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Wann sind Projekte instabil?

Aber was macht denn nun wirklich das aus, was wir gemeinhin, aber fälschlicherweise mit Projektkomplexität bezeichnen, also das Chaotische, das Fluktuative? Wie wir gesehen haben, beginnt das System aus dem Ruder zu laufen, wenn sich die Kontrollparameter ändern. Mit unseren Managementmassnahmen, halten wir das System „über Wasser“ bis es eine neue Mode ausgebildet hat und einigermassen stabil wird, also in ruhigere Gewässer treibt, um bei dem Bild zu bleiben. Die Frage ist somit: welches sind gängige Kontrollparameter in einem Projekt? Ich habe in den letzten Jahren eine Liste derjenigen Faktoren geführt, die mir in meinen Projekten jeweils zu schaffen gemacht haben, also Ursache für Mehraufwand waren. Folgende Faktoren habe ich bisher in zufälliger Reihenfolge identifiziert. Sicher gibt es noch mehr. Bitte schreiben Sie Ihre Erfahrungen in einem Kommentar zu diesem Eintrag.

1. Anzahl Subcontracors
Es ist allgemein bekannt, dass mit der Anzahl der Subcontractors die Stabilität des Projekts sinkt. Hierin sind sich sicher alle einig.

2. Geographische Distanz zu den Subcontractors
Auch in einer globalisierten Zeit spielt eben die geographische Distanz durchaus eine Rolle. Wenn sich irgend ein Inzident ereignet, dann ist der zuständige Subcontracter nicht zur Stelle. Ist er in einer anderen Zeitzone, kann man ihn vielleicht nicht einmal telefonisch erreichen. Kommt er aus einem anderen Kulturkreis, versteht er nicht immer alle Umstände, die ein Eingreifen regeln. Dadurch kann es zu einer Unruhe kommen, die das Projekt destabilisiert.

3. Ist der Auftraggeber ein Kunde oder eine interne, bzw. konzerneigene Stelle?
Das ist ein grosser Unterschied. Der Kunde bezahlt, so dass das Projekt zum Unternehmenserfolg beiträgt. Ein internes Projekt verursacht nur Kosten. Das Ziel eines internen Projekts kann z.B. sein, organisatorische Massnahmen einzuführen, die es erlauben, künftige Kundenprojekte effizienter abzuwickeln, was zu Einsparungen führen könnte. Mit anderen Worten: mit Kundenprojekten verdient man, mit internen Projekten spart man. Das hat auf das Laufzeitverhalten eines Projekts zumindest kognitive Auswirkungen.

4. Sind Verträge zwischen Kunden, Lieferant und Unterlieferanten vorhanden?
Es gibt verschiedene Szenarien, warum Verträge nicht oder nur lückenhaft vorhanden sind. Z.B. kann manchmal der Kunde gewisse Spezifikationen (für ein Folgeprojekt) erst zu einem späteren Zeitpunkt machen. Sie müssen aber ihre Subcontractors bereits jetzt binden. Deren Offerten laufen ab, bevor die Kundenspezifikationen vorhanden sind.
Hierhin gehört auch die Frage, ob der Kunde tatsächlich eine Bestellung gemacht hat und machen konnte, die dem entspricht, was im Vertrag/der Offerte steht1

5. Auf welchen Berechnungen basieren Offerten und Verträge?
Denken Sie z.B. an die Schwierigkeiten, die Menschen mit Verzögerungen haben. Projektpläne und Aufwandberechnungen berücksichtigen Verzögerungen meistens falsch. Das zeigt sich erst während des Projekts und kann dann zu heftigen Instabilitäten führen.

6. Welche organisatorische Distanz besteht zwischen dem jeweilige CEO und den Projektmanageren sowohl des Kunden als auch der Lieferanten?
Natürlich kann sich der CEO nicht um jedes Projektchen kümmern. Bei den Lieferanten sind Kundenprojekte aber Tagesgeschäft und müssten den CEO interessieren. Wenn der Projektmanager in fluktuativen Phasen eskalieren muss und der CEO keine Ahnung hat, worum es geht, verpufft die Eskalation und das Projekt dümpelt steuermannslos im seichten Wasser.

