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Es gibt Menschen, die lassen sich einfach nicht überraschen

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt1. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff “Agiles PM” momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs2 hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings3 oder das Abilene-Paradoxon4. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden5.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

1Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
2Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
3http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
4http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
5Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Nur ein Gärtner weiß im voraus, was ihm blüht

Haben Sie an Silvester auch versucht, durch Bleigiessen zu erfahren, was 2012 auf Sie zukommen wird? Wider besseren Wissens, dass das arme Blei doch gar keinen Einfluss auf die Zukunft hat, höchstens indem seine Dämpfe Ihre Gesundheit gefährden. Zwar versucht unser Gehirn ständig die unmittelbare lokale Zukunft zu antizipieren, aber was in unserer weiteren Umgebung in den nächsten Wochen oder gar Monaten passieren wird, kann niemand wissen.

In unseren Vorhaben identifiziere ich zwei Quellen von unvorhergesehenen Ereignissen:

  1. Das System verhält sich nicht wie erwartet
  2. Die Stakeholders verhalten sich nicht wie erwartet

Ein Beispiel für die erste Quelle ist ein IT-System, das man projektmässig in eine grössere Umgebung integrieren will. Das macht erfahrungsgemäss keine Probleme. Also: bestellen, installieren, testen, konfigurieren, testen, freigeben. In seltenen Fällen verhält sich das System jedoch “bockig”. Es treten unerklärliche Fehler auf, die man sich vorher nicht im Geringsten vorstellen konnte. Das Projekt muss abgebrochen werden oder fährt grosse Verspätungen ein und kostet ein Mehrfaches des ursprünglich geplanten Budgets.

Die aktuellen Schwierigkeiten, des Euros zähle ich zumindest teilweise zu dieser ersten Quelle. Man hat erwartet, dass sich der Euro nach seiner Installation vor nun exakt 10 Jahren problemlos in die europäische Finanzlandschaft integrieren wird. Nun treten unüberwindbare Probleme auf, die im System begründet sind.

Wie kann man sich in Projekten und anderen Vorhaben vor diesem Typ Unerwartetem schützen? Natürlich überhaupt nicht. Da hilft auch kein noch so agiler Ansatz. Unvorhergesehenes oder “unbekanntes Unbekanntes” (unk unks) sind eben unvorhergesehen. Kein Modell und keine Wahrsagerei kann Unvorhergesehenes vorhersagen. Und wenn einmal etwas Unvorhergesehenes doch vorhersagbar ist, dass ist es nicht mehr Unvorhergesehenes. Ich spreche aber hier von Unvorhergesehenem.

Nassim Taleb nennt ein wirklich unvorhergesehenes Ereignis “Schwarzer Schwan”1. In unserem Fall haben solche Schwarzen Schwäne meist negative Auswirkungen. Je komplexer das System ist, mit dem wir es im Vorhaben oder Projekt zu tun haben, umso eher können Schwarze Schwäne auftauchen. Daher sollte man die Ziele nicht zu hoch stecken. Inplementieren Sie zuerst nur ein einfaches Basissystem und bauen Sie es dann aus. Wer von Anfang an ein elegantes System bauen will, das jeden Schnickschnack bietet, darf sich nicht wundern, wenn laufend Schwarze Schwäne herum fliegen.

Versuchen Sie nicht, solche Projekte, zu denen übrigens typischerweise auch Veränderungsprojekte oder Organisationsentwicklungen gehören, zu detailliert zu planen und verhindern Sie, ein wahrscheinlicher Endtermin und ein wahrscheinliches Budget anzugeben. Machen Sie nur eine rudimentäre Risikoabschätzung, denn die Risiken, die Sie identifizieren, werden Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. Schätzen Sie keine Wahrscheinlichkeiten für die idedntifizierten Risiken, denn erstens sind die Risiken nicht normalverteilt und zweitens können Menschen nicht gut mit Wahrscheinlichkeiten umgehen.

