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Jeden Tag gibt es Abenteuer zu bestehen, die einem ‘was lehren

Es ist eine meiner persönlichen Strategien zur Bewältigung von Komplexität, meine mentalen Modelle in Alltagssituationen zu analysieren und Lehren daraus zu ziehen. Gewisse Erlebnisse gleichen ja zuweilen einem Heldenepos! Vorgestern habe ich wieder einmal ein solches Heldenabenteuer erlebt und reiche Erfahrung gemacht.

Jemand hat mich gebeten, seinen Computer, den er nicht mehr starten kann, zu diagnostizieren und wieder zum Laufen zu bringen. Zusammenfassend zog ich aus meiner Abenteuerreise folgende Lehren.

Für diejenigen, die mehr technische Details meiner Abenteuerreise wünschen, habe ich sie hier festgehalten:

Ich arbeite mit persönlichen Computern seit es sie gibt. 1982 kaufte ich meinen ersten Computer, als Alternative zu einem Taschenrechner! Ich habe noch kurze Zeit unter CP/M und dann ein paar Jahre unter DOS gearbeitet, bevor Mitte der 90er Jahre Windows kam. In der DOS-Zeit haben wir noch gebastelt, Computer geöffnet, aufgemotzt, neu zusammengebaut.

Aufgrund dieser Expertise wandte sich eine Person mit einem Notebook an mich, den sie nicht mehr booten könne. Der Bootvorgang geht gut bis zum Zeitpunkt, wo mit Ctrl-Alt-Del die Anmeldeinformationen eingegeben werden könnten. Jedoch reagiere der Computer nicht auf die Eingaben von Ctrl-Alt-Del. Der Computer wurde nicht eben zimperlich behandelt und hatte gerade eine Reise nach Sri Lanka hinter sich, wo er in tropischem Klima am Strand und während er lief herumgetragen und umgedreht wurde. Die Anfrage kam dann auch ca. eine Woche, bevor der Computerbesitzer zurück kam, so dass ich genug Zeit hatte, mir aufgrund einer mehr als dürftigen Datenlage eine Hypothese zusammenzuschustern.

Als ich das Notebook dann endlich in der Hand hatte, bootete ich zunächst von einer CD, die ein Passworthacking-Programm enthält, in der Hoffnung, ich könnte das Passort des Benutzers entfernen, um so die Passworteingabe per Ctrl-Alt-Del zu umgehen. Das Programm fand jedoch kein C-Laufwerk, was ein weiteres Indiz für meine Hypothese war. Danach bootete ich mit einer Windows-CD und öffnete das DOS-Fenster. Dabei gelangte ich auf ein Laufwerk X: statt C:, was schon das zweite Indiz war, dass es der Festplatte C nicht gut ging.
Wir evaluierten bereits ein neues Gerät, als der Besitzer des Computer selbst im DOS-Fenster per Zufall auf das C-Laufwerk kam und dort alle seine Daten wieder fand.

Ich schlug daraufhin eine Neuinstallation des Betriebssystems vor mit anschliessender Reinstallation sämtlicher Applikationen, was mich einen Sonntag lang beschäftigte. Während dieser Arbeiten – und erst dann – stellte ich zufällig fest, dass die Cursortasten merkwürdigerweise nicht funktionierten. Der Besitzer des Computers schlug naiverweise vor, die Tastatur ersetzen zu lassen. Eine Notbooktastatur ist mehr oder weniger eine Folie mit aufgesetzten Tastaturkappen. In meiner Erfahrung weiss ich, dass Auswechseln einzelner Notebook-Teile sehr heikel ist. Ich riet davon ab. Dennoch beharrte der Besitzer auf dem versuch, zumal er auf youtube ein Video gefunden hat, das zeigte, wie einfach Tastaturen von Notebooks derselben Marke ausgetauscht werden können. Ich ging also anderntags auf die Suche nach einer geeigneten Ersatztastur. Erst weitere 12 Stunden später und nach einer gedankenreichen Schlafpause in der Nacht, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Der Grund, weshalb die Tastekombination Ctrl-Alt-Del keine Wirkung hatte, war die defekte Tastatur. Am Morgen inspizierte ich die Tastatur genauer. In der Tat waren nicht nur die Cursortasten defekt, sondern auch die Del-Taste!

Ein kleiner Trost blieb mir: auch wenn die Tastatur bei diesem Markengerät relativ einfach zu ersetzen ist, ihre Lieferfrist beträgt über 60 Tage! “Ich habe ‘beinahe’ richtig gelegen” 6

1Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 122

2Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012

3Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 186

4Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 28

5Teleb, Nassim Nicholas. Narren des Zufalls – Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkte und und im Rest des Lebens. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2005. S.102

6Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 190

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf “morgen”. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese “Baustelle” ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere “Baustellen” haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass “es uns wie Schuppen von den Augen fällt” und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als “süss” empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine “best practice” angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich “süss” wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, “best practices” anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002

Selbstverständlichkeiten müssten doch nicht gefordert werden, oder?

