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Veränderungen und Komplexität

Ein (soziales) System muss sich laufend an die Umwelt anpassen, mit der es hauptsächlich durch Kommunikation interagiert. Die Anpassung manifestiert sich in Veränderungen, die das System durchläuft. Veränderungen können die Dimensionen Ziele, Absichten, Strategien, Struktur, Kultur, etc. betreffen. Anpassung an die Umwelt ist aber nicht der einzige Auslöser von Veränderungen. Veränderungen geschehen sogar in isolierten System aufgrund des Entwicklungs- und Reifeprozesses.

Natürlich geschehen die Veränderungen nicht in regelmässigen Abständen, aber nach einer hinreichend langen Zeit können wir die Anzahl Veränderungen durch die verstrichene Zeit dividieren, um eine durchschnittliche Veränderungsrate zu erhalten, die in Anzahl Veränderungen pro Zeiteinheit gemessen ist, z.B. fünf Veränderungen pro Woche. Nach jeder Veränderung hat das System einen anderen Zustand, z.B. nach der i-ten Veränderung Vi hat es den Zustand Zi. Die Zustände können sich alle grundlegend unterscheiden, einige können sich gleichen oder sogar identisch sein. Nach einer Veränderung kann diese u.U. wieder rückgängig gemacht werden, wenn sie sich nicht bewährt hat. So wurde im Jahre 2005 in Zürich mit einer neuen Kantonsverfassung das konstruktive Referendum eingeführt, das sich jedoch nicht bewährt hat. Daher wurde es 2012 per Volksabstimmung wieder abgeschafft. Betreffend Volksrechten hatte damit das Zürcher Volk wieder denselben Zustand wie 2005 (selbstverständlich hat es aber in den verstrichenen sieben Jahren bezüglich anderer Dimensionen viele Veränderungen durchlaufen).

Veränderungen, die zurück genommen werden können, sind aber selten nachhaltig.  Unter den Begriff “nachhaltig” verstehe ich eine Veränderung, die auch “danach noch hält”, also nicht verwässert und vergessen werden kann. Viele Veränderungen sehen so aus:

Nachhaltige Veränderungen sind hingegen irreversibel. Auf ihnen können weitere  Veränderungen aufbauen. Nach einer nachhaltigen Veränderung ist das System in einem neuen Zustand. Tatsächlich sind zwei Zustände nie exakt gleich. Dennoch können sich zwei Zustände mehr oder weniger gleichen oder unterscheiden. Den Betrag, um den sich zwei aufeinanderfolgende Veränderungen unterscheiden, nennt man Stufenhöhe. Sie gibt an, wie weit zwei aufeinanderfolgende Zustände voneinander entfernt sind. Veränderungen geschehen immer nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip, d.h. eine Veränderung hat eine charakteristische Stufenhöhe.

Gerade von kurzlebigen Systemen, wie z.B. Projekten, erwartet man geplante und entwicklungsbedingte Veränderungen. Jeder Projektfortschritt bedeutet eine Veränderung des Projektsystems. Die Zustände, die ein Projekt durchläuft, glaubt man aufgrund des Projektplans antizipieren und in die eigene Erfahrung einpassen zu können. Leider stellt sich fast in jedem Projekt heraus, dass das ein Irrtum ist. Die Veränderungen, die ein Projekt tatsächlich erfährt, sind meist nicht vorhergesehen und ihre Stufenhöhen übersteigen die Erwartungen.

Wir können nun definieren:

Je grösser die Veränderungsrate eines Systems und je unterschiedlicher die Zustände, die es durchläuft, desto komplexer ist das System

Wenn die Stufenhöhen gering sind, kann der Erfahrungsaufbau auch bei relativ hoher Veränderungsrate nicht Schritt halten. Bei grossen Stufenhöhen sind die Zustände derart neu, dass Erfahrung und Intuition versagen, vor allem, wenn auch die Veränderungsrate hoch ist.

