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Komplexe Unternehmensorganisationen

Prinzipien einer komplexen Organisation sind

  • Fähigkeit zur Selbsterhaltung
  • Fähigkeit zu Vernetzung
  • Fähigkeit zur Innovation
  • Fähigkeit, Neues zu lernen

Urban Dynamics

Ein illustratives Beispiel ist eine Stadt («Urban Dynamics»). Offensichtlich gibt es in einer Stadt eine Organisation.

aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)
aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)

Hier sind eher Wohngebiete, dort eher Industrie- oder Gewerbegebiete, drüben ist das Einkaufsviertel. Sogar die Wohngebiete sind unterteilt in Quartiere für Eisenbahner und solche für Handwerker, lebendigere und stillere Quartiere, Villenviertel und Slums. Obwohl die Stadtorganisation über Jahre gegeben ist, ist sie nicht unveränderlich. Jeder Stadtbewohner kann mehrmals sogenannte Umnutzungen beobachten.

Überlegen Sie sich die eingangs erwähnten vier Prinzipien am Beispiel Ihrer Stadt. Kann eine Stadt lernen? Haben Sie in Ihrer Stadt Innovationen gesehen? Was sind städtische Innovationen? Gewiss sind die Quartiere miteinander vernetzt. Die Beobachtung der Selbsterhaltung ist in normalen Zeiten vielleicht etwas subtiler. Eindrücklich ist der Wiederaufbau des völlig geschleiften Berlins nach dem Zweiten Weltkrieg.

Spannungen im System

Voraussetzungen für die vier Prinzipien sind nach Erich Jantsch (1)

  • Offenheit für Stoff-, Energie- und Informationsflüsse
  • Aufrechterhaltung einer Spannung, die die Systemelemente umhertreibt (weit vom Gleichgewicht entfernt)
  • Gegenseitige Beeinflussung der Teilsysteme («Crosskatalyse»)

Die Spannung ergibt sich aus dem (Durch-)Fluss von Stoffen, Energien und Informationen. Überlegen Sie sich, was so im Verlauf eines Tages in Ihre Stadt hereinfliesst und was hinaus! Wie viele Blumenköpfe oder Liter Benzin kommen wohl innerhalb von 24 h in eine Stadt herein? Wie viel Wärme wird in dieser Zeit abgestrahlt und wie viele Liter Abwasser fliessen aus der Stadt hinaus? Um diese Durchflüsse zu gewährleisten, wird eben eine gewisse Organisation benötigt. Oder umgekehrt: die Stadtorganisation ergibt sich aufgrund der Durchflüsse.

Insofern könnte man die ersten beiden Punkte in Jantsch’ Aufzählung zusammenfassen. Spannungen entladen sich in Störungen, sogenannter „Fluktuationen“, modern auch Disruptionen genannt. Sie ordnen das System durch Selbstorganisation neu.

Der dritte Punkt ist eigentlich keine Voraussetzung der Prinzipien, sondern eine Wiederholung der Fähigkeit zur Vernetzung. Gegenseitige Beeinflussung ist Vernetzung.

Bewertungen

Peter Kruse nennt die folgenden drei Voraussetzungen für die vier Prinzipien (2):

  • Vernetzung
  • Erregung
  • Bewertung

Hier haben wir sie wieder, die Vernetzung! Darin sind sich wohl alle einig. Das ist das, was Jantsch etwas geschwollen «Crosskatalyse» genannt hat. Jantsch’ Aufrechterhaltung einer Spannung nennt Kruse «Erregung». Neu bei Kruse ist die Bewertung. Er denk an das komplexe System «Gehirn», dessen Teile hochvernetzt und in ständiger Erregung sind. Um nun fähig zu sein, Neues zu lernen und Innovationen zu erzeugen, müssen die zufälligen Erregungsmuster bewertet werden. Das leuchtet ein. In einer multikulturellen Stadt kommt es zu ethnischen Quartiere. In New York gibt’s ein italienisches («Little Italy») und daneben ein chinesisches Quartier («Chinatown»). Das kommt daher, dass die Leute ihresgleichen höher bewerten. Kruse macht darauf aufmerksam, dass Bewertung durch das limbische System, d.h. gefühlsbezogen vorgenommen wird. Ethnische Quartierbildung beruht z.B. auf Heimatgefühlen.

Hoffentlich gibt’s auch mal ruhige Zeiten!

