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Nur ein Gärtner weiß im voraus, was ihm blüht

Haben Sie an Silvester auch versucht, durch Bleigiessen zu erfahren, was 2012 auf Sie zukommen wird? Wider besseren Wissens, dass das arme Blei doch gar keinen Einfluss auf die Zukunft hat, höchstens indem seine Dämpfe Ihre Gesundheit gefährden. Zwar versucht unser Gehirn ständig die unmittelbare lokale Zukunft zu antizipieren, aber was in unserer weiteren Umgebung in den nächsten Wochen oder gar Monaten passieren wird, kann niemand wissen.

In unseren Vorhaben identifiziere ich zwei Quellen von unvorhergesehenen Ereignissen:

  1. Das System verhält sich nicht wie erwartet
  2. Die Stakeholders verhalten sich nicht wie erwartet

Ein Beispiel für die erste Quelle ist ein IT-System, das man projektmässig in eine grössere Umgebung integrieren will. Das macht erfahrungsgemäss keine Probleme. Also: bestellen, installieren, testen, konfigurieren, testen, freigeben. In seltenen Fällen verhält sich das System jedoch „bockig“. Es treten unerklärliche Fehler auf, die man sich vorher nicht im Geringsten vorstellen konnte. Das Projekt muss abgebrochen werden oder fährt grosse Verspätungen ein und kostet ein Mehrfaches des ursprünglich geplanten Budgets.

Die aktuellen Schwierigkeiten, des Euros zähle ich zumindest teilweise zu dieser ersten Quelle. Man hat erwartet, dass sich der Euro nach seiner Installation vor nun exakt 10 Jahren problemlos in die europäische Finanzlandschaft integrieren wird. Nun treten unüberwindbare Probleme auf, die im System begründet sind.

Wie kann man sich in Projekten und anderen Vorhaben vor diesem Typ Unerwartetem schützen? Natürlich überhaupt nicht. Da hilft auch kein noch so agiler Ansatz. Unvorhergesehenes oder „unbekanntes Unbekanntes“ (unk unks) sind eben unvorhergesehen. Kein Modell und keine Wahrsagerei kann Unvorhergesehenes vorhersagen. Und wenn einmal etwas Unvorhergesehenes doch vorhersagbar ist, dass ist es nicht mehr Unvorhergesehenes. Ich spreche aber hier von Unvorhergesehenem.

Nassim Taleb nennt ein wirklich unvorhergesehenes Ereignis „Schwarzer Schwan“1. In unserem Fall haben solche Schwarzen Schwäne meist negative Auswirkungen. Je komplexer das System ist, mit dem wir es im Vorhaben oder Projekt zu tun haben, umso eher können Schwarze Schwäne auftauchen. Daher sollte man die Ziele nicht zu hoch stecken. Inplementieren Sie zuerst nur ein einfaches Basissystem und bauen Sie es dann aus. Wer von Anfang an ein elegantes System bauen will, das jeden Schnickschnack bietet, darf sich nicht wundern, wenn laufend Schwarze Schwäne herum fliegen.

Versuchen Sie nicht, solche Projekte, zu denen übrigens typischerweise auch Veränderungsprojekte oder Organisationsentwicklungen gehören, zu detailliert zu planen und verhindern Sie, ein wahrscheinlicher Endtermin und ein wahrscheinliches Budget anzugeben. Machen Sie nur eine rudimentäre Risikoabschätzung, denn die Risiken, die Sie identifizieren, werden Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. Schätzen Sie keine Wahrscheinlichkeiten für die idedntifizierten Risiken, denn erstens sind die Risiken nicht normalverteilt und zweitens können Menschen nicht gut mit Wahrscheinlichkeiten umgehen.

Seien Sie dagegen vorbereitet auf Schwarze Schwäne, also auf Unvorhergesehenes, Unerwartetes. Vorbereitet sein heisst, damit zu rechnen, dass unvorhergesehene Ereigneisse eintreten können, die Ihr Vorhaben zutiefst gefährden. Vorbereitet sein heisst auch, abzuschätzen, was ein GAU für Auswirkungen haben könnte und nicht die Wahrscheinlichkeit für den GAU zu abzuschätzen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Lieber ein eleganter schwarzer Schwan als ein hoffärtiger Phönixvogel

