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Es gibt Menschen, die lassen sich einfach nicht überraschen

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt1. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff “Agiles PM” momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs2 hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings3 oder das Abilene-Paradoxon4. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden5.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

1Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
2Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
3http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
4http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
5Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Komplexität und Kontingenz in der Routine – Routinekomplexität? Routinekontingenz?

Bernhard Schloss meint in seinem Kommentar zum Artikel Grundsätze über den komplexitätserhöhenden Charakter von Projekten, dass Projekte die Komplexität der Umwelt nicht erhöhen, sondern bloss eine Möglichkeit schaffen, mit der Komplexität umzugehen.
Komplexität ist ein Mass der Differenziertheit einer raumzeitliche Systemstruktur, die den Zwang der Stoff-, Energie- und Informationsflüsse möglichst niedrig hält und sich durch ihre Dissipation aufrechterhält1. Jede dynamische Struktur, die über längere Zeit besteht, ist somit komplex. Sogar ein Haus ist komplex, obwohl man auf den ersten Blick meinen könnte, ein Haus sei keiner Dynamik ausgesetzt. Aber auch ein Haus wird durch Energie- und Materieflüsse durchströmt: elektrische Zuleitungen und Wasserrohre bilden Zuflüsse, ganz zu schweigen von den Waren, die die Hausbewohner täglich anschleppen. Fenster und Abwasserleitungen bilden die Abflüsse. Aus der Differenz zwischen den Zu- und Abflüssen kann das Haus seine Komplexität aufrecht erhalten. Das Projekt des Hausbaus erhöht daher die Komplexität (der Welt).
Jede neue Struktur erhöht die Komplexität der Umwelt, und Strukturen werden in Projekten erstellt. Wenn Schloss sagt, dass Projekte eine Möglichkeit schaffen, mit der Komplexität der Umwelt umzugehen, dann möchte ich von ihm wissen, woher denn die Komplexität der Umwelt kommt, mit der er umgehen muss? Doch wohl aus Projekten!

Auch meint Bernhard Schloss, dass ein Unterfangen mit einem hohen Planungsanteil kein Projekt im Sinne der klassischen Projektdefinition sei, sondern lediglich eine Routineaufgabe. Oh doch, gerade die klassische Projektdefinition geht davon aus, dass Projekte geplant werden können. Vielleicht meint Schloss, dass es sich nicht um ein Projekt, sondern um eine Routineaufgabe handelt, weil jede Projektdefinition auf den erst- und einmaligen Charakter eines Projekts hinweist. Aber man bedenke, dass man nie zweimal in denselben Fluss steigen kann. Ein Maler nennt beispielsweise jeden Auftrag “Projekt”. Es gibt viele Branchen, die von Projektgeschäften leben. Alles, was sie ausliefern, liefern sie in Projekten aus. Obwohl der Maler schon hundert Mal eine Küche weiss gestrichen hat, ist es immer wieder ein Projekt, denn die Bedingungen sind jedes Mal anders. Alles, was wir tun sind Projekte. Sogar unser Leben ist ein Projekt. Aber, wie sagte doch Stanislaw Jerzy Lec?

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwerfällt zu glauben, sie lebten zum ersten mal

Umgekehrt glauben manche, wenn sie etwas schon ein paar Mal gemacht haben, es sei eine Routineaufgabe und verstehen nicht, dass auch sie Kontingenzen enthält.

1Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. S. 320

Erfahrungen aus Projekten und daraus abgeleitete Forderungen

Erfahrung 1: Je mehr ein Projekt „ab Fliessband“ gemacht wird, desto weniger Aufmerksamkeit kommt ihm zu. Gemeint sind z.B. lange Projekte, im Verlauf derer die Mitarbeiter anfangen, alles routinemässig zu erledigen, oder Projekte, die zum Tages- und Kerngeschäft eines Unternehmens gehören.
Konsequenz: Die Erstmaligkeit eines Projekts herausstreichen. Projekte kurz halten, in Teilprojekte aufsplitten. Wechselnde Projektleiter, Berater, Mitarbeiter.

Erfahrung 2: Verminderte Aufmerksamkeit äussert sich dann z.B. dadurch, dass Anfragen und Anforderungen („Requests“) überhört und ignoriert werden.
Beispiele:

  • In einer Krisensituation bat ich einen Projektmitarbeiter, mir die verabredeten Zeiten der Konferenzgespräche zu mailen. Ich erhielt sie nie.
  • Der Kunde bat immer wieder, dass ein Vertreter des Projektmanagements, das aus Globalisierungsgründen weit ab vom Geschehen war, vor Ort sein soll. Der Lieferant hat sich nicht einmal die Mühe gemacht, die Forderung zu diskutieren.
  • Der Kunde bat, das System durch einen Sicherheitsspezialisten überprüfen zu lassen. Auch das hat der Lieferant nicht einmal zur Kenntnis genommen. Als das System gehackt wurde, war es leider zu spät.

