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Wir hängen doch alle an einem riesengrossen Mobile!

Nassim Taleb hat ein neues Buch herausgegeben und Andreas Zeuch hat es löblicherweise rezensiert1.

Warum braucht es so viele Bücher, bis wir verstehen, wie’s gemacht werden sollte?

Aber eigentlich hätte der Schwarze Schwan, den Taleb 2007 herausgegeben hatte, genügen müssen. Er hat darin alles gesagt, um die Welt zum Besseren zu führen. Warum geschieht das nicht? Warum bedarf es von Taleb und vielen anderen Autoren noch ein Buch und noch eins? Unzählige Blogger erzählen täglich dasselbe in ihren Worten und dennoch hört es keiner, wie man meinen könnte. Seit Jahren lehren Dozenten in wirtschaftswissenschaftlichen Vorlesungen die angehenden Manager, worauf es ankommt und wie man Unternehmen nachhaltig führt. Trotzdem machen alle weiter, wie bisher. Warum?

In seinem neusten Buch weist Taleb darauf hin, dass in der Natur alle Systeme Redundanzen enthalten. Selbst Menschen habe zwei Nieren und zwei Lungenflügeln, obwohl man mit einer Niere leben könnte. Redundanzen machen ein System robust gegenüber Störungen aus der noch unbekannten Zukunft. Nehmen wir einmal an, ein Manager hört dies und baut in seinem Unternehmen Redundanzen ein, entgegen der immer penetranter werdenden Forderung nach lean management. Unser Manager verhält sich also asynchron mit dem Trend. Alle anderen Manager räumen Redundanzen in ihrem Unternehmen ab und machen es schlank. Sie sparen ein, was immer eingespart werden kann. Dadurch haben sie unserem Manager gegenüber einen Vorteil und lassen ihn im Regen stehen. Unser Manager muss bald aufgeben und sein Unternehmen dicht machen, es sei denn, es passiert ein sehr sehr einschneidendes Ereignis, das alle schlanken Unternehmen wegfegt. Dann würde unser Manager mit seinem Unternehmen oben auf schwimmen. Aber ein solches Ereignis ist eben unwahrscheinlich und kommt vielleicht erst, wenn unser Manager schon lange Pleite ist.

Können wir die Empfehlungen überhaupt anwenden?

Taleb weist in seinem Buch auch darauf hin, dass grosse Unternehmen verletzlicher seien und grössere volkswirtschaftliche Risiken umfassen. Ich habe in meinem Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” darauf hingewiesen, dass Weltkonzerne überhaupt nicht führbar sind2. Dennoch kommt es immer wieder zu Zusammenballungen. Firmen kaufen andere Firmen auf, bis sie dick und krank sind. Wer ist denn der Sündenbock? Wer entscheidet die Übernahme oder die Fusion? Es ist nicht ein einziger ignoranter Manager. Es ist gar nicht möglich, den einen Schuldigen zu identifizieren. Das sind immer Kollektiventscheidungen, die in zahlreichen Sitzungen verschiedener Führungsgremien gewachsen und diskutiert wurden. Von wegen “Schwarmintelligenz”! Meistens wächst eine Übernahmeidee auf einem Sachzwang und ist nicht einfach nur Hegemonialstreben. Schliesslich haben die Entscheider das Gefühl, nicht mehr anders zu können, auch weil verschiedene Stakholdergruppen mittlerweile erwarten, dass zugunsten der Fusion entschieden wird. Teils ziehend, teils wurden sie gestossen…. Das Phänomen ist unter dem Namen “Abilene-Paradoxon” bekannt 3.

Wer schon einmal auf der Autobahn in einem Stau gestanden hat, weiss, was Pfadabhängigkeit bedeutet

Alle unsere schönen Philosophien, wie man es besser machen könnte, bleiben gutgemeinte Empfehlungen. Sie übersehen Pfadabhängigkeiten, die es nicht erlauben, auszubrechen. Zeuch endet seine Rezension mit dem Satz:

Alle, die sich gerne weiterhin ihrem Realitätsverlust hingeben, Zukunft und Risiken seien messbar und kalkulierbar, sollten es auch lesen – aber nur, wenn sie bereit sind, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden

Ist die Realität tatsächlich verlustig gegangen? Ich glaube, wir hatten sie noch gar nie. Und sogar, wenn ich bereit wäre, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden: man lässt mich nicht.

