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Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken.

  • Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde.
  • Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden

Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel herumstehen. Diese geben etwas mehr zu tun. Man muss sie zerlegen und einzeln hinunter tragen. Damit sie in der Mulde nicht zu viel Platz weg nehmen, zerschlägt man sie in einzelne Leisten und Bretter. Die Bretter wirft man dann in die Mulde.
Sie kommen nun aber horizontal auf den Kleinkram zu liegen und decken diesen ab, wie ein Tischblatt. Unter den Brettern hat es „beliebig“ viele Leerräume, weil der Kleinkram luftig und sperrig sein kann. Nachdem Sie ein paar Bretter in die Mulde geworfen haben, hat sich diese bereits gefüllt und sie merken, dass es eigentlich schlauer gewesen wäre, die Bretter vertikal entlang einer Muldenwand zu stellen. So hätten sie am wenigsten Platz weg genommen. Also gehen Sie daran, den Muldeninhalt umzuorganisieren. Das ist zeitraubend und gefährlich.

Irgendwie kam mir das bekannt vor. Geht man nicht zuweilen auch in teuren und professionellen Migrations- und Integrationsprojekten so vor? Das hat etwas mit Planung zu tun. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass man Projekte nicht so planen könne, wie sich das die Literatur des herkömmlichen Projektmanagements vorstellt, weil in einem komplexen Projekt zu viel Unvorhergesehenes passieren kann. Allerdings haben gewisse Planungselemente durchaus ihren Sinn, vor allem, wenn es um die Reihenfolge von Arbeitspaketen geht. Es kann sich in der Tat vorteilhaft auf das Budget- und Zeitmanagement auswirken, wenn der Plan die Tasks in der richtige Reihenfolge vorsieht. Nur ist es manchmal nicht so einfach, im Voraus zu verstehen, welches die richtige Reihenfolge ist. Man lernt es eben erst, indem man das Projekt durchführt. Erinnern Sie sich an den Artikel Komplexität in Projekten, in welchem ich zeigte, dass erst die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand (Work in Progress) das relevante Wissen generiert, um die Arbeiten zu planen? Manchmal aber ist die Reihenfolge durchaus evident, und man unterdrückt ihre Planung, weil sie unbequem ist. Man fällt auf den Problemverschiebung-Archetypus herein1.

Shifting_the_Burden_Hausraeumung

Solange es noch Material im Haus hat, trägt man weg, was herumsteht, das leichte (und luftige) Material zuerst. Das ist die symptomatische Lösung des Problems. Dadurch fällt die Dichte des Muldeninhalts und der Füllungsgrad nimmt schnell zu. Die grundsätzliche Lösung des Problems wäre aber, das leichte Material zuerst in ein Zwischenlager zu stellen, das schwere Material – die Möbel – zu zerlegen, die Bretter vertikal in die Mulde zu stellen und zu guter Letzt das leichte Material zu entsorgen. Diese Lösung wird aber verhindert, je mehr leichtes Material wir schon in die Mulde geworfen haben, weil sie schon voll ist, bevor wir alle Bretter entsorgt haben.
Hier sind im Prinzip zwei Projektpläne dargestellt, und dabei wird manifest, wie der eine den anderen verhindert. Das ist der Vorteil eines Causal Link Diagram, das auf Senges Archetypen aufsetzt.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008

Im Himmel ist alles viel einfacher

Kürzlich nahm ich an einer Strategiediskussion einer Gruppe von Mitgliedern einer humanitären Organisation teil. Es ging dabei um die Frage, welche humanitären Aktionen man als nächstes in Angriff nehmen wolle. Nachdem sich unterschwellig ein paar Konflikte abzeichneten, lief die Diskussion darauf hinaus, dass man nur noch Ideen sammelte, wem man Geld spenden will. Anstatt zu überlegen, was man mit den eigenen Kräften tun könnte, begann man aufzuzählen, welche notleidenden Zielgruppen es gibt, die die Hilfe nötig haben. Eine solche Aufzählung ist leider sehr einfach, denn die Not in der Welt ist bekanntlich gross. Am Schluss überlegte sich die Gruppe, wem sie grosszügigerweise Geld zukommen lassen will, ob der Schule in einer ärmlichen Region Osteuropas oder Brandopfern in einer hiesigen Universitätsklinik. Es ist natürlich bedeutend angenehmer, in Gedanken Geld zu verteilen, als zu überlegen, was man arbeiten sollte. Schliesslich bestimmte die Gruppe ein Mitglied, das sich bis zum nächsten Treffen Gedanken machen soll, mit welcher konkreten Aktion man das Geld verdienen könnte, das man dann der Zielgruppe zukommen lassen will.

