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Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Verzögerungen erster und höherer Ordnung

Es wird Zeit, dass wir uns den Aufgaben aus dem Beitrag Verzögerungen als Dimension der Projektkomplexität vom 24. Juli zuwenden. Zunächst zu den Tauben. Die Tauben stehen dicht, Leib an Leib, und können sich nicht gross bewegen. Jede Taube hat zuerst fast beliebig viele Körner unter sich und pickt drauf los, was das Zeug hält, vielleicht zwei Körner pro Sekunde. Dann werden es weniger und die Taube muss immer mehr den Hals verrenken, um an ein weiteres Korn zu gelangen. Das braucht Zeit. Vielleicht erreicht sie nur noch ein Korn pro Sekunde. Dann wird’s eng. Es hat noch Körner, aber sie sind in toten Ecken, wo die Tauben in dieser Position nicht hin kommen. Somit muss sich die gesamte Taubenschar verändern, es kommt zu Aggressionen, was wiederum Zeit weg nimmt. So ergattert jede Taube durchschnittlich noch ein Korn pro 10 Sekunden. Schliesslich entdecken ein paar Tiere, dass auf dem Rücken anderer noch welche Körner liegen und picken sie weg. Wenn Sie diese Errungenschaften auf alle Tauben verrechnen, kommen Sie auf einen Schnitt von möglicherweise 1 Korn pro Minute. Und schlussendlich findet eine Taube nach einem Monat noch ein verlorenes Korn in einem Zwischenraum zweier Pflastersteine. Die Abnahme der Körner, die am Boden liegen, hängt also davon ab, wieviele Körner noch am Boden vorhanden sind und von der durchschnittlichen Pickzeit, der Zeit, die eine Taube benötigt, um ein Korn runter zu schlucken. Wir fassen die Körner, die am Boden liegen in einem viereckigen Behälter zusammen und stellen uns vor, dass die Körner die die Tauben picken durch eine Röhre aus dem Behälter fliessen. Die Abflussgeschwindigkeit ist proportional zum Inhalt des Behälters, so:

Sie können dann mit Hilfe einer Excel-Tabelle ausrechnen, wie die Körner abnehmen, nach der Abhängigkeit Körner im Behälter zur Zeit t = Körner im Behälter zur Zeit (t-1) / Pickzeit. Wählen Sie die Zeitschritte möglichst klein. Wie Sie dann sehen, nehmen die Körner exponentiell ab. Wenn Sie passende Grössen wählen, erhalten Sie ein solches Diagramm:

Das nennt man eine Verzögerung erster Ordnung. Es interessiert uns nicht, wieviele Körner nach zwei oder fünf Minuten genau noch vorhanden sind, sondern uns interessiert bloss das qualitative Verhalten einer Verzögerung erster Ordnung.

Die Aufgabe mit den Briefen kann man nun auf die Taubenaufgabe zurückführen. Man beachte aber, dass es von der Aufgabe am lokalen Postschalter bis zur Auslieferung in den USA mehrere Bestände gibt. Zunächst kommen die Briefe mit Tausenden anderen im lokalen Postamt in einen grossen Behälter. Dieser leert sich dann wie der Behälter der Körner für die Tauben. Dann werden die Briefe in ein nächst höheres Porstamt transportiert. Der dortige Behälter füllt sich zuerst auf und leert sich danach wieder wie bei den Taubenkörner, usw. Bis zur Auslieferung in den USA gelangen die Briefe in gut und gerne ein Dutzend Behälter oder mehr. Auch die Behälter in den Transportmitteln können Sie einbeziehen. Dort liegen die Briefe ja auch längere Zeit, wie in den Postämter. Wenn Sie mehrere Behälter auf diese Weise in eine Reihe schalten und annehmen, die Post spezifiziere eine Auslieferungszeit von 10 Tagen und diese Verzögerungszeit auf alle Zwischenbehälter gleichmässig aufteilen, dann erhalten Sie ein solches Diagramm.

Das ist eine Verzögerung höherer Ordnung (hier nahmen wir 20 Zwischenbehälter an und erhielten eine Verzögerung zwanzigster Ordnung). Wie Sie sehen, werden die ersten Briefe bereits nach vier oder fünf Tagen ausgeliefert. Am zehnten Tag werden am meisten Briefe ausgeliefert, nämlich fast 200. Nach 18 Tagen sollten weitgehend alle Briefe den Adressaten erreicht haben, aber vielleicht findet sich nach zwanzig Jahren ja noch ein Brief in einem Liftschacht und wird pflichtbewusst abgeliefert. Die Kurve erreicht nie die Nulllinie. Natürlich reflektieren solche Modelle den Idealfall und nicht die Realität. Der realistische Verlauf des Briefbeispiels mag etwa so aussieht wie die rote Kurve in folgendem Diagramm.

