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Trilogie: Komplexe Systeme – Menschen – Informationen

A. Komplexe Systeme

Peter Kruse beschrieb sehr nachdrücklich die zunehmende Komplexität und Dynamik unserer Wirtschaft, in der die blosse Optimierung von Bestehendem nicht mehr ausreicht. Dabei übertrug Kruse Erkenntnisse aus der Hirnforschung und der Theorie dynamischer Systeme auf Unternehmensprozesse. Die Theorie dynamischer Systeme will erklären, wie sich komplexe Systeme entwickeln und verändern. Dabei postuliert die Theorie, dass komplexe Systeme stets offen sind und nie in ein statisches Gleichgewicht gelangen. Was bedeutet das?

Offenheit und Gleichgewicht

„Offen“ bedeutet, dass das System mit seiner Umwelt laufend Ressourcen in Form von Stoffen, Energie und Information austauschen kann. Präziser heisst dies jedoch, dass dieser Austausch insofern gerichtet ist, als dass das System jederzeit regelrecht mit den Ressourcen durchströmt ist. Diese Ströme oder Flüsse erklären denn auch den Begriff „dynamisches Ungleichgewicht“. Zunächst muss das System die Stoffe, Energien und Informationen aus der Umwelt aufnehmen, durch den Systemorganismus hindurch transportieren und wieder an die Umwelt abgeben. Dabei verbraucht das System diese Ressourcen in unterschiedlicher Weise, um sich selbst am Leben zu erhalten. Man spricht von Dissipation. Sie verhindert, dass das System je zur Ruhe und in ein statisches Gleichgewicht kommt. Erst wenn die Ströme zur Ruhe kommen, erreicht das System sein Gleichgewicht und hört auf, ein dynamisches System zu sein. Gleichgewicht bedeutet Stillstand und Tod.

In seinem Buch „Unbestimmte Welt“ beschreibt Dirk Proske diese Grundfunktion komplexer Systeme in leicht verständlicher Form. Das Buch kann hier vollständig heruntergeladen werden.

Das langfristige dynamische Verhalten einer Gesellschaft wird durch Information und Wissen geprägt (wie erhält man Materie und Energie), das kurzfristige Verhalten durch Materie und Energie (was macht man mit der Materie und Energie). In komplexen Systemen, wie Menschen, menschlichen Gesellschaften, Lebewesen, werden Energie und Materie ständig der Umwelt entnommen und an die Umwelt abgegeben. Sie werden benötigt, um die Ordnung innerhalb der Systeme aufrecht zu erhalten. Man spricht hier auch vom EntropieExport, weil die Systeme Unordnung abgeben, um eigene Ordnungen zu erhalten. Je höher, also komplexer die Ordnungen sind, umso mehr Unordnung muss an die Umwelt abgegeben werden

Der menschliche Körper ist ein typisches Beispiel eines dynamischen Systems. Er nimmt laufend Nahrung, Wärme und Informationen auf, nutzt diese und scheidet sie in verbrauchter Form wieder aus. Nur so kann er lebensfähig bleiben und sich reproduzieren.

Die Struktur der Stadt Bern

Ein anderes Beispiel ist eine Stadt. Durch eine Stadt strömen in jeder Minute riesige Mengen von Waren, Energien und Informationen. Die Stadt wird dadurch strukturiert. Das ist ein weiteres Merkmal komplexer Systeme: um die Ressourcenflüsse möglichst effizient zu gewährleisten, nimmt das System eine passende Strömungsstruktur an. Im Beispiel der Stadt führt das zu Quartieren mit verschiedenen Kulturen (in Deutschland auch schon mal Kietze genannt), zu Industrie-, Gewerbe-, Büro- oder Verwaltungsvierteln.

