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Zu Projektbeginn steht Nichtwissen

Das Integral-Blog von Andreas Zeuch über Intuition und Nichtwissen im Management beflügelt mich zum Mitdenken. Im Artikel Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie vom 3. Februar 2010 schildert Andreas Zeuch eindrücklich, wie ein noch laufendes Hamburger Bauprojekt die geplanten Kosten und Termine weit überziehen wird (statt 186 Mio Euro wird der Bau 400 – 500 Mio Euro kosten)1. Dasselbe ist ja auch von der Oper Sydney bekannt und gilt – wie Zeuch richtig feststellt – für die meisten Infrastruktur- und Grossprojekte. Projektfachleute, die mit Zertifizierungen viel Geld verdienen, lullen uns zwar mit ihren Beschwörungen ein, (terminliche und monetäre) Ziele seien spezifizier- und planbar und geben dafür auch gleich Patentrezepte mit ab, wie Ganttdiagramme, CPM, Earned Value Analysis, etc., die aber offenbar allesamt nichts taugen. Wenn da eine (Kultur)Senatorien wider besseren Wissens mitten im Projekt öffentlich bekundet, dass man „jetzt grösstmögliche Kosten- und Terminsicherheit“ habe, demonstriert sie eindrücklich, was man unter dem „Confirmation Bias“ versteht, der oft für das Desaster zuständig ist. Wie Zeuch richtig feststellt und ich in meinem Buch Projektdynamik – Komplexität im Alltag darlege, funktioniert der Mensch nicht rational2. Entscheide basieren auf Gefühlen und vor allem auf „alteingesessenen“ Heuristiken, die sich vor zig Jahrtausenden in unserem Gehirn etabliert haben. Dummerweise funktioniert aber die Welt seit ca. 100 Jahren ziemlich anders als vorher, so dass unsere Intuition und Heuristiken immer öfter versagen, vor allem beim Planen.
Zeuchs Blog handelt vom „Nichtwissens-Management“. Ich erkläre in meinem Buch, wie Wissen im Verlauf eines Projekts – insbesondere in Integrations- und Migrationsprojekten , das sind verallgemeinerte Infrastrukturprojekte -, wie Wissen während der Projektabwicklung wächst. Übertrieben gesagt weiss ich erst am Ende des Projekts, was ich will und wann ich fertig sein werde, nämlich jetzt…. Erst durch die Projektarbeit lerne ich den Projektgegenstand kennen und verstehe ich, worauf ich zu achten habe. Gemäss einer Meldung des Baukonzerns Hochtief vom 28. Januar 2010, verzögert sich die Fertigstellung vor allem wegen der Komplexität des Baus des großen Saals (sic!). Obwohl Hochtief sicher schon ein paar Mal einen grossen Saal gebaut haben, kommt der Konzern jetzt an seine Grenzen. Er überschätze sein Wissen. Erst im Verlauf des Baus lernt er, was da eigentlich gebaut werden soll. Je mehr er tut, desto mehr Wissen generiert er und desto mehr Arbeit gibt es zu tun, denn das generierte Wissen muss zuerst verstanden werden. In Infrastrukturprojekten ist es zunächst nicht so, dass einem ausgeführte Arbeiten näher zum Ziel bringen. Zuerst entfernt man sich vom Ziel, je mehr man gearbeitet hat. Ich habe das in meinem Buch so dargestellt:

„Tasks to do“ kann man sich als Liste denke, die alle offenen Tasks und Fragen enthält. Das Abarbeiten dieser Tasks („Work in Progress“) verkürzt die Liste, generiert aber Wissen, dessen Nachprüfung die Liste verlängert. Im ersten Teil des Projekts ist der verlängernde Einfluss grösser als der verkürzende.

Wann werden Senatoren, Projektfachleute, Bauunternehmer und Wirtschaftsleute dieses Diagramm lernen?

1Zeuch, A. Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie. Integral-Blog, 3. Februar 2010
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld, 2010

Welchen Hypothesen geben Sie den Vorzug?

Welcher Hypothese (Modell, Theorie) würden Sie eher zustimmen?

  • Derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) auf wackeligen Füssen steht, aber deren Vorhersagen erstaunlich gut mit den Beobachtungen überein stimmen.
  • Oder derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) die Situation gut beschreiben, aber deren Vorhersagen höchstens mittelprächtig zutreffen, wenn überhaupt?

Ihre Antwort kann für das Management wichtig sein, denn Sie planen, entscheiden und handeln meist aufgrund einer Hypothese oder Annahme.

