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Die zwei Arten schwarzer Projektschwäne

Nassim Nicholas Taleb spricht von Schwarzen Schwänen1, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert und zeigt auf, dass das viel häufiger vorkommt, als wir denken. Allerdings blenden wir diese Tatsache gerne aus. Das hat mit bekannten wissensbasierten Fehlern unseres Denkapparats zu tun – Selektivität, Hang zur Bestätigung und übermässiges Vertrauen –, die Taleb offen legt. In Migrations- und Integrationsprojekten verhindern schwarze Schwäne regelmässig ein planmässiges Vorgehen. Natürlich legt jeder Projektleiter zu Beginn des Projekts einen Plan vor, auf Grund dessen die Manager dann berechnen, was das Projekt kosten wird und ein entsprechendes Budget sprechen. Die Tatsache, dass wahrscheinlich weniger als 10% aller Migrations- und Integrationsprojekten planmässig abgeschlossen werden können (leider gibt es von der Standish Group für diese Projektsparte keine zuverlässigen Zahlen) zeigt, dass schwarze Schwäne gerade in Projekten sehr häufig sind. Wenn ich hier an das Operhaus von Sydney erinnere, dann werden die meisten Leser ausrufen: „Ja gut, das ist jetzt gerade ein sehr ausgefallenes Beispiel“ (geplant: 6 Jahre, 7 Mio, gehabt: 14 Jahre, 100 Mio), und diese Reaktion zeigt, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken solche Ereignisse als „ausgefallen“ abstempelt und isoliert. Das Beispiel ist aber höchstens im Hinblick auf den Umfang des Schadens ausgefallen, aber dennoch typisch für Projekte. Jedes Projekt hat mindestens einen schwarzen Schwan. Wir müssen jedoch zwei verschiedene Unterarten schwarzer Schwäne unterscheiden. Die eine sind Emergenzen – Konrad Lorenz sprach von Fulgurationen (fulgur: Blitz). In Projekten könnte man auch von Katastrophen sprechen. Das sind plötzlich auftretende und unvorhergesehene Ereignisse, die das Projekt in Frage stellen. In einem Projekt mussten wir ein Telekommunikationssystem migrieren. Eines schönen Sonntags rief mich der Kunde an und informierte mich, dass das neue System gehackt wurde. Nicht nur warf uns dieses Ereignis im Projektplan beträchtlich zurück, es wurde auch in der Presse breit geschlagen, was einen Imageverlust für Kunde und Lieferant bedeutete. Das war ganz klar ein schwarzer Schwan der Unterart „Katastrophe“. Fast mehr zu schaffen gibt die Unterart „Feststecken“, man denke an den buchstäblichen Granit beim Tunnelbau. Während die Unterart „Katastrophen“ nicht antizipiert werden kann, tauchen schwarze Schwäne der Unterart „Feststecken“ zuweilen in Risikoanalysen auf. Z. B. verhielt sich das oben erwähnte Telekommunikationssystem in der neuen Umgebung nicht, wie erwartet und niemand war in der Lage zu erklären, wo der Hund begraben ist. In dieser Situation gibt es nur die Hoffnung, durch minutiöses Erforschen, Testen und Reproduzieren der Sache auf die Spur zu kommen. Wie lange das aber dauert, kann niemand sagen. In der zu Beginn des Projekts durchgeführten Risikoanalyse steht als mögliche Massnahme, die in diesem Fall ergriffen werden: „Zusätzliche Ressourcen und Testmittel einbeziehen, direkte Involvierung der Entwicklung“, als hätten Entwicklung und Ressourcen gerade auf diesen Fall gewartet. Das funktioniert natürlich nie, eben gerade weil wir nicht das Opernhaus in Sydney bauen. Was kümmert es denn die (weltweite) Entwicklung, wenn in irgend einem Projekt irgendwo „im Balkan, wo die Völker aufeinander prallen“, etwas schief läuft? Wenn Ihr Projekt auf einen schwarzen Schwan der Unterart „Feststecken“ stösst, dann können sie sich schon mal auf eine grössere Verzögerung gefasst machen und sich eine Ausrede für das Steering Board ausdenken.
Projekte werden geplant und wie geplant durchgeführt, bis der erste schwarze Schwan auftaucht. Danach schwebt der Plan als Pulverdampf über dem Projektgelände und das Projekt wird meist per Reparaturdienstverhalten weiter getrieben. Im Falle des Auftretens eines schwarzen Schwans müsste das Projekt eigentlich suspendiert werden. Alle interessierten Parteien – insbesondere Auftraggeber, Management, Controlling von beiden Seiten, Kunde und Lieferant – müssen dann die Situation auf der wissensbasierten Ebene analysieren und entscheiden, wie es nun weiter gehen soll. Auf Grund dieser Entscheidungen wird ein neuer Projektplan erarbeitet, der da aufsetzt, wo das Projekt suspendiert wurde. Dann arbeitet man gemäss dem neuen Plan weiter, bis der nächste schwarze Schwan auftaucht.