Grundsätze komplexer Systeme

Überschlagen Sie einmal die Mächtigkeit der Warenströme einer Stadt mit 1 Mio Einwohnern, wenn jeder Einwohner pro Tag z.B. 1 Kg Festnahrung, 2 Liter Wasser, 1 Kg Verpackungsmaterial, ein paar Kilo Möbel, Haushaltgeräte, Spielsachen und sonstiger Unterhaltungsgüter bezieht. Das ist ein massiver Warenstrom, ohne den die Stadt nicht lebensfähig wäre! Überschlagen Sie dann aufgrund dieses Inputs, welche Abfallströme die Stadt täglich, ja stündlich wieder verlassen müssen. Auch hier gilt: würde die Entsorgung nicht funktionieren, würde die Stadt in ihrem Abfall ersticken und wäre ebenso wenig lebensfähig, wie wenn nichts hineinfliessen würde.

Wir haben anhand dieser Beispiele ein paar Grundsätze komplexer Systeme gelernt: Ein System nimmt aus der Umgebung qualitativ hochwertige Ressourcen in Form von Stoffen, Energien und Informationen auf, dissipiert sie zur Aufrechterhaltung der eigenen Lebensfähigkeit und exportiert den Material-, Energie- und Informationsabfall wieder in die Umgebung. Was das für die Nahrung bedeutet, können wir am eigenen Leib erfahren. Etwas komplizierter ist es, den Vorgang für die Energie zu verstehen. Die Energie, die wir aus der Umgebung aufnehmen, z.B. qualitativ hochstehende Wärme, mit der wir uns wärmen können, strahlen wir als verbrauchte Wärme wieder ab. Sie kann nicht mehr verwendet werden. Noch abstrakter wird es mit der Information. Zwar können wir uns noch vorstellen, was neue Information ist, mit der wir uns am Leben erhalten können, z.B. Informationen über Feinde, vor denen wir fliehen sollten. Was ist aber verbrauchte Information, die wir wieder in die Umgebung exportieren müssen? Ernst Ulrich von Weizsäcker (geb. 1939) sprach von erstmaliger und bestätigter Information. Erstmalige Information benötigen wir, um lebenswichtige Handlungen auszuführen. Ist sie bestätigt, nützt sie uns nichts mehr. Wir vergessen sie, was der Vernichtung oder dem Export gleichkommt.

Woher kommen die Ressourecn?

Für mich ist also die Komplexität eines Systems gleichbedeutend mit seiner funktionalen Struktur zur Dissipation der Stoff-, Energie- und Informationsströme, relativ zu der Anzahl bereits erfahrener Strukturwechsel („Changes“) und unter der Bedingung, dass die aktuelle Struktur ständig durch Fluktuationen getestet und infrage gestellt wird.

Physikalischen Systemen wird von aussen Materie und/oder Energie zugeführt und durch das System gepumpt, das eine passende Struktur annimmt, die es ihm erlaubt, die Flüsse so reibungslos wie möglich zu realisieren. Bei sozialen Systemen ist nicht mehr klar, ob die Ressourcen von aussen in das System hineingepumpt werden oder ob das System selber sie hineinzieht oder gar selbst herstellt. Das können wir am Beispiel des Flugverkehrs studieren. Zunächst war Fliegen teuer, so dass nur wenige Passagiere zu befördern waren. Verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen führten zu einer exponentiellen Zunahme der Flugpassagiere. Die wichtigsten dieser Entwicklungen waren Globalisierung und Prosperität. Die Airlines mussten darauf reagieren und sich neu organisieren. Einige Airlines verschwanden, einige fusionierten, andere wurden neu gegründet, vor allem Billigairlines. Die Preise mussten gesenkt werden, was die Reisetätigkeit noch einmal ankurbelte. Crosskatalytische Wirkung heisst das in der Theorie dynamischer Systeme und kann beim Aufbau von Komplexität immer beobachtet werden. Die Nachfrage nach neuen Flugzeugen war immens.

aus radar24.com

Der erhöhte Materialbedarf wurde bewusst forciert und in das System hineingesogen. Aber ohne Computer waren die Menschenströme am Boden und die Flugzeugströme in der Luft nicht realisierbar. Die Entwicklung der Flugzeugindustrie wirkte sich also auch auf die Entwicklung der Computerindustrie aus und umgekehrt. Dieser Aufschwung hatte natürlich auch etwas zu tun mit der exponentiellen Zunahme der Bevölkerungszahlen. Auch hier kann man wohl kaum behaupten, der Zuwachs an Menschen würde von aussen in das System hineingepumpt. Er ist eher systemimmanent verursacht.