Aus dem Artikel "A Scrum Team as Dissipative Struture"
Aus dem Artikel „A Scrum Team as Dissipative Struture“

Ein komplexes System wird durch die Flüsse in Erregung versetzt und versucht, sie möglichst unbeschadet auszuhalten. Das gelingt, indem es sich geeignet organisiert. Die Organisation kostet jedoch etwas, was das System aus den Flüssen nimmt. Hier macht es die Not zur Tugend. Es zweigt einen Teil der Flüsse zum Bau und Unterhalt derjenigen Organisation ab, die es braucht, um die Flüsse möglichst unbeschadet durchzuleiten. Man spricht von Dissipation und von dissipativer Organisation. Lesen Sie dazu z.B. „A Scrum Team as Dissipative Structure„.

In die Stadt herein kommen hochwertige Materialien (Nahrung, verwertbare Energie, Investitionskapitalien, etc), hinaus fliessen Abfälle, unverwertbare Wärme, etc. Die Stadtbewohner verwandeln das Hochwertige in Niederwertiges und erhalten so die Stadtorganisation.

Solange die Spannung gleichbleibt, solange bleibt auch die Organisation aufrecht. Wenn sich etwas in der Umgebung ändert, muss die Organisation in einer leidvollen Phase angepasst werden. Ziel ist es aber, den Zustand und die Ordnung möglichst lange stabil zu halten. «Alles fliesst» oder «das einzig Konstante ist die Veränderung» kann nicht das Ziel einer Unternehmung sein! Darüber regt sich sogar Kruse auf (45 Sekundenausschnitt aus dem Video):

Untenehmensstrukturen

Die drei Strukturen interagieren miteinander
Die drei Strukturen interagieren miteinander

Will ein Unternehmen mit Komplexität klarkommen, muss es sich überlegen, welche Organisation die beste ist, um im Spannungsfeld von Wettbewerb, Kostendruck und Politik nicht zu zerbrechen. Niels Pflaeging identifiziert drei komplementäre Organisationsstrukturen in einem Unternehmen (3):

  • Die informelle Struktur (direkte Expertenbefragung, «old boys network», Kaffeeküche, Gerüche und Klatsch, etc.)
  • Die Wertschöpfungsstruktur (Verkaufseinheiten, Entwicklungseinheiten, Projekteinheiten, etc.)
  • Die formelle Struktur (Hierarchie)

Die notwendigen Organisationsstrukturen entstehen in einem komplexen System stets durch Selbstorganisation. Besteht das System aber aus «strebsamen» Akteuren, können sie zuweilen auch mal zusätzliche Strukturen bauen, die vielleicht suboptimal sind. Auszuschliessen ist das nicht. Ich denke, dass die informelle und die Wertschöpfungsstruktur insofern «natürliche» Strukturen sind, als dass sie auch in einem Unternehmen auftauchen, deren Individuen wenig «strebsam» sind, wie z.B. in einem Bienen- oder Ameisenstaat oder einem Fischschwarm. Eine formelle Struktur taucht wohl erst dort auf, wo sich einige Macht aneignen, sei es, um sich vor den anderen zu bereichern, sei es aus Angst, die selbstorganisierten Strukturen seien nicht genügend tragfähig, um «ihr System» vor dem Zerbrechen zu bewahren.

Mich interessiert, ob die informelle und Wertschöpfungsstrukturen einer Unternehmung tatsächlich die natürlichen Strukturen sind und ob es noch andere Möglichkeiten gäbe, d.h. ob sie von den (selbst)bewussten Akteuren eines Unternehmens willentlich aufgebaut werden oder ob sie auch entstehen würden, wenn niemand etwas dazu täte.

Interessant ist auch die Frage, inwiefern neue Konzepte, wie Holokratie und Heterarchie, Arbeit 4.0 oder «working out loud» zu neuen Unternehmensorganisationen führen werden, die die Pflaegingschen Kategorien ergänzen.

 

(1) Erich Jantsch: „Die Selbstorganisation des Universums: Vom Urknall zum menschlichen Geist“ (978-3446170377). 1992 Hanser-Verlag.

(2) Peter Kruse über Vernetzung, Erregung und Bewertung.

(3) Niels Pflaeging: «Komplexithoden» (978-3-86881-586-3). 2015 by Redline Verlag. Münchner Verlagsgruppe GmbH, München

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com