Bisher gab ich der Hypothese, deren Voraussagen zutreffen, den Vorzug. Ich gelange aber immer mehr zur Überzeugung, dass es wichtiger ist, wenn die Prämissen stimmen. Das Modell von Hotelling basiert zwar auf eher realitätsfernen Prämissen (siehe Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren? ) sagt aber richtig voraus, dass Anbieter geographisch nahe beieinander sind, was sich z.B. in Einkaufszentren manifestiert. Das Modell erklärt dieses Verhalten von Anbietern dadurch, dass jeder hofft, durch die Nähe zum Konkurrenten von dessen Kundenbasis profitieren zu können. Da ein allfälliger Effekt dieser Art aber völlig symmetrisch ist, hätte am Ende kein Anbieter tatsächlich etwas gewonnen.

Vielmehr geht es darum, den Kundenwunsch zu respektieren. Wenn ich mir als Konsument vornehme, etwas zu kaufen, dann gehe ich dorthin, wo sich Shops häufen, die meinen Wunschartikel anbieten. Dann kann ich nämlich gemütlich durch alle Läden spazieren und die Angebote und Preise vergleichen. Habe ich mich entschieden, brauche ich nicht weit zu gehen. Ein Anbieter, der seinen Laden weit ab hat, berücksichtige ich schon gar nicht. Das ist doch der Grund für die Ballung von Anbietern gleicher Produkte.

Das Modell von Hotelling ist also falsch, weil seine Prämissen falsch sind. Dennoch kommt es zum richtigen Ergebnis. Das bedeutet: Traue keinem Modell, dessen Prämissen falsch sind, auch wenn die Voraussagen in einem gewissen Bereich und zu einer gewissen Zeit stimmen.

Diese Regel hat noch einen grossen Vorteil: Die Prämissen eines Modells können Sie sofort überprüfen, noch bevor Sie mit dem Modell arbeiten. Um die Voraussagen zu überprüfen, müssen Sie jedoch zuerst einige Zeit mit dem Modell gearbeitet haben. Bis dahin könnten Sie aber schon in der Bedrouille gelandet sein.

Durchwursteln statt Planen!

Uwe Schimank spricht mir aus dem Herzen, wenn er schreibt, dass in sehr „komplexen“ Umgebungen die Methode der Planung zugunsten des Inkrementalismus oder gar der Improvisation in den Hintergrund rückt1. Er meint, dass nur wenig komplexe Projekte geplant werden können. Nimmt die Komplexität zu – wie er es nennt – dann nimmt die Fähigkeit zu rationalem Handeln linear ab. Die entsprechenden Handlungsalternativen zum Planen heissen dann Inkrementalismus und Improvisation.

 Nicht nur Nachjustieren, sondern auf den Kopf stellen!

Ich gehe mit ihm durchaus einig darin, dass Planung in komplexen Situationen eine Illusion, ja sogar kontraproduktiv ist, wenngleich ich den Begriff „Komplexität“ in seinem Text durch „Entropie“ oder „Unüberschaubarkeit“ ersetzen würde. Auch würde ich das Gegenteil von „Improvisation“ nicht „Rationalismus“ nennen, sondern eher „systematisches Vorgehen“.

Rationalitätsniveaus nach Schimank

Was Dörner als „muddeling through“, also als „sich durchwursteln“ verurteilt2, versteht Schimank als einzige Möglichkeit, in sehr „komplexen“ Situationen zu handeln. Er schreibt:

Der Entscheider …. kalkuliert von vornherein ein, dass er fast alles, was er entscheidet, nicht bloss mehrfach nachjustieren, sondern gar nicht so selten nach kürzester Zeit völlig auf den Kopf stellen muss….Planlos ist das in dem Sinne, dass der Akteur … eine Schnelligkeit der Reaktion, des Sich-Umstellens und Sich-Einstellens … an den Tag legen muss, die durch Planung gerade ausgeschlossen würde.

Schimank zieht das Schachspiel als Vergleich hinzu. Das Mittelspiel ist meist sehr unüberschaubar und für eine längerfristig angelegte Strategie noch nicht reif genug. In dieser Situation wird sich der gute Schachspieler bei seinen Entscheidungen durch die Devise „keeping the future open“ leiten lassen, bis sich plötzlich ein „window of opportunity“ öffnet und einen Durchbruch erlaubt. Bis es soweit ist, begnügt sich der gute Schachspieler damit, im Spiel zu bleiben, sich keine Positionsnachteile einzuhandeln und weniger auf das Erringen von Positionsvorteilen zu setzen.

Ein Plan ist ein Potemkinsches Dorf

Genauso machen es Projektleiter sehr fluktuativer Projekte. Solche Projekte kann man nicht planen. Natürlich gehört am Anfang ein Plan dazu, mit Gantt-Chart und nach allen Regeln der Kunst. Der Plan ist aber eher als Seil gedacht, das senkrecht an der Wand herunter hängt. Kein Mensch denkt daran, dem Seil entlang auf der Direttissima zu klettern. Man wird einmal entlang eines Querrisses nach rechts und ein andermal nach links zum Einstieg eines Kamins klettern. Nach jedem Schritt entscheidet man den nächsten. Manchmal ist man auch bereit, ein paar Meter hinab zu steigen und eine andere Route einzuschlagen. Schlussendlich wird man den Gipfel auf einem Zickzackweg erklimmt haben, weitab vom anfänglich durch das hängende Seil vorgezeichneten Weg.

Schimank sieht die Funktion eines Plans in einer Realitätsfassade, quasi einer Kulisse, die „frontstage“ hochgradige Rationalität vortäuscht, um „backstage“ das zu tun, was man selbst für richtig und angemessen hält. Der Plan soll also den Kunden oder den QS-Beauftragten des Konzerns beruhigen, mehr nicht. Jeder Projektleiter muss wissen, wie man plant. Jedes Projekt muss geplant werden, bevor man damit beginnt; schon nur, um zu sehen, ob das Vorhaben überhaupt sinnvoll ist. Aber nach Projektstart kann der Plan ruhig geschreddert werden.

1Schimank, Uwe. Wichtigkeit, Komplexität und Rationalität von Entscheidungen. In Weyer, J. und Schulz-Schaeffer, I (Hrsg.). Management komplexer Systeme. Oldenburg, Münschen 2009.
2Dörner, Dietrich. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuch. 2003

Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken.

  • Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde.
  • Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden

Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel herumstehen. Diese geben etwas mehr zu tun. Man muss sie zerlegen und einzeln hinunter tragen. Damit sie in der Mulde nicht zu viel Platz weg nehmen, zerschlägt man sie in einzelne Leisten und Bretter. Die Bretter wirft man dann in die Mulde.
Sie kommen nun aber horizontal auf den Kleinkram zu liegen und decken diesen ab, wie ein Tischblatt. Unter den Brettern hat es „beliebig“ viele Leerräume, weil der Kleinkram luftig und sperrig sein kann. Nachdem Sie ein paar Bretter in die Mulde geworfen haben, hat sich diese bereits gefüllt und sie merken, dass es eigentlich schlauer gewesen wäre, die Bretter vertikal entlang einer Muldenwand zu stellen. So hätten sie am wenigsten Platz weg genommen. Also gehen Sie daran, den Muldeninhalt umzuorganisieren. Das ist zeitraubend und gefährlich.

Irgendwie kam mir das bekannt vor. Geht man nicht zuweilen auch in teuren und professionellen Migrations- und Integrationsprojekten so vor? Das hat etwas mit Planung zu tun. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass man Projekte nicht so planen könne, wie sich das die Literatur des herkömmlichen Projektmanagements vorstellt, weil in einem komplexen Projekt zu viel Unvorhergesehenes passieren kann. Allerdings haben gewisse Planungselemente durchaus ihren Sinn, vor allem, wenn es um die Reihenfolge von Arbeitspaketen geht. Es kann sich in der Tat vorteilhaft auf das Budget- und Zeitmanagement auswirken, wenn der Plan die Tasks in der richtige Reihenfolge vorsieht. Nur ist es manchmal nicht so einfach, im Voraus zu verstehen, welches die richtige Reihenfolge ist. Man lernt es eben erst, indem man das Projekt durchführt. Erinnern Sie sich an den Artikel Komplexität in Projekten, in welchem ich zeigte, dass erst die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand (Work in Progress) das relevante Wissen generiert, um die Arbeiten zu planen? Manchmal aber ist die Reihenfolge durchaus evident, und man unterdrückt ihre Planung, weil sie unbequem ist. Man fällt auf den Problemverschiebung-Archetypus herein1.

Shifting_the_Burden_Hausraeumung

Solange es noch Material im Haus hat, trägt man weg, was herumsteht, das leichte (und luftige) Material zuerst. Das ist die symptomatische Lösung des Problems. Dadurch fällt die Dichte des Muldeninhalts und der Füllungsgrad nimmt schnell zu. Die grundsätzliche Lösung des Problems wäre aber, das leichte Material zuerst in ein Zwischenlager zu stellen, das schwere Material – die Möbel – zu zerlegen, die Bretter vertikal in die Mulde zu stellen und zu guter Letzt das leichte Material zu entsorgen. Diese Lösung wird aber verhindert, je mehr leichtes Material wir schon in die Mulde geworfen haben, weil sie schon voll ist, bevor wir alle Bretter entsorgt haben.
Hier sind im Prinzip zwei Projektpläne dargestellt, und dabei wird manifest, wie der eine den anderen verhindert. Das ist der Vorteil eines Causal Link Diagram, das auf Senges Archetypen aufsetzt.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008