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Von einem guten Rat zu profitieren, erfordert mehr Weisheit, als ihn zu geben

Kaum hat die eine Blogparade über «Digitalisierung» geendet, ruft Conny Dethloff in seiner Reise des Verstehens zu der nächsten auf:

Er möchte dabei folgende Fragen diskutieren:

  • Was können externe Berater für den Wandel in Unternehmen einbringen, was von innen heraus schwer bis gar nicht möglich ist?
  • Lassen sich Unternehmen nur von innen heraus ändern (operationale Geschlossenheit)?
  • Wie wichtig ist heute noch das Referenzieren auf Best Practice? Hat sich dieser Fakt im Laufe der Zeit geändert?
  • Welche Erfahrung haben Sie mit Beratern im Kontext Wandel gemacht?
  • Können Sie Ihre Erfahrung, positiv oder negativ, begründen, sprich lassen sich die Ursachen verallgemeinern?

Veränderungswahn

Digital Equipment Corporation – kurz DEC – war so innovativ, dass sie alle paar Monate einen Change verordnete, der von externen Beratern begleitet wurde. Auf Corporate Level war Edgar Schein beteiligt, der seine Erfahrungen in dem bekannten Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, (Schein, Edgar H.. – Bergisch Gladbach : EHP, 2006) zusammenfasste. Auch in der Schweizer Niederlassung waren externe Berater beteiligt. Das war in den frühen 90er Jahren, als Organisationsentwicklung als Beratergeschäft florierte und man meinte, man könne Veränderung als Projekt gestalten, mit einem Anfangs- und Endtermin und mit einem Projektplan. Ich habe dort viel über Organisationsentwicklung gelernt, zumal ich in einer internen Beratergruppe tätig war. Aber so richtig hat kein Change gegriffen.

2015 habe ich in Haben Projekte ausgedient?  geschrieben:

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“. Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt

Wenn in einem Unternehmen ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, dann ist das ein sicheres Zeichen seines Untergangs, denn Veränderungen ziehen temporär Ressourcen ab. Ein System, das sich verändert, geht in eine höhere Komplexitätsebene, indem es die bestehende globale Struktur in eine neue überführt. Dieser Übergang ist von hoher Unsicherheit und Instabilität begleitet. Ein Unternehmen sollte daher solche Übergänge nicht zu oft durchleben müssen, sonst hat es keine Zeit, seine effektiven Aufgaben wahrzunehmen.

Peter Kruse erklärt, warum „Panta rhei“ („Alles fliesst“) nur auf der Elementarebene gilt (48 Sekunden):

Sind Berater obsolet?

Ich hoffe sehr, dass solche Beratertätigkeit endgültig in das letzte Jahrhundert verortet werden kann. Heutige Berater sind eher Coach, Sparring Partner (oder Hofnarr). Die letzte Verantwortung blieb schon immer beim Chef. Zwar kann dieser den Berater mit Schimpf und Schande zum Teufel jagen (oder den Hofnarr enthaupten lassen). Diese Blitzableiterfunktion gehört übrigens zur Rolle des Beraters und ist nicht zu unterschätzen. Aber in herkömmlich hierarchischen Organisationen wird letztendlich immer der oberste Chef zur Rechenschaft gezogen.

Dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es meistens die selbstherrlichen, unreflektiert entscheidenden Manager sind, die von sich sagen, sie bräuchten keinen Berater, während sich die intelligenten, suchenden Manager gerne mit einem vornehmlich externen Sparringpartner unterhalten wollen. Ich kenne sogar einen Manager, der ab und zu mit einem Fischer hinausfährt und diesem seine Sorgen erzählt. Allein das ist ihm viel Wert.

Veränderung der Unternehmenskultur

Auch der gute Berater selbst, wird einen Berater haben wollen. Das nennt sich mal «Supervision im Kollegenkreis» oder einfach «Teilen der Bürde». Oft wählt ein guter Berater einen gleichgesinnten Kollegen, mit dem er sich in lockerer Folge und nach Bedarf trifft (kann heute gerne auch über digitale Medien stattfinden) und versucht, ihm die Komplexität seines Beratungsfeldes zu erklären, mit der Bitte um Reflexion. Schliesslich gibt es in komplexen Systemen keine Best Pratices. Der Wunsch danach entspringt einem Kontrollbedürfnis, das immer weniger befriedigt werden kann. Sich von ihm zu lösen und Ambigutitätstoleranz zu entwickeln, ist eine vornehmliche Manageraufgabe, die durchaus von Coaches unterstützet werden kann.