1Zeuch, Andreas. Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise. Zeuchs Buchtipps, Dezember 2012. 
2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010.
3Wikipedia. Abilen-Paradox.  Letzter Zugriff: Dezember 2012

Staus im Produktemanagement

Beim gestrigen Lunch machte mich mein Gesprächspartner auf eine Tatsache aufmerksam, die für Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) typisch ist. Die zum Einsatz gelangenden Produkte sollten zwar möglichst neu sein, ohne jedoch die Mängel von Kinderkrankheiten aufzuweisen. Meistens gibt es nur eine oder zwei Personen, die das Produkt wirklich gut kennen. Nicht einmal die Entwickler kennen das Produkt, da sie im Allgemeinen nur an einem bestimmten Modul gearbeitet haben. Der Architekt und der Entwicklungschef kennen das Produkt bloss konzeptionell, aber haben auch keine Erfahrung, wie sich das Produkt im Betrieb verhält. So gibt es wohl nur den Produktmanager innerhalb der Entwicklung, der sich mit dem Produkt in praxi wirklich auskennt. Die Projektleiter, die das Produkt bei den Kunden in aller Welt ausrollen müssen, haben oft keine Produktkenntnisse, und die Mitarbeiter der nationalen Konzerngesellschaften des Lieferanten noch viel weniger.

Figur: Rot sind Einheiten, die zentral irgendwo auf der Welt in einem Competence Center arbeiten. Blau sind lokale Einheiten, die in allen nationalen Konzerngesellschaften anzutreffen sind. Der Ring “Projektmanagement / Produktion” kann sowohl zentral als auch lokal agieren. Aufgabe des Produktmanagement ist es, das Wissen in konzentrischen Wellen nach Aussen zu befördern.

So muss denn nun der zentrale Produktmanager zunächst seine Kollegen von den Projekten und der Trainingsabteilung schulen. Das kann er aber nicht fulltime tun, denn er muss ja auch immer das Produkt im Auge behalten. Wenn z.B. ein Trainer der Schulungsabteilung eine Frage der Kursteilnehmer nicht beantworten kann, leitete er sie an den Produktmanager weiter, denn auch der Trainer kennt das Produkt bloss theoretisch. Später, wenn sich das Produkt in einer bestimmten Kundenumgebung eigensinnig benimmt, werden die lokalen Ressourcen und der zentrale Projektmanager, versuchen, die Fehler zu reproduzieren und zu dokumentieren. Nur der zentrale Produktmanager kann abschliessend sagen, ob es sich um einen Konfigurationsfehler oder um einen Produktfehler handelt. Es kommt zu Staus und der Propagationsprozess der Produktkenntnisse zieht sich schleppend dahin. Was Sie in meinem gestrigen Artikel über Verzögerungen gelesen haben, lässt hier grüssen. Wir werden darauf zurück kommen.

Was macht man mit Bottlenecks? Gemäss Eliyahu M. Goldratt1 versucht man, die Engpassressource auszubauen. Bis es soweit ist, muss sich alles andere nach dem Engpass richten. Das bedeutet, dass andere Einheiten Wartezeiten haben werden. Auf keinen Fall dürfen die anderen Einheiten weiter arbeiten, denn das baut nur Bestände auf. In MI-Projekten sind das lange Issues- und Aktionslisten (siehe Komplexität im Projektmanagement). Das Projekt zieht sich schleppend dahin, bis das Produkt-Know-How genügend weit zum Kunden hin propagiert ist, dass sich das Projekt ohne zentrale Experten komfortabel durchführen lässt. Das kann aber dauern. Umgekehrt bedeutet die Ausweitung der Engpassressource zwei oder gar drei Produktmanager parallel laufen lassen. Bloss ist keine Kunde bereit, das zu zahlen.

Er wird aber auch nicht bereit sein, das Projekt zu verzögern. Im Gegenteil wird er mit Penalties drohen, das ist vorprogrammiert. Hier muss die nationale Konzerngesellschaft handeln, bevor ein entsprechendes Projekt kommt. Die lokalen Produktmanager müssen rechtzeitig aufgebaut werden, andernfalls baden es die lokalen Projektressourcen aus und das Unternehmen wird einen Imageverlust erleiden.

1Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company, Maidenhead 1990
und
Eliyahu M. Goldratt. Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag. Frankfurt a. Main 2002