Aber Unternehmens- oder Projketmanager, die in (blauen) Modellen denken, sind erfolgreicher, als solche, die nichts über Verzögerungen wissen. Der genaue Verlauf der roten Kurve ist gar nicht so relevant. Wichtig ist, dass ein Projektleiter Verzögerungen in die Planung einbezieht und weiss, wie sich eine Verzögerung höherer von einer solchen erster Ordnung unterscheiden. Dieses Wissen ist die Basis einer jeden sauberen Planung.

Weitere Lektüre:

John Sterman, Brad Morrison. Structure and Behaviours of Delays.

Stephanie Albin. Exponential Material Delays.

Verzögerungen als Dimension der Projektkomplexität

Verzögerungen haben es in sich und zwar nicht nur, wenn wir trödeln. Vorbereitungen, Fahrwege, Entscheidungen, Informationsbeschaffung, Lernen – all das benötigt Zeit. Mit Zeit können wir schlecht umgehen. Mindestens in dieser Hinsicht ist die Behauptung, Zeit sei Geld, falsch. Forscher an der Universität von North Carolina1 haben nämlich herausgefunden, dass vielbeschäftigte Menschen dazu neigen, ihr zukünftiges Zeitbudget zu optimistisch einzuschätzen und dadurch mehr Termine einplanen, als sie seriös wahrnehmen können. Wenn es ums Geld geht, sind die meisten Menschen hingegen realistischer. Geld ist fassbarer und hat als Zahlungsmittel eine bekannte Größe. Zeitbudget und Arbeitsaufwand hingegen variieren von Tag zu Tag. Damit wird es schwieriger, aus Erfahrungen zu lernen.

Stellen Sie sich vor, Sie stünden auf dem Markusplatz in Venedig und wären vom Hunderten von Tauben umgeben, weil Sie eine Tüte mit 1000 Körner in der Hand halten. Sie würden dann die Körner alle auf’s Mal in die Taubenschar streuen. Wie und wie schnell verschwinden diese 1000 Körner in den Mägen der Tauben?

Stellen Sie sich vor, sie würden heute in der Schweiz eine Massensendung von 1000 Briefe an Adressaten aufgeben, die in ganz USA verstreut sind. Wie und wann werden sie ankommen?

Zur Abwechslung etwas Kinderleichtes:

Stellen Sie sich vor, sie bestücken einen Brennofen jede Minute mit einem Palett Brenngut. Das Palett benötigt eine Stunde, um den Ofen zu durchlaufen. Was kommt am anderen Ende des Ofens wann heraus?

Das war ja nun wirklich nicht schwer. Weil Sie’s so gut gemacht haben, bleiben wir noch ein wenig beim Ofen:

Stellen Sie sich nun vor, dass ein findiger Ingenieur einen Porzellan erfunden hätte, der es erlaubt, in der Hälfte der Zeit gebrannt zu werden. Er erhöht also plötzlich die Durchlaufgeschwindigkeit des Brennofen so, dass ein Palett nur eine halbe Stunde benötigt. Sie bespicken aber den Ofen nach wir vor mit einem Palett pro Minute. Was kommt nun am anderen Ende wann heraus?

Stellen Sie sich vor, Sie züchten Weihnachts- oder sonst welche Bäume und verkaufen sie. Sie haben aber nur ein kleines Geschäft und können pro Jahr bloss zehn grosse Bäume verkaufe, wenn Sie überhaupt so viele haben. Zum Glück haben Sie mit einem Bestand von 60 grossen Bäumen gestartet. Sie pflanzen aber trotzdem jährlich 10 junge Bäume an, die sechs Jahre benötigen, bis sie gross genug sind, um verkauft werden zu können. Wie viele grosse, verkaufswürdige Bäume haben Sie oder Ihr Nachfolger in Abhängigkeit der Zeit, also nach einem, nach zwei, nach fünf, nach zehn, nach 20 oder nach 100 Jahren?

Gewiss, diese Fragen sind etwas speziell, aber es gelingt Ihnen sicher locker, sie in bestimmten Projektsituationen wieder zu erkennen. Spätestens dann sollten Sie als erfahrener Projektmanager diese Fragen im Interesse einer reibungslosen Projektabwicklung eigentlich beantworten können. Oder übersehen Sie grosszügig den Faktor Zeit? Haben Sie in Ihrem Projektplan z.B. die Projektmeetings auch nicht mit eingerechnet?

Viel Spass beim Lösen der Aufgaben.

1 Gal Zaubermann and John G. Lynch (2005), Resource Slack and Propensity to Discount Delayed Investments of Time versus Money, Journal of Experiment Psychology: General, 134 (1), 23-37.