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Wann fangen Sie an, ein System Thinker zu werden?

System Thinking ist eine der wichtigsten Kompetenzen in unserer hochkomplexen Welt. Da der Begriff nicht mit „K“ beginnt, wird diese Kompetenz im 4K-Modell des Lernens meist unterdrückt oder schnöde der Kompetenz des kritischen Denkens untergeordnet, wo es sicher nicht hingehört. Vielleicht sollte „System Thinking“ besser „Complexity Thinking“ genannt werden, dann gäbe es ein 5K-Modell des Lernens, was vielleicht passender wäre.

Was ist System Thinking (ST)?

Hier hilft das deutsche Wikipedia nicht weiter. Der Artikel ist zu kurz und endet sogar mit „Komplexitätsreduktion“, was nicht systemischem Denken entspricht. Der Begriff System Thinking (ST) ist nicht streng definiert und wird von Autor zu Autor verschieden interpretiert, je nachdem, ob er eher aus therapeutischer oder organisationstheoretischer Ecke kommt oder ob er die Welt durch eine soziologische, psychologische oder biologische Brille betrachtet.

ST ist weder eine Methode noch ein Konzept, sondern ein Paradigma, d.h. eine Denkhaltung. Darin unterscheidet sich ST wesentlich von Management Methoden, wie Lean, Agil, 6 Sigma, etc.

Gemeinhin werden fünf bis sechs Charakteristiken des ST erwähnt, die den Begriff meines Erachtens recht gut umreissen (1).

1. Vernetztheit: Ein System wird als Netzwerk seiner Teile angesehen, die miteinander verbunden sind und einander in verschiedenem Mass positiv oder negativ beeinflussen. Aber man kann nicht einfach behaupten, dass alles mit allem vernetzt ist, das wäre zu simpel.

2. Ganzheitlichkeit: Um die systemweite Vernetzung zu erfassen, richtet sich der Blick auf die Struktur des Gesamtsystems und sieht die einzelnen Bereiche allenfalls unscharf, im Gegensatz zu jedem Engineer Thinking.
ST glaubt, dass die Struktur des Systems sein Verhalten bestimmt.

3. Selbstorganisation: Ein System Thinker erkennt die Fähigkeit eines Systems, aus sich heraus unvorhergesehen neue Qualitäten zu schaffen. Selbstorganisation ist ein dynamischer Aspekt und basiert auf lokalen Abweichungen von der Norm.

4. Nichtlinearität: Die Vorstellung, dass eine Ursache eine bestimmte Wirkung hervorruft und diese ev. wiederum Ursache einer weiteren Wirkung sein kann, ist lineares Denken. Ein System Thinker hat erkannt, dass durch Vernetzung eine Wirkung auf ihre Ursache zurückwirken kann. Das System ist also in Feedbackschlaufen strukturiert. Bildlich gesprochen: wenn Sie versuchen, eine Unebenheit eines Tischtuchs zu glätten, kann durch Ihre Handlung woanders eine Unebenheit entstehen.

5. System Mapping: Ein System Thinker hat verschiedene Werkzeuge, um das System abzubilden und zuweilen sogar zu simulieren.
Ein grosse Hilfe bezüglich den Einsatz und Gebrauch solcher systemischer Werkeuge bietet das Systemswiki von Gene Bellinger, den ich sehr schätze. Auf der Einstiegsseite finden Sie das Video Systems Thinking World, das gleich in viele wichtige Tools einführt. Weiter befindet sich dort eine Liste von „Free Learning Programs“, u.a. einen Lehrpfad zum „Certified System Thinker. Gene’s Materialien sind sehr praxisbezogen und toolorientiert.

Eine interessante Gegenüberstellung von acht verschiedenen Definitionen nehmen Ross D. Arnold und Jon P. Wade in
A Definition of Systems Thinking: A Systems Approach vor, um dann festzustellen, dass jede Definition eine Auswahl aus folgenden Aspekten trifft:

  • Interconnections/Interrelationships
  • Wholes rather that parts
  • Nonlinear Relationships
  • Stock and Flow Relationships
  • Delays
  • Feedback Loops
  • Dynamic Behavior
  • Acknowleding that systems are important
  • System as the cause of its behaviour
  • System structure generates behaiviour

Der Artikel enthält einige schöne und verständnisfördernde Grafiken. Es lohnt sich, reinzuschauen.