7. Anzahl Sprachen
Gemeint sind sehr wohl die gesprochenen Sprachen der Projektstakeholders. Wenn in einem Projekt die Leute über die ganze Welt verteilt sind und alle in einer anderen Sprache denken, dann ist es schon dann schwer, wenn sich alle auf Englisch unterhalten können. Auch wenn alle Beteiligten hervorragend Englisch sprechen, dann ist und bleibt es für die meisten eine Fremdsprache, und Missverständnisse sind an der Tagesordnung.

8. Anzahl Stakeholders und beteiligte Businesseinheiten
Stakeholders sind diejenigen Leute, die am Projekt interessiert sind und daher mitreden wollen oder zumindest mitdiskutieren. Neben den eigentlichen Projektmitarbeiter reden auch Linienmanager, Vertreter vom Verkauf und vom Marketing, Qualitätsverantwortliche im Konzern oder Kontroller mit. Alle Mensche haben eine andere Welt im Kopf, alle haben andere mentale Modelle. Je mehr Leute mitreden, desto kleiner ist das Gemeinsame all dieser Modelle. Es kann zu endlosen Diskussionen über Vorgehen und Planung kommen.

9. Lieferketten und Prozesslängen
Je länger die Zwischenstationen von Material, Produkte, Informationen, Wissen, etc. ist, desto instabiler der Projektlauf. Aber zählen Sie die Stationen nicht nur zwischen den Subcontractors, Lieferanten, Zulieferer und Kunde, sondern insbesondere innerhalb der jeweiligen Lieferkettenmitglieder. Gerade innerhalb eines Unternehmens sind die Prozesse häufig ziemlich verschlungen.

10. Hierarchiestufen im Unternehmen
Kommt es zu Uneinigkeiten, kann in einer flachen Hierarchie schneller ein Schiedsurteil gefunden werden. Das hat etwas mit der Prozesslänge innerhalb eines Unternehmens zu tun. Während Anfrage und Begründung für einen Entscheid über eine lange Hierarchieleiter hinauf und wieder hinunter müssen, kann im Projekt ein Sturm wüten und Schiffe unter gehen.

11. Anzahl technischer Experten vor Ort
Sie erinnern sich an den Eintrag Investieren Sie in Expertenwissen vom 26. Juli 2008. Muss der Projektmanager ständig um technische Spezialisten kämpfen, dann trägt das nicht gerade zur Beruhigung des Projekts bei. Wenn dieser Umstand dann noch zum Kunden durch dringt und auch er findet, man nehme ihn zu wenig ernst, dann kann das Projekt wieder in sehr turbulente Zeiten geraten.

12. Routinegrad und Komplexität des Projektgegenstandes
Natürlich sind das Streichen einer Küchendiele und die Migration eines Bankensystems auch als Projekte nicht vergleichbar. Ein guter Maler sollte genügend Routine im Streichen von Küchendielen haben. Zudem ist die Komplexität, die in einer frisch gestrichenen Küchendiele stecken kann überschaubar. Ich kann mir nicht vorstellen, dass es viele Moden gibt, die das System Küchendiele-Farbe-Maler-Benutzer einnehmen kann. Die Frage ist auch, wieviel Wissen in den Produkten/Dienstleistungen steckt.

13. Vertrauensgrad des Auftraggebers/Nutzniesers in den Projektführer
Manchmal hat ein Unternehmen supergute Produkte, aber Gerüchten nach funktionieren sie einfach nicht beim Kunden. Wenn auf solche Produkte migriert werden soll, ist der fluktuative Charakter des Projekts schon vorgezeichnet. Der Kunde erwartet gleichsam, dass das Projekt schief laufen wird, was eine self-fullfilling prophecy ist..

14. Politische Distanz zwischen beteiligten Organisationseinheiten in derselben Unternehmung
Grabenkämpfe innerhalb des Kunden- oder des Lieferantenunternehmens können Projekte enorm destabilisieren. Manchmal kommt das Projekt überhaupt nicht mehr weiter, bis organisatorische oder finanzielle Fragen innerhalb des Konzerns entscheiden sind. Wenn sich dann das Management nicht für das Projekt interessiert und keine Schiedsrichterrolle übernehmen will, dann kann das Projekt aus allen Rudern laufen.

15. Anzahl Schnittstellen zu oder von anderen Projekten
Wieviele andere Projekte, Organisationseinheiten , etc. hängen vom Projekt ab? In welchem Mass hängt das Projekt selber von wie vielen anderen Projekten und Organisationseinheiten ab? Wie sind die Endbenutzer verteilt?