 

 

 

 

B. Menschen

Je intensiver die Flüsse, desto höher die Komplexität des Systems. Diese Ordnungsstrukturen tauchen emergent auf, allein durch Selbstorganisation. Selbstorganisation ist nicht zu verwechseln mit Selbstbestimmung oder Selbstverwaltung. Ein Team, das sich selbst organisieren soll, macht dies durch Selbstbestimmung.

Wettbewerb ist eine Form der Kooperation

Selbstorganisation ist stets zufallsbedingt und nicht bewusst. In einem System werden verschiedene neue Möglichkeiten meist in konkurrenzierender Weise ausprobiert. Nur eine dieser Möglichkeiten setzt sich schliesslich durch und generiert ein neues Paradigma oder gar eine neue Kultur. Das Gehirn arbeitet auf diese Weise. Z.B. bestimmen wir nicht bewusst, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten wollen. Vielmehr konkurrenzieren verschiedene Aufmerksamkeitsobjekte miteinander, bis sich eines durchsetzt. Das „fühlt“ sich dann so an, wie wenn etwas plötzlich unsere Aufmerksamkeit erregt hat. Dass es aber schon seit mehreren Sekunden in unsere Wahrnehmung war und auch ganz etwas anderes hätte in den Fokus treten können, ist uns nicht bewusst.

In diesem Zusammenhang sollten wir beachten, dass Wettbewerb eine normale Operation innerhalb dynamischer Systeme ist. Die einzelnen Gehirnregionen kooperieren eben gerade durch Wettbewerb miteinander. Wettbewerb ist nicht das Gegenteil von Kooperation. Das Gegenteil von Kooperation ist Defektion. Das ist nicht dasselbe wie Wettbewerb, bzw. Konkurrenz.

Die herrschende Ordnung wird laufend infrage gestellt

Nimmt die Intensität der Systemdurchflüsse zu, wird das System instabil und versucht, von den herrschenden Strukturen lokal abzuweichen und neue Wege zu finden, um die erhöhten Flüsse unbeschadet transportieren zu können. Solche Störungen oder Disruptionen werden in der Theorie dynamischer Systeme Fluktuationen genannt. Sie werden in der Regel anfänglich unterdrückt, bis eine besonders starke Fluktuation das ganze System erfasst und eine neue, komplexere Ordnungsstruktur verursacht. Man denke an Demonstrationen unzufriedener Bürger. Solche Manifestationen werden zunächst durch Polizeigewalt unterdrückt. Ist das Anliegen den Bürger wichtig genug, werden sie immer und immer wieder ihren Willen demonstrieren. Die Bewegung erhält immer mehr Zulauf, bis eine Mehrheit entschlossen ist, die konservativen Kräfte wegzufegen und eine neue Ordnung einzuführen. Die aktuelle Systemorganisation muss ständig infrage gestellt werden

Es scheint, dass die verschiedenen Mitspieler aktiv an den Entwicklungen beteiligt wären. Aber ob eine Bewegung immer mehr Zulauf hat, ob sie sich durchsetzen kann, ob die Emergenz der neuen Ordnung blutig oder unblutig abläuft etc., ist immer zufallsbedingt und kann von niemandem vorhergesehen und schon gar nicht gesteuert werden. Ein lebendes System hat eine Menge von Dimensionen, die niemand alle kennen und überblicken kann. Man kann sich vorstellen, dass das System durch einen sehr vieldimensionalen Raum hindurchbewegt und nie an denselben Punkt gelangt, an dem es schon einmal war. Auch wenn es manchmal scheint, dass sich die Welt in einer ähnlichen Situation befindet, wie auch schon, ist es sicher, dass sich die Geschichte nicht wiederholen wird. Sie ist stets das Resultat vieler Millionen Meinungen und Handlungen.