Der GDI-Trendradar vom 9. Dezember 2008 meldet unter dem Titel Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix, dass die Zukunft nicht den Untergangspropheten gehöre1. Zwischen den Zeilen liest man, dass Nassim Taleb2 Hysterie verbreite, anstatt neue Ideen für eine bessere Welt. Natürlich gibt es verschiedene Strategien gegen die Zunahme dessen, was man gemeinhin als Komplexität bezeichnet, also gegen Kontingenz, Fluktuation und Entropieproduktion. Man kann sie einfach schön reden, wie es das GDI vorschlägt. Man kann aber auch danach fragen, was denn eigentlich los ist und feststellen, dass wir verschiedene Handlungs- und Denkweisen aufgeben und uns neu orientieren müssen. Auch das ist eine neue Idee für eine bessere Welt. Aber Gewohnheiten aufzugeben und Neues zu lernen ist schmerzhaft und schwierig. Deshalb ist diese Idee vielleicht nicht so populär, wie es sich das GDI wünscht. Es gibt eben keinen Königsweg in eine bessere Welt. Da kann weder Nassim Taleb noch das GDI etwas dafür. Es ist höchste Zeit, dass wir untersuchen, wie sich die Welt in der menschlichen Wahrnehmung verändert hat, wie der Mensch die Unterschiede wahrnimmt, was diese Wahrnehmungen für ihn bedeuten und wie er darauf reagiert. Die Welt wird in unserer Wahrnehmung immer abstrakter. Für die wirklich wesentlichen Aspekte reicht unsere Wahrnehmung offenbar nicht mehr aus. Dies festzustellen ist höchst interessant und führt in keiner Weise zu einer Hysterie. In unserer Wahrnehmung machen wir Fehler, seit es uns gibt. Das ist nichts neues. Aber durch die Zunahme der Komplexität, die wir selber geschaffen haben, hat eben auch die Sensibilität gegenüber den Anfangsbedingungen zugenommen (sog. Schmetterlingseffekt). Daher haben Ungenauigkeiten oder Verzerrungen in unserer Wahrnehmung heute eine verhehrendere Auswirkung als früher. Auch schwarze Schwäne, die nur in unserer Wahrnehmung extrem unwahrscheinlich sind, haben verherendere Auswikungen auf unser komplexes Menschenwerk als früher, als das Menschenwerk noch ein stabiles und robustes Gebäude war. Die neuen Ideen für eine bessere Welt heissen deshalb:

  • Verstehen, was wir für eine Welt geschaffen haben und was sie mit uns macht
  • Verstehen, was Komplexität ist und wie wir sie wahrnehmen
  • Lernen, systemisch zu denken, wahrzunehmen und zu handeln
  • Lernen, welchen Einfluss unser Denken auf die Welt hat
  • Alte Gewohnheiten zu überwinden und eine neue Sicht der Dinge zu übernehmen

Die alten Gewohnheiten sind insbesondere lineares Denken und ebensolches Handeln sowie die Missachtung von Fern- und Nebenwirkungen. Solange es Leute gibt, die unternehmerische Wissensgenerierung in starre Prozesse pressen wollen oder glauben, komplexe Projekte abschliessend planen zu können, sind allerdings nirgends leuchtende Phönixe zu sehen. Ich weiss nicht, warum das GDI schwarze Schwäne nicht mag. Schwarze Schwäne sind ebenso schön wie leuchtende Phönixe. Diese sind eitel und verblendet, während schwarze Schwäne elegant und anmutig daher fliegen.
Die Zukunft gehört weder den Untergangspropheten, noch den Schönrednern, die einen nichtvorhandenen leuchtenden Phönix beschwören. Die Zukunft gehört denjenigen, die uns den Weg aus dem linearem Denken zeigen.

1GDI-Trendradar. Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix. persönlich 9.12.2008. Online Marketingnews der publiswiss.
2Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag, München 2008