Für letzten Samstag musste ich ein Clubfest mit 90 Personen organisieren. Ich wollte das Fest an einem etwas originelleren Ort durchführen, als in einem Hotel. Aber wo nimmt man gleich einen Festraum für 90 Personen her? Ich beauftragte also eine mir bekannte Eventagentur zur Durchführung des Anlasses. Damit ist die vertragliche Rahmenstruktur eines Migrations- und Integrationsprojektes gegeben.

Ein Lieferant (L) mit möglicherweise einem oder mehreren Unterlieferanten (UL), ein Kunde (K) und eine Menge von Endkunden oder -benutzern, die vom Kunden bedient werden. Die Projektpartner sind der Kunde und der Lieferant. Mit den vertraglichen Abmachungen zwischen dem Lieferanten und seinen Unterlieferanten hat der Kunde nichts zu tun, genau so wenig, wie der Lieferant mit den Endbenutzerverträgen etwas zu tun hat. Typisch ist ein Telekommunikationsanbieter, der bei einem Lieferanten beispielsweise einen Voice Switch bestellt und damit Tausenden von Endkunden einen Telefonservice anbieten will. Die Material- und Informationsflüsse hingegen, können sich durchaus über die vertraglichen Bindungen hinweg setzen. So kann es sein, dass ein Unterlieferant Material direkt beim Kunden anliefern muss, während Endkunden Retouren direkt zum Lieferanten schicken können.

In meinem Eventprojekt musste ich zunächst dem Organisator meine Erwartungen bezüglich eines Raumes spezifizieren, in welchem das Fest stattfinden soll. Das ging Hand in Hand mit dem gewünschten Rahmenprogramm. Dazu legte er mir einen Katalog vor. Ich wählte “Erlebniszene Schweiz” mit vielen bäuerlichen und ländlichen Szenen drin. Dazu passte die Scheune eines Bauerhofs als Veranstaltungslokal perfekt. Der Organisator suchte also eine Scheune in dem Raum, den ich vorgängig bestimmt hatte. Er fand ihn in Form eines Neubaus, der vom Bauherrn, dem Bauer, gerade noch nicht bezogen worden ist. Somit musste der Bauer nur noch überredet werden, die Scheune zu vermieten, was dem Organisator gelang. Nun konnte die Feinorganisation beginnen. Wer ist wofür verantwortlich? Einen Anlass “off shore” zu organisieren ist immer teurer, als wenn der Anlass z.B. in einem Hotel stattfindet, denn man muss jeden Dessertlöffel mitbringen. Alle Tische, jeden Stuhl, jedes Salzfässchen, einfach alles muss transportiert werden, ja sogar Toilettenhäuschen mit fliessendem Wasser. Dazu brauchte es einen Wasseranschluss, die mobile Küche benötigte einen zusätzlichen Stromanschluss, etc. Es steckt viel hinter der Organisation eines solchen Anlasses, was sich im Preis der Bankettkarte niederschlug. Dennoch reichte nicht, was die Gäste zahlten. Der Club musste subventionieren. Aber eine Clubkasse ist meist bescheiden gefüllt, so dass wir uns bei jedem Extra wohl überlegten, ob oder ob nicht. Wir waren uns bewusst, dass es in der zweiten Septemberhälfte nicht mehr laue Abende gibt, entschieden uns aber dennoch gegen eine Heizung. Es genügte, dass sich in der Erfahrung des Organisators eine Heizung erübrigte. Wir hatte noch viele andere, wichtigere Dinge zu überdenken und die Zeit drängte. Soviele Leute in einem relativ kleinen Raum werden diesen schon aufwärmen. Das entsprach zwar der Erfahrung des Organisators, hat sich dann nicht bewahrheitet. Es lag vor allem an der Tatsache, dass just in diesen Tagen ein empfindlicher Kälteeinbruch stattfand und an der Architektur des Raumes: grosse, einfach verglaste Fensterscheiben erzeugten eine Kaltluftkonvektion. Hinzu kam, dass sich in der Diele eine Luke befand, so dass jedesmal, wenn die Türe geöffnet wurde, ein Zug entstand. Und die einzige und kleine Türe war fast permanent offen, weil immer jemand der Servicecrew etwas bringen oder holen musste. Resultat: alle Gäste froren und verliessen das Fest beim erst möglichen Aufbruchzeitpunkt mit der Bemerkung, dass eine Heizung ja doch eine Selbstverständlichkeit gewesen sei.

