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Wie entscheiden Sie?

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht „Ziele“ oder „Visionen“, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach „darüber Schlafen“ – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und „versklavt“3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten („aufkratzen“), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken („überschlafen“) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch „hirngerecht“ moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2
http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3
Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

Wie entsorgen Sie weisses Porzellan?

Bei der Altglassammelstelle am Bahnhof Oerlikon beobachtete ich gestern um 17.30 Uhr einen jungen Mann, der mit einer Kiste Altglas daher kam. Wahrscheinlich musste er für ein Restaurant oder ein Take away das Altglas entsorgen. Er ging zuerst zum Container für weisses Glas. Als er fälschlicherweise nach einer grünen Flasche griff, legte er diese wieder ordentlich zurück, denn dieser Container ist ja ausschliesslich für weisses Glas bestimmt. Er arbeitete also durchaus sorgfältig. Dann allerdings warf er noch ein paar Stück weisses Porzellan in diesen Container. Der Mann hatte wohl den Auftrag, das weisse Porzellan mit dem weissen Altglas zusammen zu entsorgen. Vermutlich dachte sein Chef: „Weiss ist weiss und wenn man es fallen lässt, zerbricht das Porzellan wie Glas, also kann man es wie weisses Glas behandeln“. Aber ich traute meinen Augen nicht, denn ich war mir fast sicher, dass damit das Altglas in diesem Container für jegliches Recycling verloren war und nur noch in einer Grube der Endlagerung zugeführt werden kann. Es braucht nicht viel Phantasie sich vorzustellen, was passiert, wenn die Glasschmelze von Altporzellan verunreinigt ist. In der Tat fand ich einen Artikel unter dem Titel Keramik und Porzellan gefährden Glas-Recycling, in welchem der Autor schreibt: Zu Problemen bei der Wiederverwertung von Altglas sorgen immer wieder Keramik und Porzellan, die im Altglascontainer liegen. Solche Fremdstoffe lassen sich auch mit moderner Technologie nicht aussortieren und führen bei der Glasschmelze zu unbrauchbaren Flaschen mit Fehleinschlüssen. Klar, Porzellan ist Grubengut und gehört in den entsprechenden Container, der bei öffentlichen Abfallsammelstellen bereit steht. Unter dem Titel Trennverfahren lese ich allerdings, dass es sogenannte KSP-Abscheider gibt, die Keramik-, Stein- und Porzellanteile im Altglas erkennen und sie mit Druckluft entfernen. Nun gut, also hat der Mann noch einmal Glück gehabt, obwohl es ihn wahrscheinlich herzlich wenig interessierte.
Diese Geschichte zeigt sehr schön, was James Reason Enkodierdefizite nennt1. Das ist ein Fehler auf der regelbasierten Ebene. Sie erinnern sich an Reasons Dreiebenenmodell, das ich am 29. Juli 2008 im Beitrag Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen? vorgestellt habe. Entweder sind bestimmte Eigenschaften des Problemraumes überhaupt nicht oder sie sind ungenau enkodiert. Er berichtet, dass Ellingstadt, Hagen und Kimball 1970 Kontrollausübungen erfahrener Autofahrer mit denen von Anfängern verglichen. Anfänger mit weniger als zehn Stunden Fahrerfahrung neigten dazu, die Aufgabe zu vereinfachten, indem sie die Kontrolle der Geschwindigkeit praktisch ignorierten2. Das entspricht genau unserem Mann an der Glasentsorgungsstelle. Er blendete einfach die Materialfrage aus und bog die Regel „Wenn weisses Glas, dann in den Container, auf dem Weisses Glas steht“ einfach um zu „Wenn weiss und zerschlägt wie Glas, dann in den Container, auf dem Weisses Glas steht“.
Der Sinn von PMI- und IPMA-Zertifizierungen ist es, dem Projektmanager Regeln zur Hand zu geben, die in Projekten universell anwendbar sind, so dass er in kritischen Momenten nicht auf die langsame wissensbasierte Ebene hinauf gehen muss. Das ist der Sinn von jeder Ausbildung schlechthin. Reason berichtete auch von einem Experiment, das Siegler 1983 durchführte. Er liess fünfjährige Kinder ein Training durchlaufen, in welchem sie auf die Bedeutung des Abstands eines Gewichts vom Aufhängepunkt einer Waage aufmerksam gemacht wurden, nachdem er fand, dass die Kinder diesen Faktor ständig ausblendeten und daher an Aufgaben zu Balkenwaagen scheiterten3. Solange es den Kindern nicht gelang, auf den Abstand zu achten, konnten sie ihn nicht enkodieren. Er kam in den Regeln, mit denen sie Balkenwaageprobleme lösten, nicht vor.
Genau das kann passieren, wenn erfahrene Projekt- und andere Manager auf der regelbasierten Ebene ihre Projekte und Unternehmen führen. Wenn sie einen Faktor antreffen, der in den ihnen bekannten Regeln nicht vorkommt, biegen sie die Regel so, dass sie sofort weiter arbeiten können, anstatt dass sie versuchen, das Problem auf der wissensbasierten Ebene zu lösen. Klar kann man Porzellan einfach in den Container werfen, auf dem Weisses Glas steht. Aber zu einem späteren Zeitpunkt wird die falsche Anwendung einer Regel zu einem Riesenproblem führen. Vor allem in Projekten kann das dann ganz schön unangenehm sein.

1James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990.
2James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 114. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994.
3ebenda, S. 113

Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen?