Die Welt ist pluralistisch!

Je mehr Menschen das System konstituieren, desto dynamischer ist es und desto mehr konkurrenzierende Meinungen versuchen, sich durchzusetzen. Auch in einem aktuell stabilen System gibt es immer Fluktuationen, die als Abweichung der Systemordnung diese testen, sei es durch zufällige Fehler oder sei es durch bewusste Alternativbewegungen. Change Management heisst, solche alternative Ideen zu nutzen und ihnen Schwung zu verleihen.

Ein System, in welchem die Fluktuationen fehlen, in welchem also die aktuelle Systemstruktur nicht immer wieder getestet und infrage gestellt wird, ist nicht mehr zur Weiterentwicklung fähig und hat ein Gleichgewicht und damit einen maschinenähnlichen Zustand erreicht. Ein solches System ist nur noch kompliziert, um auf die mittlerweile überstrapazierte und meines Erachtens nicht sonderlich originelle Dichotomie „kompliziert/komplex“ anzuspielen. In einem dynamischen System liegt die Komplexität nicht nur in der Systemstruktur begründet, sondern vor allem in der Möglichkeit, diese Struktur zu überwinden und eine neue, komplexere zu etablieren, die die Systemfunktion, die Ströme zu dissipieren, noch besser unterstützt. Wird eine Systemstruktur fixiert, indem künstlich versucht wird, Fluktuationen, Störungen und Pluralismus zu eliminieren, wird dadurch die Komplexität reduziert und das System wird auf eine Erhöhung der Flüsse nicht mehr reagieren können. Die Konsequenz davon ist, dass das System kollabiert und verschwindet. Wir erinnern uns an den Zusammenbruch der Sowjetunion oder verschiedener Grosskonzerne in den 2000er Jahren.

Reduktive und magische Hypothesenbildung zur Komplexitätsabwehr

Die Weltbevölkerung wächst rasant, mit der Prosperität nimmt weltweit der Konsum und die Nachfrage nach allem Möglichen zu. Das führt zu gewaltigen Waren-, Energie- und Informationsströmen in nie dagewesenem Umfang. Die dabei erzeugte Komplexität wächst ebenfalls exponentiell und hat die Steigung 1 vermutlich gerade überschritten. Viele Menschen reagieren darauf mit einem eigentümlichen Verhalten. Sie behaupten, dass es eine einheitliche „Volksmeinung“ gibt, die sie selber vertreten, weshalb sie auch für die Masse reden können. Damit reduzieren sie Pluralismus und erzeugen Gemeinschaft, in der so gut wie keine Fluktuationen vorkommen. Eine wichtige rhetorische Figur ist dabei, Komplexität zu leugnen, indem Tatsachen wenig präzis bis offensichtlich falsch beschrieben werden, um damit Probleme auf ein Niveau zu bringen, auf welchen sie lösbar werden.

Dabei kommt ihnen die Tatsache entgegen, dass kritisches Hinterfragen der Fakten nicht nur gelernt sein will, sondern auch aufwändig ist. Das heisst, dass sogar kritische Geister sich gerne vom Überprüfen falscher Behauptungen ablenken lassen. Wer dennoch auf Präzisierung der Fakten beharrt und sich gar erdreisst, Alternativen vorzuschlagen, gehört zu einer Elite, die von der Einheitsgemeinschaft aus verständlichen Gründen nicht gern gesehen ist.

Ist der Mensch überhaupt zu mehr Komplexität fähig?

