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Projekte scheitern am Top-Management

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler1. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit „billig“ oder gar „gratis“ verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen2. Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies3. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit „aktive Managementawareness“ zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

  1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
  2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

1Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Der Fisch fängt beim Kopf an zu stinken

Wenn es in meinen Mandatenunternehmen nicht gerade um Projektmanagement geht, sind es meist Strategie-Entwicklungen auf Abteilungsebene, Organisationsentwicklungen oder sonstige Beratungen zur Verbesserung der Effizienz oder der Effektivität. Schnell wird mir jeweils klar, dass die Probleme meiner jeweiligen Kunden Führungsprobleme ihrer Managements sind. Der Beraterspruch, dass der Fisch beim Kopf anfängt zu stinken, bestätigt sich immer wieder. Wenn es aber um Projektmanagement geht, war mir das lange nicht so klar. Zwar habe ich immer wieder betont, dass die Projektmanager zu lange warten, bis sie eskalieren. Wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, dann müssen eben diejenigen auf die Matte, die dafür verantwortlich sind. Und das ist das Top Management. Und weil Eskalationen ihre Zeit brauchen (siehe meine Blogeinträge über Verzögerungen), kann man nicht früh genug eskalieren.
Aber ich suchte zu intensiv nach Methoden, Lösungen und Zusammenhänge innerhalb des Projektmanagements, anstatt zu begreifen, dass die besten Lösungsansätze nichts nützen, solange sich das Top Management auf den Standpunkt stellt: „Wir haben ja zertifizierte Projektmanager, die kümmern sich schon um das Projekt“. Nein, solange das Top Management sich nicht darum kümmert, ob Angebote realistisch sind, sich in kritischen Phasen des Projekts nicht sehen lassen und sich nicht mit jeder Faser und in jeder Minute in die laufenden Projekte einbringt, können Projekte überhaupt nicht funktionieren!
Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) International University berichtet über eine Studie, die die Sichtweise des Top-Managements auf das Projektmanagement sowie dessen Stärken und Schwächen erleuchten soll1. Zunächst sind sich die Befragten einig, dass das Projektmanagement sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen von hoher Bedeutung sein wird, weil bis 2020 der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2 % auf 15 % steigen soll. Phantastisch! Was die Unternehmen heute in den restlichen 98% ihrer Zeit wohl tun? Wie immer geben sich die Top Manager mega positiv und strahlen Optimismus aus: Mehr als 80 % der Befragten messen dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei. Sagten es und verschwanden wohl in der nächsten Sitzung. Immerhin schätzen 63 % den Projekterfolg hinsichtlich Kriterien wie Zeit, Ergebnisqualität und Stakeholder-Zufriedenheit als hoch ein, was beweist, dass sie keine Ahnung von Projekten haben. Jedenfalls spricht der Chaosreport der Standish Group ganz andere Zahlen. Vor ein paar Tagen erhielt ich die Ergebnisse der 2008-Umfrage: nur 32% der Projekte waren erfolgreich (gegenüber 35% im Jahre 2006), 44% überzogen Zeit und Budget so beträchtlich, dass man nicht mehr von Erfolg sprechen kann (46% im Jahre 2006) und 24% aller Projekte wurden sogar abgebrochen (2006 waren es 19%), was stets ein finanzielles Fiasko bedeutet. Ich schätze, dass die Werte nun einfach in dieser Weise weiter oszillieren, und zwar scheint die Zahl der abgebrochenen und diejenige der erfolgreichen Projekte etwas phasenverschoben zu schwingen. Für 2010 erwarte ich eine leichte Zunahme der abgebrochenen Projekte, da dieses Jahr viele Banken Projekte stornieren in der Meinung, damit sparen zu können. Der Archetypus „Fixes that Fail“ lässt grüssen!

Als zentrale Stärke im Projektkontext sehen die befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, was aber nichts heissen sollte, dass sich das Top Management nicht intensiv mehr um die Projekte ihrer Unternehmungen kümmern sollten. Engagement und Kreativität erwarte ich eigentlich eher vom Top Management. Stattdessen bescheinigt dieses den Bereichen Methodik und Prozesse Schwächen. Das ist ja die Höhe! Gerade Methodik und Prozesse waren nie besser entwickelt und geschult als heute. Aber gerade Methoden und Tools gibt es genug. Was wir dringend benötigen ist das Engagement des Top Managements in Projekten. Ganz typisch ist, dass mehr als 50 % der Befragten den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen als mittelmäßig oder schlecht einstufen. Die Konsequenz wird sein, dass das Top Management ihren Projektmanagern noch mehr Zertifizierungs- und andere Ausbildungen auf’s Auge drücken, anstatt endlich einmal sich selbst an der Nase zu nehmen. Aber Top Manager lernen nur sehr langsam, weil sie keine Zeit dazu haben.

1 Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship. Studie: Top-Management misst Projektmanagement hohe Bedeutung zu. Oestrich-Winkel, 18. Februar 2009
http://www.ebs-siie.de/cms/Studie-Top-Management-misst-P.693.0.html?&L=0
zitiert mit http://www.webcitation.org/5gTPZ5J0L