Ich weiss schon, es mag seltsam klingen, wenn ich sage, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln/Tools haben, nur das Wissen noch fehle. Dabei ist doch das PMBOK des PMI in neun Wissensgebiete aufgeteilt. Bitte lassen Sie mich ganz kurz ein wenig ausholen.

Etwa Mitte der 1960er Jahre rückte die Aufmerksamkeit ins Rampenlicht der Psychologie. In den 70er Jahren wurden diese ersten Ergebnisse mit verschiedenen Theorien angereichert, so der Ressourcentheorie, die die Aufmerksamkeit als ein einziges Reservoir an Informationsverarbeitungsressourcen betrachtet oder die Mehrkanalprozessoren-Theorie, die annimmt, dass jede komplexe Aufgabe von einer Reihe unabhängiger Prozessoren bearbeitet wird. 1972 stellten Newell&Simon den General Problem Solver vor, eine Theorie, die wesentlich zum Verständnis der Art und Weise menschlichen Problemlösens beitrug. Dann kamen Konzepte wie das Arbeitsgedächtnis oder Skripts hinzu, die anfangs der 80er Jahren zu brauchbaren Aufmerksamkeits-Handlungs-Theorien führten. 1982 stellte Rasmussen ein Modell der kognitiven Kontrollmechanismen vor, das auf drei Ebenen beruht: Skill- oder fähigkeitsbasierte Ebene, regelbasierte Ebene und wissensbasierte Ebene1. Rasmussens Modell war deutlich von Newells und Simons General Problem Solver beeinflusst und zielte auf Fehler, die während Notfällen in riskanten Industrie- und Prozessanlagen begangen werden. 1986 erhielt Rasmussens Modell in Tschernobly tragische Bestätigung. 1990 stellte James Reason im Buch Human Error, aus dem übrigens der obige Abriss der geschichtlichen Zusammenhänge stammt, sein Generic Error Modelling System vor1. Der Name des „Systems“ ist ziemlich ungeschickt gewählt. Eigentlich ist es gar kein Fehlermodellierungssystem, sondern eine geraffte Darstellung von Rasmussens Modell menschlichen Verhaltens.

Sie können das Bild vergrössern, indem Sie es anklicken. Ich schlage vor, das Modell auch im Projektmanagement anzuwenden. Auf der untersten, fähigkeitsbasierten Ebene laufen die Tätigkeiten fast automatisch ab. Möglichst viel wird durch das Langzeitgedächtnis gesteuert, das schnell, energieeffizient und ohne Inanspruchnahme des Bewusstseins arbeitet. Dafür enthält das Langzeitgedächtnis einige archetypische Beurteilungs- und Handlungsmuster, die in einer komplexen Welt vielleicht nicht mehr immer opportun sind. Normalerweise sollte während den fähigkeitsbasierten Handlungen von Zeit zu Zeit ein Aufmerksamkeitscheck durchgeführt werden. Auch das ist einprogrammiert und läuft automatisch ab, kann aber mal versagen. Passiert etwas aussergewöhnliches, schaltet das Gehirn auf die regelbasierte Ebene und grabscht in möglicherweise vorhanden Regeln und Vorschriften, die in ähnlichen Fällen wie dem vorliegenden, das Problem erfahrungsgemäss schon mal gelöst haben. Erst wenn auch das nichts hilft, muss der Problemlöser wohl oder übel im obersten Stock seines Gehirns die Lösung suchen. Die oberste, wissensbasierte Ebene ist etwas wackelig: langsam, teuer, weil sehr energieintensiv und selten gebraucht, also muss mit Stillstandsschäden gerechnet werden. Es ist unser Grosshirn, das Organ, das den Mensch von allen anderen Säugetieren unterscheidet. Ich will damit nicht in den Zynismus Russells einstimmen, der einmal sagte: „Manche Menschen würden lieber sterben, als denken und sie tun’s dann auch“. Dass wir die wissensbasierte Ebene so selten benutzen war ein überlebensnotwendiger Schutzmechanismus, den wir von der Natur mitbekommen haben. Heute stört er leider ziemlich massiv. Die regelbasierte Ebene findet immer etwas, und wenn’s eine falsche Regel ist. Dann gibt es mächtige kognitive und affektive Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, er solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren3. W. B. Rouse formuliert das so: Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen hochzurechnen oder zu optimieren4. Das heisst, dass Menschen die Probleme lieber auf der regelbasierten Ebene lösen als in die wissensbasierte Ebenen hinauf zu gehen.

Ich denke, dass das Modell auch für Projekt- und andere Manager brauchbar ist. Wir beobachten doch Tag für Tag, dass wir viele Arbeiten völlig routinemässig durchführen und auch durchführen können. Wenn etwas unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, dann reagieren wir mit Regeln und nach Vorschriften, die wir aus Erfahrung kennen. Zum wirklichen Denken – zum Kopfzerbrechen, wie man sagt – haben wir wenig Zeit. Das meinte ich, als ich schrieb, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln haben, aber zu wenig Wissen. Wir haben zu wenig Wissen, das wir durch Nachdenken selber generiert und nicht aus einem PMBOK entnommen haben.

1J. Rasmussen. Human errors: A taxonomy for describing human malfunction in industrial installation. Journal of Occupational Accidents, 1982, 4, 311-335
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
3James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Hedielberg 1994
4W. B. Rouse. Models of human problem solving: detection, diagnosis and compensation for system failures. Vorabdruck für Proceedings of IFAC Conference on Analysis, Design and Evaluation of Man-Machine Systems. Baden-Baden 1981.