1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008

Wahrnehmungen haben eine endliche Geschwindigkeit

In den letzten paar Wochen habe ich gleich mehrmals die relativ frustrierende Erfahrung machen müssen, dass man Pläne nicht ohne weiteres ändern darf, vor allem, wenn die Änderung nur Details betrifft. Beispielsweise habe ich für einen Verein ein Jahresprogramm zusammen gestellt und dieses kommuniziert. Kurz vor dem Inkrafttreten des Programms habe ich eine kleine Änderung vorgenommen und zweimal mündlich darauf aufmerksam gemacht. Aber nein, mindestens die Hälfte der Mitglieder haben die Änderung nicht zur Kenntnis genommen und stellten sich auf den alten Plan ein, was natürlich konfliktträchtig ist, wenn die beiden Planvarianten kollidieren. Planänderungen müssen mit Pauken und Trompeten kommuniziert werden. Sie müssen jeden Betroffenen am Ärmel nehmen, ihm in die Augen sehen und sich bestätigen lassen, dass er die Änderung zur Kenntnis genommen habe. Am besten lassen Sie ihn mit dem eigenen Blut unterschreiben. Aber wer will schon so ein Tamtam machen, wenn die Änderung bloss ein Detail betrifft?

Beim Durchlesen meines Eintrags Glauben Sie, Vergessen sei bloss eine Charakterfrage? vom 12. August ist mir ein interessanter Zusammenhang zwischen dem wissensbasierten Verhaltensmuster Überbewertung des aktuellen Motivs und Verzögerungen aufgefallen, die wir verschiedentlich bereits untersucht haben. Ich stelle mir ein Projektsystem stets als Oberfläche eines Teiches vor. Wo immer im Projekt ein Stakeholder – Projektmanager, Projektmitarbeiter, Linie, Marketing, Ver- und Einkauf, Kunde, Lieferant, etc. – handelt, sendet sein Tun konzentrische Wellen durch das Projekt. Sie lösen bei denen, die sie erreichen, wieder Entscheidungen und Handlungen aus, die sich wellenförmig durch das Projektsystem fortsetzen. Erreichen uns viele dieser Wirkungswellen, empfinden wir das Projekt als komplex, chaotisch, turbulent oder fluktuativ, was zur Folge hat, dass wir selbst zu strampeln anfangen und so noch viel mehr Wellen erzeugen. Dörner nennt den Mach-mal-vielleicht-hilft-das-ja-Ansatz Reparaturdienstverhalten und die Konzentration auf viele Problemfragmente Projektemacherei1.

 

Ein einmal publizierter Plan „durchtränkt“ das Projekt langsam. Es braucht einige Zeit, bis er im Bewusstsein aller ist. Wenn Sie nur ein Detail ändern, dann braucht es seine Zeit, bis dieses Detail durch das Projektsystem propagiert ist, auch wenn Sie die Änderung mehrmals erwähnt haben. Die Leute vergessen es sofort wieder, wenn sie es überhaupt realisiert haben. Denken Sie an Reasons Aufmerksamkeitsfehler auf der fähigkeitsbasierten Ebene oder an den Spurenzerfall im Langzeitgedächtnis. In der Zeit der Propagation einer Planänderung sind gewissermassen beide Planvarianten aktiv. Das müssen Sie als Projektmanager stets bedenken und alle abholen. Wehe, Sie verlassen sich darauf, dass alle Stakeholder die Änderung realisiert haben! Ändern Sie nie einen Plan ohne Pauken und Trompeten und einem mittelkalibrigen Feuerwerk!

Wahrnehmungen erleiden genauso Verzögerung wie die Körner, die von den Tauben aufgepickt werden oder die Paletten im Brennofen. Siehe Verzögerungen erster und höherer Ordnung und Pipeline-Verzögerungen. Angenommen, Sie haben eine Planvariante zu 100% in Ihrem Gedächtnis. Nun wird Ihnen eine Änderung kommuniziert. Das führt nur dazu, dass die ursprüngliche Planvariante nur noch zu vielleicht 90% im Gedächtnis ist, während die neue Variante die restlichen 10% ausfüllt. Wird Ihnen die Änderung ein zweites Mal kommuniziert, gilt die alte Variante für Sie noch zu 80% und die neue zu 20%, usw. Natürlich ist das bloss ein Modell. Entweder haben Sie geschnallt, dass der Plan abgeändert wurde oder Sie haben es nicht mitbekommen. Um jedoch die Tatsache zu verstehen, dass eine Änderung nur nach und nach ins Bewusstsein der Leute dringt, können wir uns dem Modell bedienen, dass der eine Gedächtnisinhalte nach und nach durch einen neueren verdrängt wird. Das könnte man dann so darstellen:

 

Was passiert nun, wenn die Änderung nur einmal, wenn auch deutlich, kommuniziert wird? Der aktuelle Gedächtnisinhalt wird sich wie folgt entwickeln:

 

Zwar nehmen wir eine Veränderung wahr, aber nach mehr oder weniger kurzer Zeit haben wir sie wieder vergessen. Das ist doch genau die Situation, die wir von den Körner und den Tauben her kennen. Interessanterweise verhalten sich Prozessverzögerungen erster Ordnung und Wahrnehmungsverzögerungen erster Ordnung genau gleich, obwohl sie eine ganz andere Struktur haben. Wird die Veränderung konstant gemeldet, dann passt sich die Wahrnehmung langsam der kommunizierten Realität an:

Die rote Kurve zeigt den Plan. Er erfährt eine Änderung in der Woche 5. Die blaue Kurve zeigt die aktuelle Wahrnehmung. Sie gleicht sich langsam der gemeldeten Tatsache an.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek bei Hamburg 1992 (2002)