das ist sehr richtig. Es ist aber unklar, was die Autoren hier unter Komplexität denn überhaupt verstehen. Es scheint, dass sie dabei an komplizierte technische Konstrukte denken, wenn sie z.B. behaupten, dass moderne Flugzeuge „äusserst komplexe Systeme“ seien.

Komplexität weist den Individuen eine Meinung zu

Benard
Einfache Strukturierung eines Systems in verschiedene Kompartimente. Komplexe Systeme haben viele solche Strukturen, die einander überlagern. Jedes Individuum gehört einem der Kompartimente an.

Meine Sicht von Komplexität ist die, dass sich eine wohldefinierte Population von Individuen unter dem Druck von Ressourcenströmen durch Selbstorganisation dynamisch strukturiert. Erst durch diese dynamische Struktur wird die Population zum System. Jedes Mal, wenn sich die Qualität der Ressourcenströme ändert, nimmt das System eine neue dynamische Struktur an, die auf der alten aufbaut. Der Wechsel zu neuen, höheren Strukturen erfolgt in immer kürzerer Zeit.

Die dynamischen Strukturen bestimmen das Verhalten und die Präferenzen der Individuen. Insofern ist es für mich ein Widerspruch, wenn Hartmann und Hundertpfund behaupten, dass die Komplexität zunehme und dadurch Kritik eine Anforderung an die Individuen sei. Sie schreiben

Neu ist, dass die Notwendigkeit, kritisch zu sein und Kritik zu üben, zunimmt, je grösser der Einheitsbrei an Informationen wird und je mehr Macht sich hinter diesem konzentriert

Mal ganz abgesehen davon, dass von einem strukturlosen „Einheitsbrei“ an Informationen im Web keine Rede sein kann, gehört es zum Wesen der Selbstorganisation von Strukturen, dass die Individuen in die eine oder andere Ecke gedrängt werden.

Überzeugungs- und Glaubensstrukturen

Auf dem Weg in die Komplexität gehören Religionen zu den ersten grossen Strukturen. Vielleicht gäbe es heute bloss eine einzige Weltreligion, wenn es das Web bereits vor ein paar Tausend Jahren gegeben hätte. Die kurze Reichweite der damaligen Kommunikation oder die schwache Intensität der Informationsströme führte zu einer Struktur, die aus mehreren Glaubensblöcken besteht, die recht stabil sind. Je länger der Weg in die Komplexität, desto mehr solche Glaubensstrukturen gibt es – von einzelnen Glaubensrichtungen innerhalb der grossen Religionen über ökonomische Glaubensinseln, wie die des Kapitalismus bis hin zu so nebensächlichen Überzeugungen, welches Computerbetriebssystem das beste sei. Zu jeder Überzeugung gibt es auch das Komplement. All das organisiert die Menschheit in eine grosse komplexe Struktur. Jedes Individuum gehört dabei in eines der Strukturkompartimente. Der Behauptung „Kritik darf etwas ablehnen – auch wenn sie keine Alternative bereithält“ möchte ich zwar zustimmen, weise allerdings darauf hin, dass die Ablehnung per se Alternative ist.

Benardrollen
Die Kompartimente müssen in komplexen Systemen nicht notwendigerweise exakt abgegrenzt sein, sondern können in sich übergehen und sich ineinander verschlingen.

Einige kreisen für immer in einem Kompartiment, andere werden dynamisch durch mehrere Kompartimente hindurch geschleust. Ob das aufgrund ihrer Kritik so ist, wage ich jedoch zu bezweifeln. Es ist mehr eine Frage der Position innerhalb der globalen Struktur. Ich, der in Europa der Community über digitale Bildung angehöre, befinde mich in irgendeinem Kompartiment der durch die MOOC-Diskussion bestehenden Struktur (oder Feinstruktur). Es spielt dabei keine Rolle, ob ich xMOOC oder cMOOC oder grundsätzlich MOOC gegenüber kritisch oder skeptisch bin. Hingegen spielt möglicherweise die MOOC-Frage für Menschen, die in einer unfruchtbaren Gegend Afrikas wohnen, keine Rolle (obwohl das MOOC-Marketing behauptet, gerade diesen Menschen Bildung nahe bringen zu wollen).

Ich glaube, dass sich unsere Welt durch das Web sehr verändert hat. Das Web trägt in hohem Masse zur dynamischen Strukturierung der Menschheit bei. Einerseits fördert es die Entstehung neuer Dynamiken, indem es Meinungen rasch verbreitet und den Individuen die Möglichkeit gibt, diese zu adaptieren oder sich dagegen zu positionieren, andererseits sind die Kompartimente der neuen Strukturen dank der globalen Kommunikation im Web bedeutend gröber als sie ohne Web wären.

Toleranz statt Kritik

Förderung von kritischem und flexiblem Denken sei eine Kernaufgabe der Schule, fordern Hartmann und Hundertpfund. Und das erreiche sie durch Unterrichtsmethoden, wie projektbasiertes und entdeckendes Lernen. Gerade an der Methodenfrage gehen ja momentan die Emotionen hoch, wie bei allen oben genannten Überzeugungs- und Glaubensrichtungen. Die Strukturierung der Menschheit in verschiedene Lager oder Kompartimente sind doch Anlass für Streit und Krieg. Daher ist mir die andere Aufgabe, die Hartmann und Hundertpfund der Schule zuschreiben, nämlich „darauf hinzuweisen, dass unser subjektives Denken fehlerhaft sein kann“ viel wichtiger als die Vermittlung von Kritikfähigkeit. „Denkfehler können ein ganzes Denksystem als faszinierendes Gebäude erscheinen lassen, obwohl es auf falschen Annahmen beruht“. Wer in einer solchen Situation kritisiert, wird bestenfalls überhört oder, schlimmer, mundtot gemacht. Hier hilft nicht Kritik, sondern die Veränderung der Meinungs- und Glaubensstrukturen. Wichtiger als Kritik ist es, zu verstehen, dass etwas aus verschiedenen Blickwinkeln angesehen werden kann. Toleranz ist mir wichtiger als Kritik.

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge „stolpern“, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus