Schlagwort-Archiv: Pfadabhängigkeit

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

2014-11-10 11.50.45
10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Wir hängen doch alle an einem riesengrossen Mobile!

Nassim Taleb hat ein neues Buch herausgegeben und Andreas Zeuch hat es löblicherweise rezensiert1.

Warum braucht es so viele Bücher, bis wir verstehen, wie’s gemacht werden sollte?

Aber eigentlich hätte der Schwarze Schwan, den Taleb 2007 herausgegeben hatte, genügen müssen. Er hat darin alles gesagt, um die Welt zum Besseren zu führen. Warum geschieht das nicht? Warum bedarf es von Taleb und vielen anderen Autoren noch ein Buch und noch eins? Unzählige Blogger erzählen täglich dasselbe in ihren Worten und dennoch hört es keiner, wie man meinen könnte. Seit Jahren lehren Dozenten in wirtschaftswissenschaftlichen Vorlesungen die angehenden Manager, worauf es ankommt und wie man Unternehmen nachhaltig führt. Trotzdem machen alle weiter, wie bisher. Warum?

In seinem neusten Buch weist Taleb darauf hin, dass in der Natur alle Systeme Redundanzen enthalten. Selbst Menschen habe zwei Nieren und zwei Lungenflügeln, obwohl man mit einer Niere leben könnte. Redundanzen machen ein System robust gegenüber Störungen aus der noch unbekannten Zukunft. Nehmen wir einmal an, ein Manager hört dies und baut in seinem Unternehmen Redundanzen ein, entgegen der immer penetranter werdenden Forderung nach lean management. Unser Manager verhält sich also asynchron mit dem Trend. Alle anderen Manager räumen Redundanzen in ihrem Unternehmen ab und machen es schlank. Sie sparen ein, was immer eingespart werden kann. Dadurch haben sie unserem Manager gegenüber einen Vorteil und lassen ihn im Regen stehen. Unser Manager muss bald aufgeben und sein Unternehmen dicht machen, es sei denn, es passiert ein sehr sehr einschneidendes Ereignis, das alle schlanken Unternehmen wegfegt. Dann würde unser Manager mit seinem Unternehmen oben auf schwimmen. Aber ein solches Ereignis ist eben unwahrscheinlich und kommt vielleicht erst, wenn unser Manager schon lange Pleite ist.

Können wir die Empfehlungen überhaupt anwenden?

Taleb weist in seinem Buch auch darauf hin, dass grosse Unternehmen verletzlicher seien und grössere volkswirtschaftliche Risiken umfassen. Ich habe in meinem Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” darauf hingewiesen, dass Weltkonzerne überhaupt nicht führbar sind2. Dennoch kommt es immer wieder zu Zusammenballungen. Firmen kaufen andere Firmen auf, bis sie dick und krank sind. Wer ist denn der Sündenbock? Wer entscheidet die Übernahme oder die Fusion? Es ist nicht ein einziger ignoranter Manager. Es ist gar nicht möglich, den einen Schuldigen zu identifizieren. Das sind immer Kollektiventscheidungen, die in zahlreichen Sitzungen verschiedener Führungsgremien gewachsen und diskutiert wurden. Von wegen “Schwarmintelligenz”! Meistens wächst eine Übernahmeidee auf einem Sachzwang und ist nicht einfach nur Hegemonialstreben. Schliesslich haben die Entscheider das Gefühl, nicht mehr anders zu können, auch weil verschiedene Stakholdergruppen mittlerweile erwarten, dass zugunsten der Fusion entschieden wird. Teils ziehend, teils wurden sie gestossen…. Das Phänomen ist unter dem Namen “Abilene-Paradoxon” bekannt 3.

Wer schon einmal auf der Autobahn in einem Stau gestanden hat, weiss, was Pfadabhängigkeit bedeutet

Alle unsere schönen Philosophien, wie man es besser machen könnte, bleiben gutgemeinte Empfehlungen. Sie übersehen Pfadabhängigkeiten, die es nicht erlauben, auszubrechen. Zeuch endet seine Rezension mit dem Satz:

Alle, die sich gerne weiterhin ihrem Realitätsverlust hingeben, Zukunft und Risiken seien messbar und kalkulierbar, sollten es auch lesen – aber nur, wenn sie bereit sind, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden

Ist die Realität tatsächlich verlustig gegangen? Ich glaube, wir hatten sie noch gar nie. Und sogar, wenn ich bereit wäre, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden: man lässt mich nicht.

1Zeuch, Andreas. Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise. Zeuchs Buchtipps, Dezember 2012. 
2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010.
3Wikipedia. Abilen-Paradox.  Letzter Zugriff: Dezember 2012

Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert2. Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

1Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
2Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Das Dilemma zwischen Geschäftemachen und Verhungern

Komplexität führt zu Pfadabhängigkeiten. Je grösser die Komplexität eines Systems, desto mehr mögliche Zustände hat es und desto mehr Entwicklungspfade gibt es. Wenn sich ein System einmal auf einem Misserfolgspfad befindet, kann auch der beste Manager diese Entwicklung nur begleiten, bis entweder der Pfad zu einer Verzweigung kommt, wo der Manager dann wieder Eingriffsmöglichkeiten hat, oder das System zusammenbricht.

Den Misserfolgspfad eingeschlagen hat das System aber aufgrund einer Fehlentscheidung, die vielleicht ein anderer als der beste Manager gefällt hat. Die Entscheidung schien der damaligen Situation und den damaligen Bedürfnissen angemessen gewesen zu sein, hat das System aber langfristig auf einen Misserfolgskurs geworfen, der nicht mehr korrigierbar ist. Das meine ich, wenn ich fordere, dass in einer hochkomplexen Welt nicht aus einer lokalen und momentanten Sicht heraus entschieden werden darf. Wir brauchen nicht mehr so schnell zu entscheiden, wie unsere Vorfahren, die sich in eine Gefahrensituation gebracht haben. Die Entscheidungen in der heutigen Welt wirken viel längerfristig, dafür langsamer.

Natürlich will man das nicht hören. Ein guter Manager oder Politiker führt ein System eben vom Misserfolgspfad weg zum Erfolg. Beispielsweise wird von einem guten Projektmanager erwartet, dass er ein Projekt allen Widerwärtigkeiten zum Trotz zu Erfolg führt. Nur dann ist er brauchbar. Es wird nicht verstanden, dass Projekte unweigerlich auf die schiefe Bahn gelangen müssen, wenn ihre Umgebung sie nicht tragen. Und sogar, wer das einsieht hat keine Wahl, denn hätte er vernünftiger- und ehrlicherweise das Projekt mit dem Argument abgeleht, dass die Unternehmensorganisation nicht derart sei, um ein solches Projekt durchführen zu können, dann hätter er kein Geschäft gemacht und wäre verhungert. Unsere politischen und wirtschaftlichen Organisationen sind Krüge, die zum Brunnen gehen, bis sie (zusammen-)brechen. Das müsste nicht sein.

Für 2010 wünsche ich viel Verständnis von Pfadabhängigkeiten.

Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung

1989 wurde Tim Berners-Lee am CERN mit dem Projekt beauftragt, den weltweiten Austausch sowie die Aktualisierung von Informationen zwischen Wissenschaftler zu vereinfachen. Dieses Bedürfnis wurde noch dadurch gefördert, dass das CERN sowohl auf schweizerischem als auch auf französischen Gebiet steht. In den beiden Ländern gelten unterschiedliche Netzwerk-Standards und -Infrastrukturen. 1991 wurde das Web für die Öffentlichkeit freigegeben. Es gibt eine Kopie der ersten Website, die nur Text enthält1. Es ist interessant, einmal auf dieser Website zu surfen und z.B. den Link “People” zu öffnen.

Kürzlich las man, dass Berners-Lee die Einführung der beiden Schrägstriche im Uniform Resource Locator URL, der üblicherweise verwendeten Adresse jeder Webpage (siehe z. B. Berners-Lee bereut2), bereut. Er sagt, dass es keine Notwendigkeit für die beiden Striche gab. Es bereitet uns in der Tat Mühe, jedesmal das “http-Doppelpunkt-Schrägstrich-Schrägstrich” zu sagen, wenn wir jemandem eine Webadresse mitteilen möchten. Und Berners-Lee schätzt, dass durch die beiden unnötigen Schrägstriche eine nicht geringe Menge Papier und Tinte vergeudet wurden.

“Na, dann lassen wir sie in Zukunft doch einfach weg”, denken Sie vielleicht. Aber leider ist das nicht mehr möglich. Die Einführung der Notation ist irreversibel. Zwar können Sie heute Webadressen mit dem www beginnend zitieren, das “http://” ist selbstverständlich, und jeder moderne Browser ergäntzt es automatisch, wenn Sie es nicht mit eintippen. Aber es ist ein notwendiger Bestandteil eines jeden URL. ISO-Standards schreiben die Schrägstriche vor, Software haben sie fest einprogrammiert, Übertragungsprotokolle erwarten sie. Kämen die beiden Schrägstriche nicht über die Leitung, würde jeder Computer darauf warten und keinen Wank mehr tun, bis er die beiden Striche empfangen hat.

Das ist ein sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit. Ein einzelner Mensch, ein Entwickler in einem zunächst internen Projekt, hat sich für die beiden unscheinbaren Striche entschieden, weil sie ihm

damals eine gute Idee schienen,

wie Berners-Lee sich im Interview ausdrückte. In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet. Die Verwendung der Schrägstriche ist ein Pfad, den wir immer wieder begehen, und der sich dadurch tief in unser Leben eingebrannt hat. Er kann nicht mehr aufgegeben werden. Im Englischen gibt es den Ausdruck “groove”, der soviel heisst wie “Furche” oder “Spur”. Die Spur auf der Schelllackplatte, in der die Nadel des Tonabnehmers gefangen ist. Sie kann nur durch eine heftige Erschütterung die Spur verlassen. Das hat aber dann ein unangenehmes Geräusch zur Folge und die Platte nimmt dabei Schaden.