Den meisten dieser Parametern können Sie eine Zahl zuordnen, Sie können sie also leicht messen. Daraus liesse sich ein Stabilitätsfaktor (oder – nicht ganz richtig – Komplexitätslevel) für ein Projekt errechnen. Wer ein Projekt beruhigen will (oder – fälschlicherweise ausgedrückt – wer die Komplexität reduzieren möchte, s. Ammenmärchen) weiss nun, an welchen Rädchen er drehen kann. Diese Parameter sind sozusagen die Hebel des Projektmanagers. Sind es wirklich alles Hebel? Wir kommen später noch auf Hebel zurück.

1Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press. Bonn 2002. Über das Buch werden wir uns hier wohl noch unterhalten müssen.

Nachtrag vom 4. August 2008: In diesem Zusammenhang ist der Artikel von Gunter Nittbauer und Andreas Ernst, Team Synthegrity: Lösungen finden bei komplexen Fragen, interessant. Nicht so sehr wegen Stafford Beers Open Space ähnlichem Synthegrity-Ansatz, sondern weil Nittbaur/Ernst glauben, einen weiteren Kontrollparameter gefunden zu haben. Sie behaupten, dass an ein Projektkickoff um die 30 Teilnehmer gehören, einfach um die Komplexität in den Griff zu bekommen und den Benutzer genügend eingebunden zu haben. Ich habe einmal in einem Projekt in der Tat Meetings mit ca. 30 Telnehmer gemacht, um von allen ein Commitment zu haben. Resultat: paar Tage nach den Meetings wurden überall in den Kaffeeecken bilaterale Absprachen gemacht, die den Meetingbeschlüssen entgegen liefen.

Komplexität revisited

Es wird Zeit, dass wir uns wieder einmal mit dem Begriff der Komplexität beschäftigen. Sie erinnern sich, dass ich im Beitrag Bestimmt die Anzahl Moden die Komplexität? erklärt hatte, dass Komplexität von der Anzahl Moden und dem Vorhandensein von (dynamischen) Nichtlinearitäten abhängt. Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Um auch den Rest zu verstehen muss man wissen, wie sich ein System entwickelt. Dazu wollen wir uns nach einem physikalischen System umsehen, weil diese gegenüber lebender Systeme recht einfach zu verstehen sind. Ein in der Physik bekanntes System, das genügend komplex ist, aber dennoch transparent genug, um daraus Erkenntnisse zu ziehen, ist eine horizontale Flüssigkeitsschicht, die einen gewissen Energiestrom verarbeiten muss. Zu Beginn soll die Flüssigkeit langsam von unten erwärmt werden. Vorher ist die Flüssigkeit auf einem niederen Komplexitätslevel. Es gibt einzelne lokale Strömungen, verursacht durch Temperaturschwankungen oder – wer mag – kann auch die Abhängigkeit mit der Erdrotation einbeziehen. Ein schwacher Energiestrom kann die Flüssigkeit ohne weiters verkraften, ohne sich raum-zeitlich speziell strukturieren zu müssen. Durch Wärmestrahlung werden irgendwo im Systems einzelnen Flüssigkeitspaketen Energie zugeführt. Dadurch nehmen die lokalen zufälligen Strömungen zu, das System wird leicht chaotisch. Durch lokale Wärmeunterschiede der Heizplatte beginnen dann einzelne Flüssigkeitspakete Richtung Oberfläche aufzusteigen. Sie erzeugen lokale Konvektionsströmungen, sogenannte Fluktuationen, die durch Reibung und Abkühlung zunächst noch unterdrückt werden. Diese Ströme einzelner Flüssigkeitspaketen wird immer ungestümer in Zahl und Kraft, so dass an der unteren Begrenzung der Flüssigkeitsschicht ein regelrechtes Brodeln entsteht, das bald die ganze Flüssigkeit erfasst. Sobald eines der Flüssigkeitspakete genug Energie hat, um die Oberfläche zu erreichen, reisst es seine Umgebung mit und verdrängt an der Oberfläche kühlere Flüssigkeit, der nur noch der Abstieg an die untere Begrenzung möglich ist. Dabei reisst auch sie Flüssigkeitspakete aus der Umgebung mit. Damit entsteht eine zirkuläre Konvektionsströmung, die sich instantan über die ganze Flüssigkeitsschicht ausweitet und diese in Konvektionszellen strukturiert. Interessanterweise nehmen die Zellen von oben gesehen meist eine fünf- oder sechseckige Gestalt an.