Nachhaltige Veränderungen finden immer (auch) auf der unternehmenskulturellen Ebene statt. Solange eine Veränderung nicht auch die Kultur durchdrungen hat, hat sie nicht wirklich stattgefunden. Da ist es für einen externen Berater schwer, aktiv einzugreifen. Aber es wäre falsch zu meinen, die Organisationskultur sei etwas rein internes. Eine Organisationskultur orientiert sich auch an gesellschaftlichen Gepflogenheiten.

Rolf Müller schreibt in Steuerung von institutionellen Transformationsprozessen öffentlicher Organisationen (2013)

Die theoretischen Ansätze der Organisationskultur bieten Grundlagen zum Verständnis von Kulturen in Organisationen. Die Organisation wird als offenes soziales System betrachtet, das von seiner Umwelt lernt (Pettigrew 1979). Die Mitglieder der Organisation erleben ihre Umwelt und lernen. Der Mensch ist Akteur und seine Wahrnehmung und Lernprozesse bilden die Grundlage zur Entstehung und Veränderung von Organisationskultur (Schein 1985/2010). Die Gestaltung von Wirklichkeit führt dann zur Gestaltung von Organisationskultur

Wie Veränderungen passieren

Vielleicht erinnern wir uns, wie in einem System Veränderungen passieren. Wirklich nachhaltige Veränderungen kommen immer per Selbstorganisation zustande. Durch äussere Zwänge entstehen Störungen in den Abläufen und Prozessen. Diese Fluktuationen werden zunächst unterdrückt und ausgeglichen. Wird die Differenz zwischen den äusseren Gegebenheiten und dem inneren Zustand zu gross, nimmt auch die Tiefe der Fluktuationen zu, so dass sie nicht mehr unterdrückt werden können. Sie setzen sich durch und führen zu einer neuen Organisationsstruktur auf einer höheren Komplexitätsebene.

In einer Unternehmensorganisation geschehen solche Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Sie können nicht verordnet werden. Verordnete und absichtlich durchgeführte Veränderungen sind kaum nachhaltig. Wenn kein Handlungsbedarf oder Leidensdruck vorhanden ist, dann wird auch keine Veränderung stattfinden. Initiierte Veränderungen – einfach weil es wie in den 90er Jahren chic ist, sich zu verändern – verebnen schnell.

Insofern werden Veränderungen also von Aussen verursacht. Aber selbstverständlich sind die eigentlichen Veränderungsprozesse systemimmanent. Es kommt jetzt darauf an, wo man die Grenze zieht, bzw. was man alles in die Betrachtung einbezieht. Es ist ein bisschen eine Huhn-Ei-Frage, ob nun der äussere Zwang die inneren Veränderungsprozesse anstösst oder ob erst die inneren Veränderungsprozesse zu der eigentlichen Veränderung geführt hat.

In der Soziologie wird in Anlehnung an Niklas Luhmann von der operativen Geschlossenheit von Systemen gesprochen. Das gilt natürlich nicht auf der Elementarebene. Die Prozessen eines Systems beeinflussen direkt die Prozesse des Nachbarsystems. Was anderes als das Ungleichgewicht zwischen den inneren und den äusseren Prozessen würde sonst die Systemmitglieder bewegen? Für Unternehmen heisst das, dass sich die Prozesse einer Unternehmung an diejenigen seiner Kunden- und Lieferantensysteme anschliessen und anpassen. Dieser Prozess wird immer wichtiger, je besser Supply Chains ihre Teilnehmer integrieren.

In Wie Veränderungen funktionieren – die 9 Elementarveränderungen habe ich 2001 versucht, neun Veränderungsklassen nach dem Kriterium zu ordnen, inwiefern sie durch das System selbst ausgelöst,  bzw. ihm aufgezwungen sind. Je länger ich aber darüber nachdachte, desto unmöglicher schien mir diese Aufgabe. Im ersten Moment war ich zwar sehr schnell in der Lage, zu jeder Elementarveränderung anzugeben, ob sie selbstinitiiert oder fremdbestimmt ist. Dann aber verfliessen die Grenzen und und je länger man darüber nachdenkt, desto unklarer wird, ob sich nun zuerst die Welt oder das System verändert hat.

Die 9 Elementarveränderungen
Die 9 Elementarveränderungen

(Titel nach Michael Collins (1890 – 1922). Irischer Freiheitskämpfer)

 

Veränderungen und Komplexität

Ein (soziales) System muss sich laufend an die Umwelt anpassen, mit der es hauptsächlich durch Kommunikation interagiert. Die Anpassung manifestiert sich in Veränderungen, die das System durchläuft. Veränderungen können die Dimensionen Ziele, Absichten, Strategien, Struktur, Kultur, etc. betreffen. Anpassung an die Umwelt ist aber nicht der einzige Auslöser von Veränderungen. Veränderungen geschehen sogar in isolierten System aufgrund des Entwicklungs- und Reifeprozesses.

Natürlich geschehen die Veränderungen nicht in regelmässigen Abständen, aber nach einer hinreichend langen Zeit können wir die Anzahl Veränderungen durch die verstrichene Zeit dividieren, um eine durchschnittliche Veränderungsrate zu erhalten, die in Anzahl Veränderungen pro Zeiteinheit gemessen ist, z.B. fünf Veränderungen pro Woche. Nach jeder Veränderung hat das System einen anderen Zustand, z.B. nach der i-ten Veränderung Vi hat es den Zustand Zi. Die Zustände können sich alle grundlegend unterscheiden, einige können sich gleichen oder sogar identisch sein. Nach einer Veränderung kann diese u.U. wieder rückgängig gemacht werden, wenn sie sich nicht bewährt hat. So wurde im Jahre 2005 in Zürich mit einer neuen Kantonsverfassung das konstruktive Referendum eingeführt, das sich jedoch nicht bewährt hat. Daher wurde es 2012 per Volksabstimmung wieder abgeschafft. Betreffend Volksrechten hatte damit das Zürcher Volk wieder denselben Zustand wie 2005 (selbstverständlich hat es aber in den verstrichenen sieben Jahren bezüglich anderer Dimensionen viele Veränderungen durchlaufen).

Veränderungen, die zurück genommen werden können, sind aber selten nachhaltig.  Unter den Begriff „nachhaltig“ verstehe ich eine Veränderung, die auch „danach noch hält“, also nicht verwässert und vergessen werden kann. Viele Veränderungen sehen so aus:

Nachhaltige Veränderungen sind hingegen irreversibel. Auf ihnen können weitere  Veränderungen aufbauen. Nach einer nachhaltigen Veränderung ist das System in einem neuen Zustand. Tatsächlich sind zwei Zustände nie exakt gleich. Dennoch können sich zwei Zustände mehr oder weniger gleichen oder unterscheiden. Den Betrag, um den sich zwei aufeinanderfolgende Veränderungen unterscheiden, nennt man Stufenhöhe. Sie gibt an, wie weit zwei aufeinanderfolgende Zustände voneinander entfernt sind. Veränderungen geschehen immer nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip, d.h. eine Veränderung hat eine charakteristische Stufenhöhe.

Gerade von kurzlebigen Systemen, wie z.B. Projekten, erwartet man geplante und entwicklungsbedingte Veränderungen. Jeder Projektfortschritt bedeutet eine Veränderung des Projektsystems. Die Zustände, die ein Projekt durchläuft, glaubt man aufgrund des Projektplans antizipieren und in die eigene Erfahrung einpassen zu können. Leider stellt sich fast in jedem Projekt heraus, dass das ein Irrtum ist. Die Veränderungen, die ein Projekt tatsächlich erfährt, sind meist nicht vorhergesehen und ihre Stufenhöhen übersteigen die Erwartungen.

Wir können nun definieren:

Je grösser die Veränderungsrate eines Systems und je unterschiedlicher die Zustände, die es durchläuft, desto komplexer ist das System

Wenn die Stufenhöhen gering sind, kann der Erfahrungsaufbau auch bei relativ hoher Veränderungsrate nicht Schritt halten. Bei grossen Stufenhöhen sind die Zustände derart neu, dass Erfahrung und Intuition versagen, vor allem, wenn auch die Veränderungsrate hoch ist.