Seien Sie dagegen vorbereitet auf Schwarze Schwäne, also auf Unvorhergesehenes, Unerwartetes. Vorbereitet sein heisst, damit zu rechnen, dass unvorhergesehene Ereigneisse eintreten können, die Ihr Vorhaben zutiefst gefährden. Vorbereitet sein heisst auch, abzuschätzen, was ein GAU für Auswirkungen haben könnte und nicht die Wahrscheinlichkeit für den GAU zu abzuschätzen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

Die 6 wichtigsten systemischen Aspekte des Projektmanagements

Diese sechs systemischen Aspekte sollte jede Person kennen, die sich mit (Projekt-)Management befasst:

Ad-hocismus1: Wenn Menschen etwas machen müssen, dann machen sie sich sofort dahinter, ohne zuerst lange zu überlegen, zu planen und abzuschätzen. Beispiel: Zusammenbauen eines IKEA-Möbels. Was immer man tut, es scheint einem zu gering, um z.B. über Risiken nachzudenken. Das ist nur etwas für grosse Dinge und benötigt anscheindend viel Zeit und Aufwand. Wenn Planung und andere administrative Dinge nicht explizit vorgeschrieben sind, dann geht man lieber gleich an’s Eingemachte und versucht, es schnell hinter sich zu bringen.

Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun
Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun

Wissenszunahme2: Während man am Projektgegenstand arbeitet, lernt man diesen immer besser kennen und versteht immer mehr, worauf man achten muss. Anfängliche Planungen und Überlegungen sind schnell überholt oder erweisen sich gar als falsch. Nicht selten startet ein Projekt als reines Technikunterfangen und endet in einem Prozess Redesign, der Machtstrukturen zur Disposition stellt.

Übermässiges Vertrauen3: Wir haben immer zuviel Vertrauen in unsere Fähigkeiten, bzw. unterschätzen den Komplexitätsgrad unserer Vorhaben laufend. Infolge der Wissenszunahme erweisen sich alle Projekte – vom Zusammenbau eines IKEA-Möbels bis zum Mondflug – als kniffliger, als erwartet. Wie oft haben wir schon gedacht, dass ein Vorhaben schnell erledigt werden kann und mussten dann feststellen, dass wir uns massiv getäuscht haben?

Unvorhergesehenes4: Unvorhergesehenes ist der Feind einer jeden Planung. Ich spreche nicht von Risiken. Diese sind zumindest “vorherdenkbar”, wenn man auch nicht weiss, ob und wann sie eintreten. Unvorhergesehen sind Ereignisse, an die man nie im Leben gedacht hätte. Daher auch keinen Plan B in der Schublade hat, wenn sie eintreffen. Unvorhergesehenes verlängert die Laufzeit der Projekte und verringert jede Marge.

Kompetenzmotivation5: Je mehr Unvorhergesehenes auftaucht und je weniger unsere Pläne und unsere Vorstellungen der Realität entsprechen, desto schlechter steht es mit unserer Kompetenzhygiene. Wir zweifeln (zu recht) an uns und unseren Fähigkeiten und haben nur noch ein Ziel: Unser Selbstvertrauen und Kompetenzgefühl wieder herzustellen. Dazu kennen wir verschiedene (zweifelhafte) Strategien. Das Präkäre ist aber, dass wir uns dann überhaupt nicht mehr um die Sache kümmern, sondern nur noch unser angeschlagenes Selbstwertgefühl pflegen.

Rework Cycle6: Menschen sind keine Maschinen, und sogar Maschinen können Fehler machen. Unsere Arbeit erreicht nie 100% Qualität. Jedem von uns unterlaufen Patzer und Schnitzer, auch wenn wir uns noch so Mühe geben. Je turbulenter die Situation, je grösser der Zeitdruck und je schlechter unsere Motivation, desto mehr Fehler passieren. Das führt zunächst zu unentdeckten Fehlern in Arbeiten, die wir längst als erledigt betrachten. Werden die Fehler entdeckt, müssen wir sie ausbessern, was wiederum Zeit (und Nerven) kostet. Sogar beim Ausbessern können wieder Fehler passieren, usw. Und so durchlaufen wir dann mehrere “Ehrenrunden”, bis wir schliesslich zwei- oder dreimal so viele Aufwendungen hatten, wie anfänglich angenommen.