Ich sage, wie die Welt zu sein hat

Dieses Verhalten ist wahrscheinlich eine zutiefst menschliche Komplexitätsabwehr und wer glaubt, sie sei nur eine perfide Wahltaktik von Politikern, sollte einmal genau in sich hinein hören! Ich beobachte das z.B. bei Studenxs in der Mathematik. Diese ist zwar alles andere als komplex, kommt aber für Anfänger oft als „komplex maskiert“ daher. Nachdem sie eine Aufgabe gelesen haben, können sie irgendeine Lösungsmethode oder Formel erfinden, die zwar völlig falsch ist, aber eine schnelle Lösung verspricht. Sie scheuen es, ihre Methode kritisch zu hinterfragen, denn dadurch würde ja unter Umständen herauskommen, dass sie falsch ist. Tatsachenverzerrung und Unterdrücken von Kritik scheint in komplexem Kontext eine weit verbreitete menschliche Heuristik zu sein. Dietrich Dörner nennt das wahlweise Zentralreduktion, Bildung magischer Hypothesen, Reduktive Hypothesenbildung oder Immunisierende Marginalkonditionierung.

Während die magischen Hypothesen in Richtung Verschwörungstheorien gehen, schreibt Dörner über die reduktive Hypothesenbildung:

Eine solche ‚reduktive Hypothese‘, die alles Geschehen auf eine Variable reduziert, ist natürlich in gewisser Weise – und das ist wünschenswert – holistisch. Sie umfaßt das ganze System“ und spart kognitive Energie

und zu der immunisierenden Marginalkonditionierung:

Eine weitere Möglichkeit, sich selber vorzugaukeln, das eigene (falsche) Modell wäre brauchbar, bietet das folgende Verhalten: ‚Das Modell ist richtig. In der Realität passiert zwar etwas ganz anderes als geplant oder vorhergesagt, doch liegt dieses an den ganz spezifischen Bedingungen der Realität, die nur in diesem einen Fall auftreten konnten und meine Prognose nicht eintreten ließen‘

Diese Strategien zielen alle darauf hinaus, Komplexität zu leugnen und zurückzuschrauben. Dadurch wird eine Weiterentwicklung erschwert, wenn nicht gar verunmöglicht. Sollten menschliche Gesellschaften hier an eine psychologische Grenze der Komplexitätsaufnahme gelangt sein? Sollte Weiterentwicklung beim aktuellen Stand der menschlichen Psyche gar nicht möglich sein? Wenn das so wäre und gleichzeitig die Ressourcenflüsse zunehmen, käme es zum Kollaps der Gesellschaften. Die Überlebenden müssten dann auf einer niedrigeren Stufe von Komplexität neu beginnen.

 

 

 

 

C. Informationen

Die durch die Digitalisierung exponentiell zunehmende Informationsmenge setzt die Gesellschaften mächtig unter Druck. Während man eine Ware in den Händen hält oder nicht, sind Informationen sehr viel abstrakter und interpretationsanfälliger.

Information verflüssigen

Die entsprechenden Dissipationsprozesse – Verarbeitung der Information mit dem Ziel der Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit des Systems – sind zum Teil weitgehend unsichtbar. Martin Lindner formuliert das in einem Interview über den Digitalen Klimawandel mit Jöran Muuss-Meerholz so:

Es sind unsichtbare Prozesse, die ausgehen von den digitalen Medien und von den Zeichenprozessen; in einer unglaublichen Geschwindigkeit wird eine unglaubliche Menge von kodiertem Wissen – von Symbolen, von Text, von Bildern und von Sprache – umgewälzt. Früher ist es viel zäher geflossen, in viel kompakteren Blöcken. Jetzt haben wir den Prozess der schnellen Umwälzung. Die Temperatur und der Puls steigt. … Das bewirkt, dass kompakte Landschaften auseinanderfallen, z.B. Universitäten, da werden in den nächsten Jahren grössere Stücke davon abbrechen. Wir werden uns daran gewöhnen müssen, auch wenn’s ungemütlich ist…. Der digitale Klimawandel betrifft Zeichen, Symbole, Schrift, Text und audiovisuelle Medien, die immer texthafter werden, also in immer kleinere Stücke gebrochen werden und abrufbar und adressierbar sind, also nicht mehr so wie Fernsehen früher lief. Jetzt haben wir also eine völlig neue Welt von Text und diese Texte sind nicht mehr gespeichert wie früher in Bibliotheken, also relativ konstant, sondern das geht jetzt unfassbar wie schneller und es ist unfassbar viel mehr