Watersfoundation ist eine Institution mit der Vision,

to increase the capacity of educators to deliver academic and lifetime benefits to students through the effective application of systems thinking concepts, habits and tools in classroom instruction and school improvement

und eine wahre Fundgrube für ST Themen. Es gibt dort auch eine schöne Grafik zu den Habits of a System Thinker. Es gibt sogar eine App, die Sie für nur 1 $ auf Ihr Smartphone laden können. Ein virtueller Weg, um die Gewohnheiten eines System Thinker zu erleben und zu üben. Suchen Sie im App Store oder in Google Play nach „ST Habits“!

Wozu soll das gut sein?

Laura und Derek Cabrera formulieren in ihrem Buch Systems Thinking made simple die Hoffnung, mit ST verzwickte Probleme besser lösen zu können. Unter „verzwickten (oder ‚wicked‘) Problemen“ werden wohl die aktuellen Probleme der Menschheit verstanden, wie Global Warming. Dereks Vision sind 7 Milliarden System Thinker.

Barry Clemson bringt in seinem Artikel What ist System Thinking – A personal Perspective die Meinung zum Ausdruck, dass wir ST benötigen, um

to deal with complex messes, situations where there are many interacting elements causing big problems

Clemson glaubt, dass der Weg zu nachhaltiger Ökonomie und effektiveren Regierungsformen nur über ST möglich sein wird.

Für mich ist das Erkennen von Neben- und Fernwirkungen einer Entscheidung eine der wichtigsten Charakteristiken von ST. Eine Lösung eines komplexen Problems kann Nebenwirkungen haben, die das Problem möglicherweise noch verstärken. Oder die Lösung bringt das Problem aktuell ohne sichtbaren Nebenwirkungen zum Verschwinden, dafür gibt es Fernwirkungen, die woanders und gar in der Zukunft viel grössere Probleme verursachen. Gerade moderne Managementkonzepte bieten schnelle Lösungen an (im ST werden sie „symptomatische“ Lösungen genannt), ohne mögliche Neben- und Fernwirkungen zu diskutieren. Das wäre für die Methode eher kontraproduktiv.

Denke ich systemisch über ein Thema nach, so komme ich zuweilen zu ganz anderen Schlüssen, als mit klassischem, linearen Denken. So steht beispielsweise im systemischen Projektmanagement der Rework Cycle im Mittelpunkt, den ich in meinem Blogartikel Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren beschrieben habe. Der Rework Cycle ist ein ganz zentraler Punkt im Projektmanagement, wird aber in den populären Managementansätzen kaum erwähnt, weil zu wenig bekannt.

Wie wird man ein System Thinker?

System Thinking muss trainiert werden. Ein Managementkonzept verkünden, ist schnell getan, sich aber eine neue Sicht zu erarbeiten, ist einschneidend, denn „if you change the way you look at things, the things you look at change”, meint Derek Cabrera. Eines dieser „things“ könnte auch Ihr Leben sein.

Zum Training von ST hilft die bereits erwähnte App von Watersfoundation. Wenn Sie sich entscheiden, ein System Thinker zu werden, dann arbeiten Sie täglich eine Stunde mit dieser App. Krystyna Stave and Megan Hopper unterscheiden in What Constitutes Systems Thinking? A Proposed Taxonomy verschiedene Stufen auf dem Weg zu einem System Thinker und schlagen zwischen „Low Level“ und „High Level of ST“ sogar ein Kontinuum vor. Basics sind

  • Recognizing Interconnections
  • Identifying Feedbacks
  • Understanding Dynamic Behaviour.

Intemediate Skills sind:

  • Differentiating Types of Variables and Flows und
  • Using Conceptual Models

Zu den advanced skills gehören noch Stave/Hopper:

  • Creating Simulation Models und
  • Testing Policies

Gerade, weil ST eine Kompetenz ist, für die hart trainiert werden muss, die aber für eine erfolgreiche Zukunft benötigt wird, sollte sie in der Bildungsdiskussion ernstgenommen werden. ST ist nicht kritisches Denken, aber System Thinker sind grundsätzlich kritischer. Für ST in der Schule gibt es nebst Watersfoundation auch deutschsprachige Materialien.

Für die Unterstufe bietet sich Günther Ossimtitz‘ Bändchen Entwicklung systemischen Denkens an (ISBN 978-3890194943). Interessante Hinweise für den Umgang mit ST entnimmt man auch seiner Präsentation Systemisches Denken und mathematische Darstellungsmittel  oder seinem Buch Das Metanoia-Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln (978-3881204231).

Es ist egal, welchem Autor Sie folgen. Wichtig ist bloss, dass Sie System Thinking in allen Ihren Bildungsveranstaltungen anbieten, und wenn es anstelle von Mathematik ist.