Wasch mir den Pelz, aber mach‘ mich nicht nass

Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) sind immer auch Veränderungsprojekte. Jedes System widersteht aber Veränderungen, wie wir schon bei der Bildung der Bénard-Zellen gesehen hatten. Ein grosses Problem bei der Durchführung von MIP ist die Tatsache, dass man ihr Veränderungspotential unterschätzt. Es ist allgemein anerkannt, dass ein Organisationsentwicklungsprojekt selbstreferentiell ist und daher ein grosses Veränderungsmoment entwickelt. Bei MIP denkt man, es gehe „bloss“ um die Integrierung eines technischen Subsystems, also von ein bisschen Blech und paar gespeicherten Daten oder gar „nur“ um die Migration einer bereits im Einsatz stehenden technischen Apparatur. „Störungen“, wie sie durch MIP hervorgerufen werden, können in komplexen Organisationen jedoch grosse Probleme nach sich ziehen. Komplexität zeichnet sich durch eine hochentwickelte Differenzierung des Systems aus und daher durch eine gewisse Inkohärenz in Bezug auf

  • Interpretation von Unternehmenszielen durch einzelne Abteilungen
  • Aufeinander bezogene Handlungszusammenhänge
  • Partikuläre Interessen
  • Homogenität, bzw. Heterogenität der Datenbestände
  • Flexibel definierte Aufgaben1

In einem MIP werden diese Inkohärenzen manifest und stellen die Organisation in ihrem bisherigen Funktionieren mehr oder weniger global in Frage. Auch ein sehr lokales Projekt kann weite Wellen schlagen. So habe ich mehrmals eine Migration eines sehr begrenzten Subsystems begleitet, die bei einem für den Gesamtkonzern des Lieferanten relativ unbedeutenden Kunden durchgeführt werden musste. Dennoch waren von der Entwicklung über das Produktmarketing und die weltweite Rollout-Abteilung bis zur lokalen Handelsgesellschaft mehrere Organisationsbereiche betroffen. Eskalationen des Kunden erschütterten jeweils ganze Managementketten quer durch das Lieferantenunternehmen.
Man kann davon ausgehen, dass sich technischer und organisatorischer Wandel im Fall einer Integration von Informationstechnologien in die Prozesslandschaft einer Organisation nicht trennen lassen1. Trotzdem verliert sich das Bewusstsein dieser Verknüpfung im Zuge der Konzeptrealisierung immer mehr, so dass es bei der Planung letzen Endes jeweils nur noch um Technik geht2. Meiner Meinung nach sollten Projektleiter von MIP weniger Engineers sein als vielmehr Systemiker. Das hat auch eine Bedeutung für die Curricula von Ausbildungsstätten für Wirtschaftsinformatiker. Diese sind in der Regel viel zu techniklastig, haben aber wenig Ahnung von systemdynamischen Zusammenhängen, wie sie in diesem Blog dargeboten werden. Zwar wissen unsere Wirtschaftsinformatiker wie man mit dem Chinesischen Restsatz Daten verschlüsselt, aber wie das Gehirn eines Projektleiters funktioniert oder welche unterschiedlichen Verzögerungen es in MIP geben kann, weiss selten einer. Auch Institute, die dedizierte Projektmanagementausbildungen anbieten sowie die bekannten Zertifizierer, wie IPMA oder PMI, beziehen den Projektmanagementprozess fast ausschliesslich auf die Lösung technischer Fragen. Sogar in einem Kapitel zum Thema „Kommunikation“ werden vor allem Fragen behandelt, in denen es darum geht, wie man über die technische Lösung kommunizieren soll. Zwar haben Lullies et al. schon 1990 darauf hingewiesen, dass bei verschiedenen Stellen verschiedene Vorstellungen, Ideen und Perspektiven zu einem Planungsthema bestehen und MIP stets Machtpositionen zur Disposition stellen, aber Verfahren fehlen, um unterschiedliche Sichtweisen zu integrieren2. Dass es sich dabei nicht nur um ein Kommunikationsproblem handelt, sondern dass es letztendlich um unbewusste Denkfallen und archetypische Handlungsmuster geht, die unter Umständen schlecht an den Komplexitätsgrad eines MIP angepasst sind, wird in den gegenwärtigen Curricula nicht thematisiert. Solange das so bleibt, werden MIP unter dem Motto „Wasch mir den Pelz aber mach‘ mich nicht nass“ durchgeführt, und die Zahlen im Chaos Report der Standish Group werden sich kaum zum Besseren entwickeln (s. Migrations- und Integrationsprojekte sind anders).

1Hans-Dieter Burkhard und Werner Rammert. Integration kooperationsfähiger Agenten in komplexen Organisationen. Technical University Technology Studies Working Papers. Institute for Social Sciences. Berlin 2000
2V. Lullies, H. Bollinger, F. Weltz. Konfliktfeld Informationstechnik – Innovation als Managementproblem. Campusverlag, Frankfurt a.M. 1990