Solche Diskussionen erlebe ich in Projekten und im Management fast täglich. Wenn einer darauf hinweist, dass man thematisch abgleite, wird ihm unwirsch erklärt, dass die Diskussion von Grundfragen der wirklich wichtige Schritt sei. Psychologen nennen diesen Verhalten vertikale Flucht. Stefan Strohschneider schreibt darüber, dass man sich von der Ebene profanen Handelns löst und sich in Gedanken damit beschäftigt, wie es wäre, wenn die Probleme schon gelöst seien. Dazu gehört auch die ständige Entwicklung neuer Zielvorstellungen, gekoppelt mit dem Verschleppen von Terminen, bei denen man sich konkret mit dem in Frage stehenden Problemen auseinander setzen müsste. In einer angenehmen Gruppenatmosphäre wird besonders die Vermeidung von Konflikten wichtig1. Die Gruppe verlegt sich auf die angenehme oder beherrschbare Ebene (hinauf, deshalb vertikale Flucht genannt) und erklärt, dort die eigentlichen Grundfragen des Projekts zu behandeln. Vor allem, wenn die Vergangenheit von Misserfolgen geprägt war, kapselt man sich gerne gegenüber unangenehmen oder schwierigen Fragen ab. Harald Schaub erklärt das Phänomen der Einkapselung so: Handeln in komplexen Realitäten ist für viele Entscheider gekennzeichnet durch ständig neue Probleme und Schwierigkeiten, durch Misserfolge, Pannen und Enttäuschungen. Es ist kaum verwunderlich, wenn in solchen Konstellationen die Tendenz zur Einkapselung in gut beherrschte Realitätsausschnitte zu beobachten ist. Der frustrierte [Projektmanager] sucht seine Aufgaben nicht mehr nach deren Wichtigkeit und Dringlichkeit aus, sondern nach der individuellen Bewältigbarkeit, also nach der Erfolgswahrscheinlichkeit. Er macht das, was er kann und vergisst, was er machen sollte2. Beide Fehler – vertikale Flucht als auch Einkapselung – können als Verschiebung des Problems betrachtet werden. Peter Senge hat 1990 zehn Handlungsarchetypen beschrieben3. Eine davon nannte er Shifting the Burden. Das eingangs erwähnte Problem der humanitären Organisation liesse sich mit dem Shifting-the-Burden-Archetypus wie folgt darstellen:

Ursprünglich wurde eine Aktionsidee gesucht, also eine Grobbeschreibung der Aktion, mit der man notleidenden Menschen helfen will. Die grundsätzliche Lösung wäre also, den Prozess zu planen, mit dem man helfen will. Stattdessen beschreibt man lieber, wem man helfen will. Das ist eine symptomatische Lösung. Die Vorstellung, man hätte das Geld, das man spenden will, bereits verdient und könnte es nun dem Nutzniesser übergeben, ist sehr angenehm. Immerhin weiss man nun, wem man helfen will und braucht nur noch die Kleinigkeit einer Aktionsbeschreibung. Diese delegiert man und schiebt damit die Entscheidung über den eigenen Arbeitseinsatz hinaus. Je mehr man den Endzustand beschreibt, desto glücklicher werden die Diskussionsteilnehmer und umso weniger sehen sie die Notwendigkeit, einen Arbeitsprozess beschreiben zu müssen. Zwar hat man am Schluss des Tages das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Die ursprünglich gestellte Aufgabe ist anscheindend gelöst. Spätestens aber, wenn der Delegierte seine Vorschläge vorstellt, beginnt die Diskussion auf’s Neue, diesmal aber viel heftiger.

1Stefan Strohschneider. Kompetenzdynamik und Kompetenzregulation beim Planen. In S. Strohschneider/R. van der Weth (Hrsg). Ja mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. S. 35-51. Verlag Hans Huber. Bern 2002

2Harald Schaub. Exception Error“: Über Fehler und deren Ursachen beim Handeln in Unbestimmtheit und Komplexität. In: gdi impuls 4. Gottlieb Duttweiler Institut, Rüschlikon 1996.

3Peter M. Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1996.