1siehe z.B. D. Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 1992. Seiten 42, 94, 294.
2
P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. Seiten 57, 61
3
siehe z.B. H. Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag NZZ, Zürich 2008, Seite 63
4
siehe z.B. De Meyer, Loch, Pich. Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002
5
S. Strohschneider. Ja, mch’ nur einen Plan. Inst. f. theoretische Psychologie der Univ. Bamberg, 2001
6
siehe z.B. P. Lancy. Development Inefficiencies – Managing the Rework Cycles in Complex Projects. ACLN #55, 1997

Grundsätze über den komplexitätserhöhenden Charakter von Projekten

Projekte können aus einer Anzahl exakt definierter Vorgänge bestehen, die allenfalls ein wenig von der geplanten Dauer abweichen. Andere Projekte bestehen aber hauptsächlich aus unvorhergesehenen Tasks. Der geplante Anteil ist in der Minderheit oder während der Projektdurchführung obsolet geworden. Jedes Projekt hat beide Anteile in verschiedenem Mischungsverhältnis. In der Abbildung sind zwei Projektprofile eingezeichnet. Projekt 1 enthält keinen nennenswerten Anteil unvorhergesehener Vorkommnisse. Höchstens, dass einige geplante Vorgänge unerwarteterweise länger dauern, als angenommen. Projekt 2 besteht dafür hauptsächlich aus unerwarteten Anteilen. Fast nichts läuft in Projekt 2 wie geplant ab.

Ich habe es ausschliesslich mit Projekten zu tun, die das Profil von Projekt 2 aufweisen. Das führt mich zu folgenden Überzeugungen:

  1. Ein Projekt hat zum Ziel, die Komplexität der Umgebung zu erhöhen
  2. Ein Projekt generiert Entropie (Unbestimmtheit), die exportiert werden muss
  3. Ein Projekt ist eine lernende Organisation, die Information und Wissen verarbeitet
  4. Projekte entwickeln sich inkrementell (nach dem Motto: “Mal schau’n”)
  5. Alles Leben findet in Projekten statt

Vielleicht muss ich 1) noch kurz erläutern: Ein Projekt hat zum Ziel, etwas Neues zu bauen. Es fügt also eine neue Komponente in die sonst schon komplexe Umwelt. Jede neue Komponente erhöht z.B. die Anzahl Schnittstellen, über die die Komponenten dieser Umgebung interagieren. Daher hat die Komplexität zugenommen. Es ist die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Welt ein wenig komplexer zu machen.1.
Was folgt aus den Grundsätzen? Aus 2) und 4) folgt beispielsweise, dass es in einem Projekt keine Phasen gibt; vielmehr können die gerade ablaufenden Vorgänge einer Periode höchstens schemenhaft klassifiziert werden. Beispielsweise kann gesagt werden, dass im Moment vorwiegend technisch-handwerklich gearbeitet wird oder dass im Moment vorwiegend konzeptionelle Arbeiten stattfinden, etc.