Die zwei Arten schwarzer Projektschwäne

Nassim Nicholas Taleb spricht von Schwarzen Schwänen1, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert und zeigt auf, dass das viel häufiger vorkommt, als wir denken. Allerdings blenden wir diese Tatsache gerne aus. Das hat mit bekannten wissensbasierten Fehlern unseres Denkapparats zu tun – Selektivität, Hang zur Bestätigung und übermässiges Vertrauen –, die Taleb offen legt. In Migrations- und Integrationsprojekten verhindern schwarze Schwäne regelmässig ein planmässiges Vorgehen. Natürlich legt jeder Projektleiter zu Beginn des Projekts einen Plan vor, auf Grund dessen die Manager dann berechnen, was das Projekt kosten wird und ein entsprechendes Budget sprechen. Die Tatsache, dass wahrscheinlich weniger als 10% aller Migrations- und Integrationsprojekten planmässig abgeschlossen werden können (leider gibt es von der Standish Group für diese Projektsparte keine zuverlässigen Zahlen) zeigt, dass schwarze Schwäne gerade in Projekten sehr häufig sind. Wenn ich hier an das Operhaus von Sydney erinnere, dann werden die meisten Leser ausrufen: „Ja gut, das ist jetzt gerade ein sehr ausgefallenes Beispiel“ (geplant: 6 Jahre, 7 Mio, gehabt: 14 Jahre, 100 Mio), und diese Reaktion zeigt, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken solche Ereignisse als „ausgefallen“ abstempelt und isoliert. Das Beispiel ist aber höchstens im Hinblick auf den Umfang des Schadens ausgefallen, aber dennoch typisch für Projekte. Jedes Projekt hat mindestens einen schwarzen Schwan. Wir müssen jedoch zwei verschiedene Unterarten schwarzer Schwäne unterscheiden. Die eine sind Emergenzen – Konrad Lorenz sprach von Fulgurationen (fulgur: Blitz). In Projekten könnte man auch von Katastrophen sprechen. Das sind plötzlich auftretende und unvorhergesehene Ereignisse, die das Projekt in Frage stellen. In einem Projekt mussten wir ein Telekommunikationssystem migrieren. Eines schönen Sonntags rief mich der Kunde an und informierte mich, dass das neue System gehackt wurde. Nicht nur warf uns dieses Ereignis im Projektplan beträchtlich zurück, es wurde auch in der Presse breit geschlagen, was einen Imageverlust für Kunde und Lieferant bedeutete. Das war ganz klar ein schwarzer Schwan der Unterart „Katastrophe“. Fast mehr zu schaffen gibt die Unterart „Feststecken“, man denke an den buchstäblichen Granit beim Tunnelbau. Während die Unterart „Katastrophen“ nicht antizipiert werden kann, tauchen schwarze Schwäne der Unterart „Feststecken“ zuweilen in Risikoanalysen auf. Z. B. verhielt sich das oben erwähnte Telekommunikationssystem in der neuen Umgebung nicht, wie erwartet und niemand war in der Lage zu erklären, wo der Hund begraben ist. In dieser Situation gibt es nur die Hoffnung, durch minutiöses Erforschen, Testen und Reproduzieren der Sache auf die Spur zu kommen. Wie lange das aber dauert, kann niemand sagen. In der zu Beginn des Projekts durchgeführten Risikoanalyse steht als mögliche Massnahme, die in diesem Fall ergriffen werden: „Zusätzliche Ressourcen und Testmittel einbeziehen, direkte Involvierung der Entwicklung“, als hätten Entwicklung und Ressourcen gerade auf diesen Fall gewartet. Das funktioniert natürlich nie, eben gerade weil wir nicht das Opernhaus in Sydney bauen. Was kümmert es denn die (weltweite) Entwicklung, wenn in irgend einem Projekt irgendwo „im Balkan, wo die Völker aufeinander prallen“, etwas schief läuft? Wenn Ihr Projekt auf einen schwarzen Schwan der Unterart „Feststecken“ stösst, dann können sie sich schon mal auf eine grössere Verzögerung gefasst machen und sich eine Ausrede für das Steering Board ausdenken.
Projekte werden geplant und wie geplant durchgeführt, bis der erste schwarze Schwan auftaucht. Danach schwebt der Plan als Pulverdampf über dem Projektgelände und das Projekt wird meist per Reparaturdienstverhalten weiter getrieben. Im Falle des Auftretens eines schwarzen Schwans müsste das Projekt eigentlich suspendiert werden. Alle interessierten Parteien – insbesondere Auftraggeber, Management, Controlling von beiden Seiten, Kunde und Lieferant – müssen dann die Situation auf der wissensbasierten Ebene analysieren und entscheiden, wie es nun weiter gehen soll. Auf Grund dieser Entscheidungen wird ein neuer Projektplan erarbeitet, der da aufsetzt, wo das Projekt suspendiert wurde. Dann arbeitet man gemäss dem neuen Plan weiter, bis der nächste schwarze Schwan auftaucht.

1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008