Wasch mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass

Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) sind immer auch Veränderungsprojekte. Jedes System widersteht aber Veränderungen, wie wir schon bei der Bildung der Bénard-Zellen gesehen hatten. Ein grosses Problem bei der Durchführung von MIP ist die Tatsache, dass man ihr Veränderungspotential unterschätzt. Es ist allgemein anerkannt, dass ein Organisationsentwicklungsprojekt selbstreferentiell ist und daher ein grosses Veränderungsmoment entwickelt. Bei MIP denkt man, es gehe “bloss” um die Integrierung eines technischen Subsystems, also von ein bisschen Blech und paar gespeicherten Daten oder gar “nur” um die Migration einer bereits im Einsatz stehenden technischen Apparatur. “Störungen”, wie sie durch MIP hervorgerufen werden, können in komplexen Organisationen jedoch grosse Probleme nach sich ziehen. Komplexität zeichnet sich durch eine hochentwickelte Differenzierung des Systems aus und daher durch eine gewisse Inkohärenz in Bezug auf

  • Interpretation von Unternehmenszielen durch einzelne Abteilungen
  • Aufeinander bezogene Handlungszusammenhänge
  • Partikuläre Interessen
  • Homogenität, bzw. Heterogenität der Datenbestände
  • Flexibel definierte Aufgaben1

In einem MIP werden diese Inkohärenzen manifest und stellen die Organisation in ihrem bisherigen Funktionieren mehr oder weniger global in Frage. Auch ein sehr lokales Projekt kann weite Wellen schlagen. So habe ich mehrmals eine Migration eines sehr begrenzten Subsystems begleitet, die bei einem für den Gesamtkonzern des Lieferanten relativ unbedeutenden Kunden durchgeführt werden musste. Dennoch waren von der Entwicklung über das Produktmarketing und die weltweite Rollout-Abteilung bis zur lokalen Handelsgesellschaft mehrere Organisationsbereiche betroffen. Eskalationen des Kunden erschütterten jeweils ganze Managementketten quer durch das Lieferantenunternehmen.
Man kann davon ausgehen, dass sich technischer und organisatorischer Wandel im Fall einer Integration von Informationstechnologien in die Prozesslandschaft einer Organisation nicht trennen lassen1. Trotzdem verliert sich das Bewusstsein dieser Verknüpfung im Zuge der Konzeptrealisierung immer mehr, so dass es bei der Planung letzen Endes jeweils nur noch um Technik geht2. Meiner Meinung nach sollten Projektleiter von MIP weniger Engineers sein als vielmehr Systemiker. Das hat auch eine Bedeutung für die Curricula von Ausbildungsstätten für Wirtschaftsinformatiker. Diese sind in der Regel viel zu techniklastig, haben aber wenig Ahnung von systemdynamischen Zusammenhängen, wie sie in diesem Blog dargeboten werden. Zwar wissen unsere Wirtschaftsinformatiker wie man mit dem Chinesischen Restsatz Daten verschlüsselt, aber wie das Gehirn eines Projektleiters funktioniert oder welche unterschiedlichen Verzögerungen es in MIP geben kann, weiss selten einer. Auch Institute, die dedizierte Projektmanagementausbildungen anbieten sowie die bekannten Zertifizierer, wie IPMA oder PMI, beziehen den Projektmanagementprozess fast ausschliesslich auf die Lösung technischer Fragen. Sogar in einem Kapitel zum Thema “Kommunikation” werden vor allem Fragen behandelt, in denen es darum geht, wie man über die technische Lösung kommunizieren soll. Zwar haben Lullies et al. schon 1990 darauf hingewiesen, dass bei verschiedenen Stellen verschiedene Vorstellungen, Ideen und Perspektiven zu einem Planungsthema bestehen und MIP stets Machtpositionen zur Disposition stellen, aber Verfahren fehlen, um unterschiedliche Sichtweisen zu integrieren2. Dass es sich dabei nicht nur um ein Kommunikationsproblem handelt, sondern dass es letztendlich um unbewusste Denkfallen und archetypische Handlungsmuster geht, die unter Umständen schlecht an den Komplexitätsgrad eines MIP angepasst sind, wird in den gegenwärtigen Curricula nicht thematisiert. Solange das so bleibt, werden MIP unter dem Motto “Wasch mir den Pelz aber mach’ mich nicht nass” durchgeführt, und die Zahlen im Chaos Report der Standish Group werden sich kaum zum Besseren entwickeln (s. Migrations- und Integrationsprojekte sind anders).

1Hans-Dieter Burkhard und Werner Rammert. Integration kooperationsfähiger Agenten in komplexen Organisationen. Technical University Technology Studies Working Papers. Institute for Social Sciences. Berlin 2000
2V. Lullies, H. Bollinger, F. Weltz. Konfliktfeld Informationstechnik – Innovation als Managementproblem. Campusverlag, Frankfurt a.M. 1990