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Quantitative Modelle sind Mikroskope

Am 28. Juni hat Oliver M in seinem Kommentar zu meinem Blogbeitrag Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus gemeint, dass eine Simulation nicht besser werden könne, als wenn sich ihr Autor selber zu einem Gedanken durchgerungen hätte. Dazu ist zu bemerken, dass es gerade das Ziel der Simulation ist, diesen Gedanke zu provozieren. Es ging in meinem Beitrag bestimmt nicht um Simulationen per se. Ich gebe Oliver M recht, dass in einem quantitativen Modell nicht mehr steckt, als die Gedanken der Autoren. Es ging ja vielmehr um systemisches Denken, das unseren Entscheidungsträgern allzu oft fremd ist und sich grundsätzlich vom klassischen linearen und alles-ist-machbar-Denken unterscheidet, an das wir sonst so gewohnt sind.

Beispielsweise sind die wenigsten Menschen fähig, auch nur zwischen Beständen und Raten zu unterscheiden und machen ein heilloses Durcheinander, wenn sie darüber reden müssen. Günther Ossimitz hat einmal 154 BWL-Studenten die Anzahl Eintritte und Austritte eines Hotels an 10 aufeinanderfolgenden Tagen vorgelegt und gefragt, wann am meisten Gäste im Hotel waren. Weniger als die Hälfte der Studenten konnten die Frage beantworten. Die Studenten hätten besser eine Münze geworfen, als nachgedacht….1 Überlegen Sie sich einmal, wie sich der Inhalt einer Badewanne verhält, wenn durch den Hahn eine bestimmte Menge Wasser pro Minute hinein und aus dem Abfluss eine andere Menge hinaus fliessen2.

Ein quantitatives Modell ist die Übersetzung der mentalen Modelle seiner Autoren. Damit wird es möglich, über die Welt zu sprechen. Solange man nur diskutiert, redet jeder am anderen vorbei, weil alle andere Modelle im Kopf haben. Offenbar sieht Oliver M die Welt ganz anders als ich. Würden wir beide ein formales Modell bauen, dann könnte das dazu beitragen, dass wir uns besser verstehen.

Ein quantitatives Modell hat auch die Funktion eines Mikroskops, mit dem wir die dynamische Entwicklung eines Systems studieren. Meistens weiss man im voraus, was man im Mikroskop sehen wird, aber man will ein bestimmtes Detail genauer beobachten3.

Quantitative simulationsfähige Modelle leisten einen mächtigen Beitrag zum Verständnis sozialer Systeme und zum Entdecken von Neben- und Fernwirkungen.

1Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit – Bestände vs. Flüsse – für die Schule oder für alle? Nach 2000.  Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G

2Booth Sweeney, L. und Sterman, J. D. Bathtub Dynamics: Initial Results of a Systems Thinking Inventory. In: System Dynamics Review 2000, S. 275. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ec9YWtKf

3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 305. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Lieber ein eleganter schwarzer Schwan als ein hoffärtiger Phönixvogel

Der GDI-Trendradar vom 9. Dezember 2008 meldet unter dem Titel Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix, dass die Zukunft nicht den Untergangspropheten gehöre1. Zwischen den Zeilen liest man, dass Nassim Taleb2 Hysterie verbreite, anstatt neue Ideen für eine bessere Welt. Natürlich gibt es verschiedene Strategien gegen die Zunahme dessen, was man gemeinhin als Komplexität bezeichnet, also gegen Kontingenz, Fluktuation und Entropieproduktion. Man kann sie einfach schön reden, wie es das GDI vorschlägt. Man kann aber auch danach fragen, was denn eigentlich los ist und feststellen, dass wir verschiedene Handlungs- und Denkweisen aufgeben und uns neu orientieren müssen. Auch das ist eine neue Idee für eine bessere Welt. Aber Gewohnheiten aufzugeben und Neues zu lernen ist schmerzhaft und schwierig. Deshalb ist diese Idee vielleicht nicht so populär, wie es sich das GDI wünscht. Es gibt eben keinen Königsweg in eine bessere Welt. Da kann weder Nassim Taleb noch das GDI etwas dafür. Es ist höchste Zeit, dass wir untersuchen, wie sich die Welt in der menschlichen Wahrnehmung verändert hat, wie der Mensch die Unterschiede wahrnimmt, was diese Wahrnehmungen für ihn bedeuten und wie er darauf reagiert. Die Welt wird in unserer Wahrnehmung immer abstrakter. Für die wirklich wesentlichen Aspekte reicht unsere Wahrnehmung offenbar nicht mehr aus. Dies festzustellen ist höchst interessant und führt in keiner Weise zu einer Hysterie. In unserer Wahrnehmung machen wir Fehler, seit es uns gibt. Das ist nichts neues. Aber durch die Zunahme der Komplexität, die wir selber geschaffen haben, hat eben auch die Sensibilität gegenüber den Anfangsbedingungen zugenommen (sog. Schmetterlingseffekt). Daher haben Ungenauigkeiten oder Verzerrungen in unserer Wahrnehmung heute eine verhehrendere Auswirkung als früher. Auch schwarze Schwäne, die nur in unserer Wahrnehmung extrem unwahrscheinlich sind, haben verherendere Auswikungen auf unser komplexes Menschenwerk als früher, als das Menschenwerk noch ein stabiles und robustes Gebäude war. Die neuen Ideen für eine bessere Welt heissen deshalb:

  • Verstehen, was wir für eine Welt geschaffen haben und was sie mit uns macht
  • Verstehen, was Komplexität ist und wie wir sie wahrnehmen
  • Lernen, systemisch zu denken, wahrzunehmen und zu handeln
  • Lernen, welchen Einfluss unser Denken auf die Welt hat
  • Alte Gewohnheiten zu überwinden und eine neue Sicht der Dinge zu übernehmen

Die alten Gewohnheiten sind insbesondere lineares Denken und ebensolches Handeln sowie die Missachtung von Fern- und Nebenwirkungen. Solange es Leute gibt, die unternehmerische Wissensgenerierung in starre Prozesse pressen wollen oder glauben, komplexe Projekte abschliessend planen zu können, sind allerdings nirgends leuchtende Phönixe zu sehen. Ich weiss nicht, warum das GDI schwarze Schwäne nicht mag. Schwarze Schwäne sind ebenso schön wie leuchtende Phönixe. Diese sind eitel und verblendet, während schwarze Schwäne elegant und anmutig daher fliegen.
Die Zukunft gehört weder den Untergangspropheten, noch den Schönrednern, die einen nichtvorhandenen leuchtenden Phönix beschwören. Die Zukunft gehört denjenigen, die uns den Weg aus dem linearem Denken zeigen.

1GDI-Trendradar. Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix. persönlich 9.12.2008. Online Marketingnews der publiswiss.
2Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag, München 2008