Schlagwort-Archive: Systemtheorie

Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als „zugegebenermassen provokant“, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von „High Reliability Organizations“ nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch „doppelte Kontinenz und Zeitknappheit“ auszeichnen und „es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen“. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein „erfahrungsgeleitet-subjektivierendes“ Handeln vorschlägt. Unter „erfahrungsgeleitet“ versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass „unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können“.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise „die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden“.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System „versklavt“ wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen“. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff „Versklavung“ ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.