 

Die Bildung und das Netz – Lernen im digitalen Klimawandel from pb21 on Vimeo.

Der Oberlauf ist turbulenter

Mit anderen Worten: Die Viskosität der Informationen hat mit der Digitalisierung abgenommen, so dass Informationen viel dynamischer und turbulenter fliessen als früher, wo sie in grossen Blöcken eher gemächlich daherkamen und archiviert werden konnten. Während wir früher auf Unterlauf eines grossen Stroms sassen, der kaum merklich floss und sich alles immer wieder bestätigte, befinden wir uns jetzt am Oberlauf, näher an der Quelle, wo es sprudelt und wirbelt. Wir müssen uns treiben lassen und können kaum mehr aktiv steuern. Wir sind froh, wenn wir mit den Padeln die schlimmsten Kollisionen mit den Felsblöcken vermeiden können. Wir wissen nicht, wo es uns im nächsten Moment hinzieht. Die Erstmaligkeit, Ungewissheit und Dynamik ist sehr gross.

Auch der Herausgeber der Trendstudie des Zukunftsinstituts zur Digitalisierung, Christian Schuldt, spricht im Interview mit Wilfried Kretschmer von fluidem Wissen und beruft sich auf Dirk Baecker, wenn er sagt:

Unsere Einstellung zu Wissen ist immer noch vom industriellen Zeitalter geprägt. Die neue Wissenskomplexität, die durch digitale Verbreitungs- und Speichermöglichkeiten entsteht, verändert dies nun komplett. Doch wie sieht ein zeitgemäßer Umgang mit diesem Wissen aus? Und wie navigieren wir durch ein Meer fluiden und ubiquitären Wissens? Das Wissen, wie wir es kennen, hat ausgedient. Wir brauchen ein neues „Wissens-Wissen“, um mit dieser neuen Situation umgehen zu können

Aus: Überschießender Sinn: Digitalisierung, Komplexität und Kontrollüberschuss von Sinn

Schuldt sagt, dass dadurch, dass jeder sich verstärkt selbst an gesellschaftlicher Kommunikation beteiligen kann – Stichwort „soziale Netzwerke“ -, die Quellen des Wissens immer weniger klar sind und dadurch das „traditionelle“ Konzept der Wissensgesellschaft nicht mehr greift. Aber wir versuchen immer noch, unserem Leben einen Sinn, eine Richtung zu geben. Doch diese Konzepte gelangen heute an ein Ende, weil dies in einer vernetzten Welt so nicht mehr gelingt. Für jeden Einzelnen, für die Gesellschaft insgesamt sowie für Unternehmen besteht nun die große Herausforderung darin, mit dieser neuen Komplexität klarzukommen.

Schuldt:

Es entsteht eine neue Gesellschaftsform, eine neue Wirtschaftsform, und zwar durch das Internet in sehr hoher Geschwindigkeit. Die Strukturform der Gesellschaft ändert sich. Wir leben nicht mehr in der modernen, funktional differenzierten Gesellschaft des 20. Jahrhunderts. Die klare Aufteilung in Subsysteme, die zwar miteinander interagieren, aber doch relativ klar abgegrenzt sind, löst sich auf. Wir haben es mit einem neuen Gesellschaftstypus zu tun, der Netzwerkgesellschaft