Vieles wird natürlich „überhört“, weil es unangenehm ist und Kosten verursachen würde. Bei der Vertragsverhandlung war dem Kunden noch nicht klar, wie wackelig ihm das System erscheinen wird, so dass er das Bedürfnis nach einem Sicherheitscheck haben könnte. Der Lieferant will sich die diesbezüglichen Kosten sparen.

Konsequenz: Mehr Sorgfalt während den Vertragsverhandlungen! Haftung und Verantwortung explizit ansprechen. Projektführerschaft klären. Ist der Lieferant Projektführer, muss der Kunde den Projektprozessen des Lieferanten folgen. Andernfalls muss der Lieferant „Regiearbeiten“ („Time & Material“) abrechnen können.

Erfahrung 3: Man macht sich zu lange vor, alles im Griff zu haben. In oben erwähnten Fall, wo ein System gehackt wurde, noch bevor das entsprechende Integrationsprojekt abgeschlossen war, nahm das Management des Lieferanten erst nach dieser Krise an den Konferenzgesprächen teil.
Dass sich das Management kaum um Projekte kümmert hat seinen Grund auch darin, dass Eskalationen, die vom Projektleiter ausgehen, vom Management nur punktuell aufgenommen werden, während sie sich im Projekt hochschrauben. In einer Serie von Eskalationen ist jede eine Folge der Vorgängereskalation. Die Dringlichkeit und Schwere der Projektsituationen nehmen zu. Beim Management kommen aber alle Eskalationen gleich dringlich an, weil sich das Management zwischen zwei Eskalationen mit anderen wichtigen Geschäften befasst. So denkt sich das Management wohl bei jeder Eskalation (ausser der ersten):

Ach, jetzt eskaliert dieser weinerliche Typ von Projektleiter schon wieder. Kann der denn nicht endlich Ruhe geben?

Konsequenz: Der Projektmanager muss sich immer auch um das Projektumfeld kümmern. Das Projektumfeld ist alles im Unternehmen, das nicht zum Projekt gehört. Wenn das Umfeld nicht zum Projekt passt, funktioniert das Projekt nicht. Ein guter Projektmanager versucht daher, das ganze Unternehmen zu führen und nicht nur das Projekt. Das muss er sich bei der Übernahme des Projekts vor Augen halten. Gibt es mehrere Projektmanager im Unternehmen, kann es zu Kollisionen kommen. Der CEO muss Schiedsrichterfunktion übernehmen und wird so in die Projekte eingebunden.

Erfahrung 4: Oft sind die Prozesse beim Kunden und beim Lieferanten nicht aufeinander abgestimmt, was zu Verzögerungen im Projekt führen kann. Beispielsweise verlangte der Lieferant, dass Produktefehler via Hotline kommuniziert werden. Von dort gehen sie direkt zu der Entwicklung. Beim Kunden kann aber nur das Backoffice die Hotline des Lieferanten erreichen, nicht aber das Engineering, das für die Projekte zuständig ist. Resultat: Der Projektleiter des Kunden kommuniziert zum Projektleiter des Lieferanten. Dieser hat nur einen informellen Draht zu der Entwicklung, so dass die Fehlerberichte des Kunden möglicherweise versanden.
Konsequenz: Im Projektkickoff müssen die Prozesse über das Projekt hinaus diskutiert werden. Sie gehören zum Projektkontext. In Projekten mit mehreren Lieferanten und Unterlieferanten wird es immer Schnittstellenprobleme zwischen den vielen Unternehmen geben. Ein Projekt ist eine Supply Chain, nur gibt es noch keine Softwarelösungen dafür. Bis es soweit ist, müssen Multiparteienprojekte unbedingt Personen beschäftigen, die Koordinationsfunktionen haben und von allen Parteien gleichmässig bezahlt werden.

Das sind zum Teil schmerzhafte Forderungen, die ich da stelle, daher werden sie wohl auch überhört und ignoriert. Sie könnten ja noch Kosten verursachen! Solange diese Forderungen jedoch nicht umgesetzt werden, werden Projekte weiterhin schlechte Resultate liefern und Milliarden Zusatzkosten verursachen.