Sie werden als Bénard-Zellen bezeichnet, nachdem Charles Bénard dieses Phänomen vor ca. 100 Jahren entdeckt hat. Nun hat das Flüssigkeitssystem mit seiner neuen Organisationsform einen höheren Komplexitätslevel erreicht, der es in die Lage versetzt, den erhöhten Energiedurchfluss auszuhalten. Das ist eine Entwicklung, die vor allem für lebende Systeme typisch ist:

  1. Das System hat eine stabile Struktur
  2. Energie- und Materiedurchflüsse führen innerhalb des Systems zu Spannungen
  3. Die einzelnen Teile versuchen, sich individuell und unabhängig voneinander so auszurichten, dass die Kräfte möglichst wenig an ihnen zerren können
  4. Das System ist als ganzes in einem instabilen, chaotischen Zustand
  5. Es gibt nur einige wenige Moden, wie sich die einzelnen Teile gegenseitig ausrichten können, damit die Kräfte der Durchflüsse ihnen möglichst wenig anhaben können und ohne dass sie sich gegenseitig stören (z.B. können die Konvektionströme der Bénard-Zellen im Uhrzeigersinn oder im Gegenuhrzeigersinn rotieren)
  6. Einer dieser Moden wird als resultierende Struktur realisiert. Welche Mode gewählt wird, ist nicht im voraus bestimmt kann prinzipiell nicht vorhergesagt werden.
  7. Die neue Struktur ist relativ stabil, solange die Energie- und/oder Materieflüsse durch das System aufrecht erhalten bleiben und liegt auf einem höheren Komplexitätsniveau, als die Struktur vor der Veränderung.

Sie können das Bild durch anklicken vergrössern. Nach einer Phase relativer Stabilität, die immer kürzer ausfällt, gerät das System wieder in eine Phase kritischer Instabilität, in der sich die Möglichkeiten, eine neue Struktur anzunehmen, verzweigt. Der Evolutionspfad des Systems (rot dargestellt) kommt dadurch zustande, dass es in jedem Verzeigungspunkt einen Pfad zufällig auswählt. Die Vertikale hat in diesem Diagramm keine Bedeutung. Es ist eher eine Aufsicht, als ein Diagramm in einem Koordinatensystem. Die stabile Phase 2 ist in jedem Fall komplexer als die stabile Phase 1 und stabile Phase 3 ist komplexer als Phase 2. Der Komplexitätsparameter gibt an, wie viel Druck auf das System ausgeübt wird, z.B. durch Energie-, Material- oder Informationsflüsse, die das System durchströmen. Man denke dabei an eine Stadt. Das ist ein höchst komplexes, weil strukturiertes System, das aber nur solange aufrecht erhalten werden kann, als dass jeden Tag hunderte von Tonnen Material in Form von Nahrung, Kleider, etc. hinein- und in Form von Abfall heraus gepumpt werden. Parallel dazu existiert ein Energiefluss: hinein hochwertige Elektrizität, hinaus Wärme. Solange diese Flüsse bestehen, solange kann die Stadt einigermassen in einer stabilen Lage gehalten werden. Komplexität ist also im grossen und ganzen eine relativ stabile Angelegenheit. Man denke an den menschlichen Körper. Das ist ganz gewiss ein hochkomplexes System und hoffentlich ein paar Jahrzehnte einigermassen stabil. Nun, paar Beschwerden müssen wir uns schon gefallen lassen. Schliesslich ist ein lebendes System dynamisch, d.h. es verändert sich mit der Zeit und bleibt nicht immer gleich. Zu einer Veränderung gehören jedoch auch Schwankungen um die stabile Gleichgewichtslage. Der Bildung einer relativ stabilen Phase geht immer eine chaotische, also höchst fluktuative Phase voran.

Ein Projekt muss also prinzipiell „chaotisch“ sein, da es definitionsgemäss eine Veränderung zum Ziel hat. Projekte sind die instabile Phase, die jeder stabileren vorangeht. Wenn jemand also sagt, ein Projekt sei sehr komplex, dann meint er vielleicht eben gerade den instabilen, fluktuativen Charakter des Projekts.

1Carsten Jäger. Untersuchungen einer kohärenten Marangoni-Bénard-Konvektionszelle. Diplomarbeit. Aachen, 1996