Das erinnert an die McLuhan-Galaxis. Der eingangs erwähnte Peter Kruse hat in seiner Rede vor dem Bundestag die Netzwerkgesellschaft ebenfalls angesprochen.  Wenn er sagt, dass sich die Macht vom Anbieter zum Nachfrager verschiebe, dann meint er nicht nur, dass der Kunde König sei, worauf schon in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts hingewiesen wurde. Er spricht von Macht und meint mit Nachfrager die Gesellschaftsmitglieder schlechthin. Die Digitalisierung führt unweigerlich zu vernetzten Gesellschaftsstrukturen, mit der die Entmachtung der Zentren einhergeht. Das fordert starke Gegenkräfte heraus, die auch vor Kriegen nicht zurückschrecken werden.

Um eine Grundthese kurz in den Raum zu stellen: ich glaube nämlich, dass das Internet die Gesellschaft ganz gravierend verändert und zwar gibt es eine grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager. Ich glaube, dass da etwas real passiert in allen Bereichen der Gesellschaft und das hat etwas mit der Systemarchitektur zu tun. Wenn man sich anschaut, was wir in den letzten Jahren gemacht haben, dann sieht man, dass wir hingegangen sind und die Vernetzungsdichte in der Welt gravierend erhöht haben. Es hat noch nie eine solche Explosion [der Vernetzungsdichte] vorher gegeben. Dann kam das Web 2.0 dazu, d.h. neben der Tatsache, dass wir die Vernetzungsdichte hochgejagt haben, haben wir die Spontanaktivität in den Netzen hochgejagt. Und das dritte, was dann noch dazu kam – über Retweetaktion z.B. in Twitter – das sind kreisende Erregungen im Netzwerk. Wenn die drei Dinge zusammenkommen – hohe Vernetzungsdichte, hohe Spontanaktivität und kreisende Erregung – dann kann ich Ihnen sagen, was passiert: die Systeme haben eine Tendenz zur Selbstaufschaukelung, d.h. Sie werden erleben, dass diese Systeme plötzlich mächtig werden und zwar ohne, dass man vorhersagen kann, wo das ganz genau passiert

 

Kruse nennt das, was wir oben mit „Systemstruktur“ bezeichnet haben, hier „Systemarchitektur“. Seine These ist, dass drei Grundvoraussetzungen gegeben sind:

  • Vernetzungsdichte = Zwischen den einzelnen Individuen bestehen viele Verbindungen, über die sie ununterbrochen kommunizieren,
  • Spontanaktivität = Die einzelnen Individuen entscheiden sich zuweilen ganz spontan, eine Beobachtung oder etwas, das sie beschäftigt, zu publizieren und zur Diskussion zu stellen,
  • kreisende Erregungen = die Publikationen der einzelnen Individuen regen andere an, sich zum Thema zu äussern und den ursprünglichen Beitrag weiterzutragen, so dass er immer grössere Kreise wirft. Das hat etwas mit Bewertung zu tun. Was immer wir erleben oder beobachten, reflektieren wir in Rahmen unseres eigenen Wertesystems. Wenn wir es so gefärbt zur Diskussion stellen, kommt es zu Resonanzen, die die verschiedenen Meinungen aufschaukeln.

Hier orientiert sich Kruse am menschlichen Gehirn, bei dem genau diese drei Grundvoraussetzungen erfüllt sind.