(1) Krystyna Stave and Megan Hopper, What Constitutes Systems Thinking? A Proposed Taxonomy

oder

Leyla Acaroglu, Tools of a System Thinker.

Das Duschstangenspiel

Nach dem Bierspiel habe ich mit den Studenten das Spiel mit der Duschvorhangstange gespielt (auch „Avalanche“ genannt1). Acht bis zehn Personen teilen sich in zwei Gruppen je zu viert oder fünft auf. Beide Gruppen stehen je in einer Reihe und zwar so, dass sie sich gegenseitig ansehen, vielleicht ein wenig versetzt. Alle strecken nun ihren rechten Arm hervor und von der rechten Hand den Zeigefinger. Es hängen nun acht bis zehn Zeigefinger nebeneinander im Abstand von ca. 40 cm in der Luft. Auf diese Zeigefinger legt der Spielleiter eine möglichst leichte Stange, z.B. eine Duschvorhangstange.

Ziel ist es, gemeinsam die Stange bis auf den Boden zu senken.

Regeln:
1. Pro Person gibt es keinen anderen Kontakt zur Stange als mit dem einen Zeigefinger. Die Stange kann nur mit diesem Zeigefinger gesteuert werden.
2. Jeder Zeigefinger muss ununterbrochen mit der Stange in Kontakt bleiben.
3. Die Stange muss immer mehr oder weniger waagrecht auf den Zeigefingern liegen (man kann an den Enden der Stange Ringe anhängen und verlangen, dass sie nie zu Boden fallen)

Auf „los“ lässt der Spielleiter die Stange los und die Spieler müssen versuchen, die Stange gemeinsam nach unten zum Boden zu bringen. Aber die Stange wird zunächst nach oben entschweben. Das kommt daher, dass alle Spieler versuchen, Kontakt mit der Stange zu halten. Sobald eine Person versucht, ihren Zeigefinger nach unten zu bewegen, weil doch die Stange nach unten muss, wird ihr Kontakt zu der Stange unterbrochen. Nur wenn alle gleichmässig ihren Zeigefinger nach unten bewegen würden, könnte es klappen. Die Aufgabe ist solange unlösbar, wie die Spieler sich nicht zum Mogeln durchringen und die Regel 2, den Kontakt zur Stange zu halten, nicht allzu ernst nehmen.

Das ist ein Beispiel für eine Situation, in der die Gruppenmitglieder etwas tun, das dem Gruppenziel entgegen läuft. Wir können das Spiel als Supply Chain interpretieren und die Stange als Waren- und Kommunikationskanal zwischen den Lieferanten und Kunden. Wer den Kontakt mit der Stange verliert, ist nicht mehr in der Supply Chain. Die Höhe der Stange über dem Boden könnte z.B. mit den Betriebskosten der Supply Chain korrelieren, die gesenkt werden müssen. Durch wirtschaftliche und politische Zwänge werden aber die Betriebskosten zunächst erhöht, bis die Mitglieder einen Modus Vivendi gefunden haben.

Man kann das Spiel auch als Projekt interpretieren und die Höhe der Stange mit den noch offenen Tasks. Der Kontakt mit der Stange bedeutet dann „am Projektgegenstand arbeiten“ und führt zu Erkenntnissen und Fragen, die zu noch mehr offenen Tasks führen2

Ich stelle mir nun vor, dass die Zeigefinger in einer Metallhülse stecken und Stange und Metallhülse mit einer Uhr verbunden sind, die die Zeit des Kontakts misst. Pro Sekunde Kontakt gibt es z.B. einen Punkt dividiert durch die Höhe der Stange. Die Punktzahl könnte z.B. als Umsatz gewertet werden. Erreicht die Stange den Boden, werden alle Teilnehmer eine andere Punktzahl haben. Diejenigen, die die Stange „getragen“ haben, haben die höchste Punktzahl. Es wäre nun interessant zu erfahren, ob es hauptsächlich zwei „Stangenträger“ gibt oder ob alle ungefähr gleich beigetragen haben.

Das Senken der Stange lässt sich nicht koordinieren oder gar befehlen. Es kann kein Mitspieler die Führung übernehmen, da es nichts zu führen gibt, ausser allenfalls durch das Kommando „laangsam runter, runter, noch mehr runter, laangsam!“. Dabei verlieren die Teilnehmer aber immer wieder den Kontakt zur Stange und damit Punkte.

1Booth Sweeney, Linda & Meadows, Dennis. The System Thinking Playbook. Exercises to stretch and build learning and systems thinking capabilities. Chelsea Green Publishing Company. White River Junction 1995

2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010