Eine Pfadabhängigkeit zu verlassen – ein sogenannter Pfadbruch auszulösen – ist gefährlich, abenteuerlich, aufwendig und unpopulär. Ein einzelner Mensch kann kaum einen Pfadbruch auslösen. Er benötigt dafür die Unterstützung der Gruppe – des Unternehmens, der Gesellschaft oder der Organisation, in welcher die Pfadabhängigkeit besteht. “Unterstützung” heisst, dass die Gruppe innerlich für den Pfadbruch bereit sein muss. Wollte man die beiden Striche in der URL abschaffen, würde das einen ungeheuren Aufwand bedingen, den niemand zu unternehmen bereit ist. Erst wenn durch die beiden Striche etwas anderes sichtlich gestört wird, würden man zunächst nur mal in Betracht ziehen, die Striche abzuschaffen.

Pfadabhängigkeiten basieren oft auf törichten Entscheidungen irgend welcher meist subalterner Manager oder Politiker (die wir alle in irgend einer Umgebung sind) über irgend welche Kleinigkeiten, von denen sie nicht denken, dass sie irgend eine wesentliche Auswirkung haben könnten.
Je komplexer die Welt, desto länger und undurchsichtiger die Feedbackschlaufen und desto schwerwiegendere Auswirkungen anscheindend unwichtige Entscheidungen haben können. Auch Projekte laufen oft in einem Groove, den sie nicht mehr verlassen können, nachdem der Projektmanager oder ein anderer Projektmitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung getroffen und durchgeführt hat.

1Die erste Webpage von 1989
(http://www.w3.org/History/19921103-hypertext/hypertext/WWW/TheProject.html)

2Berners-Lee bereut // in URLs. Computerworld 16. Oktober 2009
http://www.computerworld.ch/aktuell/news/49453/index.html

Pfadabhängigkeit im Projektmanagement

Jeff Kight scheint ein Student am MIT zu sein. Er berichtet er, dass Problemlösestrategien oft das Gegenteil bewirken von dem, was man erwartet. Er gibt ein paar Beispiele, z.B. das der Bau paralleler Strassen den Verkehrsfluss nicht beruhige, sondern noch mehr Staus verursache oder dass ein Markt von günstigen Generikas die Gesundheitskosten nicht senke, sondern erhöhe, etc. Das ist das typische „Verschlimmbesserungsmuster“. Kight schreibt:

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem1.

Wahrscheinlich fasst das Forresters Worte etwas salopp zusammen. Forrester sagte eher, dass Menschen in 98% der Fälle – und nicht der Zeit –, die falschen Interventionen machen. Wenn man diese Aussage auf Projektsituationen anwendet, dann heisst das, dass 98 von 100 Entscheidungen des Projektmanagers genau das Gegenteil bewirken, von dem, was er eigentlich erreichen wollte! Das können wir kaum glauben. Aber wenn es nur 50 falsche von 100 Entscheidungen wären, dann wäre ein enormes Verbesserungspotential für das Projektmanagement vorhanden.

Es handelt sich eigentlich immer um die Archetypen „Fixes that Fail“ („Verschlimmbesserung“) und „Shifting the Burden“ („Problemverschiebung“) oder einer Kombination davon. Im ersten Fall führen unsere Interventionen kurzfristig zum erwünschten Resultat, bewirken aber langfristig genau das Gegenteil, weil wir unerwünschten Nebenwirkungen keine oder zu wenig Aufmerksam zukommen liessen. Wenn wir sehen, dass ein Nagel heraussteht, dann denken wir sofort an einen Hammer, mit dem wir den Nagel einschlagen. Wir sind dann froh, dass wir eine Lösung für das Problem „hervorstehender Nagel“ gefunden haben und denken nicht weiter über Nebenwirkungen nach.

Im Fall „Shifting the Burden“ wird eine schnelle Lösung des Problems gewählt, die das Problem nur vorübergehend lindert. Die grundlegende Lösung rückt so immer mehr in den Hintergrund. Sie würde das Problem nachhaltig aus der Welt schaffen, aber sie ist teuer und zeitintensiv. Daher wählt sie niemand und wurstelt sich lieber durch.

Die symptomatische Lösung hat Nebenwirkungen, die das Problem verstärken („Fixes that Fail“), während die grundlegende Lösung durch die symptomatische Lösung immer mehr verdrängt wird („Shifting the Burden“). Schliesslich ist man auf dem schlechten Weg gefangen. Das ist genau das Phänomen, welches in der Theorie der Pfadabhängigkeit adressiert wird. Frank Dievernich schreibt in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“: Manager oder Mitarbeiter [können] nicht andere Entscheidungen treffen, bzw. diese selbst durch die Entscheidungshistorie gefangen sind…2

1Kight, Jeff. Policy Resistance in our economy. 2009 http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5h2APd04k

2Dievernich, Frank E. P. Pfadabhängigkeit im Management. Wie Führungsinstrumente zur Entscheidungs- und Innovationsunfähigkiet des Managements beitragen. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2007