1 Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfled 2010. S. 86

Die zwei Arten schwarzer Projektschwäne

Nassim Nicholas Taleb spricht von Schwarzen Schwänen1, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert und zeigt auf, dass das viel häufiger vorkommt, als wir denken. Allerdings blenden wir diese Tatsache gerne aus. Das hat mit bekannten wissensbasierten Fehlern unseres Denkapparats zu tun – Selektivität, Hang zur Bestätigung und übermässiges Vertrauen –, die Taleb offen legt. In Migrations- und Integrationsprojekten verhindern schwarze Schwäne regelmässig ein planmässiges Vorgehen. Natürlich legt jeder Projektleiter zu Beginn des Projekts einen Plan vor, auf Grund dessen die Manager dann berechnen, was das Projekt kosten wird und ein entsprechendes Budget sprechen. Die Tatsache, dass wahrscheinlich weniger als 10% aller Migrations- und Integrationsprojekten planmässig abgeschlossen werden können (leider gibt es von der Standish Group für diese Projektsparte keine zuverlässigen Zahlen) zeigt, dass schwarze Schwäne gerade in Projekten sehr häufig sind. Wenn ich hier an das Operhaus von Sydney erinnere, dann werden die meisten Leser ausrufen: “Ja gut, das ist jetzt gerade ein sehr ausgefallenes Beispiel” (geplant: 6 Jahre, 7 Mio, gehabt: 14 Jahre, 100 Mio), und diese Reaktion zeigt, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken solche Ereignisse als “ausgefallen” abstempelt und isoliert. Das Beispiel ist aber höchstens im Hinblick auf den Umfang des Schadens ausgefallen, aber dennoch typisch für Projekte. Jedes Projekt hat mindestens einen schwarzen Schwan. Wir müssen jedoch zwei verschiedene Unterarten schwarzer Schwäne unterscheiden. Die eine sind Emergenzen – Konrad Lorenz sprach von Fulgurationen (fulgur: Blitz). In Projekten könnte man auch von Katastrophen sprechen. Das sind plötzlich auftretende und unvorhergesehene Ereignisse, die das Projekt in Frage stellen. In einem Projekt mussten wir ein Telekommunikationssystem migrieren. Eines schönen Sonntags rief mich der Kunde an und informierte mich, dass das neue System gehackt wurde. Nicht nur warf uns dieses Ereignis im Projektplan beträchtlich zurück, es wurde auch in der Presse breit geschlagen, was einen Imageverlust für Kunde und Lieferant bedeutete. Das war ganz klar ein schwarzer Schwan der Unterart “Katastrophe”. Fast mehr zu schaffen gibt die Unterart “Feststecken”, man denke an den buchstäblichen Granit beim Tunnelbau. Während die Unterart “Katastrophen” nicht antizipiert werden kann, tauchen schwarze Schwäne der Unterart “Feststecken” zuweilen in Risikoanalysen auf. Z. B. verhielt sich das oben erwähnte Telekommunikationssystem in der neuen Umgebung nicht, wie erwartet und niemand war in der Lage zu erklären, wo der Hund begraben ist. In dieser Situation gibt es nur die Hoffnung, durch minutiöses Erforschen, Testen und Reproduzieren der Sache auf die Spur zu kommen. Wie lange das aber dauert, kann niemand sagen. In der zu Beginn des Projekts durchgeführten Risikoanalyse steht als mögliche Massnahme, die in diesem Fall ergriffen werden: “Zusätzliche Ressourcen und Testmittel einbeziehen, direkte Involvierung der Entwicklung”, als hätten Entwicklung und Ressourcen gerade auf diesen Fall gewartet. Das funktioniert natürlich nie, eben gerade weil wir nicht das Opernhaus in Sydney bauen. Was kümmert es denn die (weltweite) Entwicklung, wenn in irgend einem Projekt irgendwo “im Balkan, wo die Völker aufeinander prallen”, etwas schief läuft? Wenn Ihr Projekt auf einen schwarzen Schwan der Unterart “Feststecken” stösst, dann können sie sich schon mal auf eine grössere Verzögerung gefasst machen und sich eine Ausrede für das Steering Board ausdenken.
Projekte werden geplant und wie geplant durchgeführt, bis der erste schwarze Schwan auftaucht. Danach schwebt der Plan als Pulverdampf über dem Projektgelände und das Projekt wird meist per Reparaturdienstverhalten weiter getrieben. Im Falle des Auftretens eines schwarzen Schwans müsste das Projekt eigentlich suspendiert werden. Alle interessierten Parteien – insbesondere Auftraggeber, Management, Controlling von beiden Seiten, Kunde und Lieferant – müssen dann die Situation auf der wissensbasierten Ebene analysieren und entscheiden, wie es nun weiter gehen soll. Auf Grund dieser Entscheidungen wird ein neuer Projektplan erarbeitet, der da aufsetzt, wo das Projekt suspendiert wurde. Dann arbeitet man gemäss dem neuen Plan weiter, bis der nächste schwarze Schwan auftaucht.

1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008