Genau das ist es, was in Migrations- und Integrationsprojekten sehr oft zu Streitereien führt. Entweder glauben die Endkunden ? oder noch schlimmer ? der Kunde, dass etwas, das nicht im Anforderungskatalog steht, eine Selbstverständlichkeit sei. Der Lieferant argumentiert, es sei nie gefordert gewesen, während der Kunde behauptet, das sei auch nicht nötig gewesen, denn es sei ja klar, dass das dazu gehöre. Mit “das” kann eine Leistung, eine Einrichtung oder ein System gemeint sein.
In den meisten Fällen handelt es sich um etwas, woran weder Lieferant noch Kunde zuvor gedacht haben. In unserem Fall haben wir den Einsatz einer Heizung sogar noch diskutiert. Aber eine Heizung mit entsprechendem Kaliber hätte das ganze wesentlich verteuert. Dazu kommt, dass sich der Organisator auch nicht darum riss, noch eine Heizung zu installieren. Somit war die Heizung weder im Interesse des Lieferanten, noch des Kunden. In einem solchen Fall verschiebt sich Unzufriedenheit vom Kunden zu den Endkunden, so dass sie das Projekt nur indirekt tangiert. Aber grundsätzlich bleibt das Problem dasselbe: Geht etwas schief, wird eine Partei ? normalerweise der Lieferant ? zum Sündenbock erklärt, der eine Selbstverständlichkeit vergessen hat. In den meisten Fällen führt das dazu, dass der Lieferant einen Preisnachlass gewähren muss und so eine gewichtige Margeneinbusse verzeichnet.
Fast immer ist der Grund für die Unterlassung einer “Selbstverständlichkeit” in einer Reihe von wissenbasierten Fehlern zu entdecken.
Hang zur Bestätigung: Eine vorläufige Hypothese, die auf ersten, ziemlich dürftigen Daten basiert, stört spätere Interpretationen reichhaltiger Daten1. Die Erfahrung des Organisators, dass in der zweiten Septemberhälfte noch keine Heizung nötig ist, hat uns beim Augenschein des Lokals “blind” gemacht. Wir haben die Luke in der Diele sowie die grossen, einfach verglassten Fensterscheiben als Kältequelle übersehen.
Übermässiges Vertrauen: Beim Planen versucht man, den einmal eingeschlagenen Handlungsstrang zu rechtfertigen, indem man sich auf Anhaltspunkte konzentriert, die diese Handlungsweise nahe legen, und indem man widersprüchlichen Anzeichen keine Beachtung schnekt. Dazu kommt noch eine Bewertungsverzerrung durch einen abgeschlossenen Handlungsplan. Ein Plan ist auch eine Theorie über den zukünftigen Zustand der Welt. Er bringt Ordnung mit sich und verringert die Besorgnis1. Unser Plan hat alle beruhigt. Er enthielt die Theorie, dass es am 20. September nicht so kalt sein werde, dass man heizen müsse. Die meisten, die mit der Organisation etwas zu tun gehabt haben, haben den Plan als genügend bewertet.
Verzerrte Überprüfung: Der Planer wird zu einem bestimmten Zeitpunkt seinen Plan nochmals in Gedanken durchgehen und alle in Betracht kommenden Faktoren überprüfen. Diese Suche wird wahrscheinlich mit einer scheinbar zufriedenstellenden Anzahl berücksichtigter Faktoren enden1; doch Shepard2 wies darauf hin: “Obwohl wir uns erinnern, dass wir zum einen oder anderen Zeitpunkt jeden der verschiedenen Faktoren bedacht haben, merken wir nicht, dass wir selten mehr als einen oder zwei gleichzeitig in Erwägung gezogen haben”. Reason spricht hier von der “alles-klar-Täuschung”.
Rückschaufehler: Das Wissen um den Ausgang eines vergangenen Ereignisses führt zu einem Anstieg der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit dieses Ausgangs. Langer3 nannte dies “Kontrollillusion”1. Dass der Organisator im September schon oft ähnliche Anlässe mit Erfolg ohne Heizung durchgeführt hat, erhöhte die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass es auch diesmal ohne Heizung geht. Man beachte, dass nur die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit gestiegen ist, die mit der moteorologischen Wahrscheinlichkeit, dass es im September warm genug ist, um ohne Heizung auszukommen, nichts gemeinsam hat.
Reduzieren der Komplexität: Wenn immer jemand das Gefühl hat, etwas sei selbstverständlich und einfach, dann hat er einfach die dahinter steckende Komplexität nicht verstanden, bzw. sie in Gedanken derart reduziert, dass sie kein Problem mehr darstellt. Das kann Ignoranz sein oder einfach nur Unwissen. Die Komplexität der heutigen Welt ist dermassen hoch, dass sie alles durchzieht, wie lokal und detalliert es auch sein mag. Wir haben Komplexität als höhere Strukturiertheit begriffen. Um etwas Selbstverständliches zu erreichen, müssen wir also bestehende Strukturen entwirren und neu knüpfen. Das ist so aufändig und zeitintensiv, dass es nicht mehr selbstverständlich ist. Der Vorwurf, jemand sei bloss zu bequem oder zu geizig, um eine Selbstverständlichkeit zu leisten, ist wahrscheinlich ebenso verfehlt, wie der Vorwurf, dass Vergesslichkeit auf Faulheit basiere. In beiden Fällen ist es eine Überforderung unseres 10’000 Jahre alten Gehirnmodells gegenüber der Komplexität, wie sie sich in den letzten paar Dutzend Jahren gebildet hat.

1James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
2R.N. Shepard. On subjectively optimum selections among multiattribute alternatives. In M. Shelley & G. Bryan (Eds.), Human Judgements and Optimality. Wiley. New York, 1964
3E.J. Langer. The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 7/1975, pp185-207