Wir leben in einer systemisch instabilen Phase

Das ist alles zwar nicht neu, soll aber der Illustration der Theorie dynamischer Systeme dienen. Die Digitalisierung hat neben anderen High-Tech-Branchen und sehr wesentlich zur Erhöhung des Informationsflusses beigetragen. Die Gesellschaften verbrauchen diese zusätzliche Informationsressource zur Erhaltung ihrer eigenen Lebensfähigkeit auf höherer Komplexitätsebene, was zur Folge haben wird, dass sich neue Dissipationsmuster ergeben werden, die sich in alternativen Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen manifestieren werden. Noch ist der Sprung auf die nächst höhere Komplexitätsebene nicht geschafft. Das zeigt sich dadurch, dass sich die grossen Probleme der heutigen Zeit – global warming, Bevölkerungswachstum, Terrorismus, Migration, Nationalismus und Chauvinismus, etc. – immer mehr verschärfen und die Gesellschaften in einen instabilen Zustand versetzen, in dem Vorschläge und Gegenvorschläge konkurrenzieren. Überall kommen Fluktuationen hoch, die neue Wege gehen und neue Formen des Zusammenlebens vorschlagen. Noch werden diese neuen Ideen gedämpft und gebremst. Die alten Institutionen wollen ihre Strukturen bewahren, während die Komplexitätsgegner die Probleme entweder leugnen oder sich einkapseln, in der Hoffnung, vom drohenden Einsturz nichts mitzubekommen. Zur Lösung der Probleme braucht es eine neue Gesellschaftsstruktur, die durch Dissipation des  neuen Informationsflusses getragen werden kann.

Es hängt alles davon ab, wie schnell die Menschen lernen, mit den neuen Situationen umzugehen und von ihrer Kritikfähigkeit, ihrer Kreativität und der Fähigkeit zur Agilität und zum systemischen Denken.

Kompetenzen sind verschachtelt

Wir stehen kurz vor einer Kompetenzkatastrophe, wenn wir John Erpenbeck und Werner Sauter Glauben schenken wollen, die in Ihrem Buch «Stoppt die Kompetenzkatastrophe» behaupten, dass «das Wissensweitergabe- und Wissensbeurteilungssystem unerschütterlich zu sein scheint» (1).

Erpenbeck und Sauter möchten mehr Kompetenzen vermitteln, ein Anliegen, das in Anbetracht erhöhter Komplexität überaus berechtigt ist. U.a. nennen sie auch die Kompetenz systemischen Denkens und Handelns, was ich durchaus begrüsse. Das Buch ist ein Muss für alle diejenigen, die sich an der Bildungsdiskussion beteiligen, auch wenn es zuweilen etwas nötigend geschrieben ist. Ich denke, mit mehr Sachlichkeit hätten die beiden Autoren ihr Anliegen produktiver vertreten können. Erpenbeck und Sauter nennen ihr Buch denn auch «Streitschrift».

Vier Kompetenzkategorien

Natürlich ist die Problematik vielschichtig und mehrdimensional. Ich möchte hier jedoch einen Aspekt beleuchten, der mir zu denken gibt: heisst die Alternative zu «Wissen» tatsächlich ausschliesslich «Kompetenz»? Erpenbeck und Sauter räumen ein, dass die beiden Begriffe komplementär seien und es ohne Wissen keine Kompetenz gebe, dass Wissen allein aber zu «Wissensblödigkeit» führe. Das ist richtig, aber aus meiner Sicht noch nicht alles. Ich möchte noch die Begriffe «Verstehen» und «Routine» in die Diskussion werfen.

Zunächst begreifen Erpenbeck und Sauter «Kompetenz» über vier Grundkategorien:

  • personale Kompetenzen
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenzen
  • Fach- und Methodenkompetenzen
  • sozial-kommunikative Kompetenzen

Verstehen ist wichtiger als Wissen

Diese vier Kategorien haben sich in der Literatur offenbar weitgehend durchgesetzt, greifen m.E. aber etwas zu kurz. Ich möchte das an meinem Fach der Mathematik erläutern. In der Schulmathematik braucht es kaum Wissen. Wissen beschränkt sich auf Definitionen und Algorithmen.

Eine nächste Stufe ist jedoch das Verstehen. Wer eine Formel auswendig lernt, vergisst sie sofort wieder. Wer die Formel aber versteht, braucht sie nicht zu wissen, denn er kann sie jederzeit herleiten. Das Herleiten ist eine Kompetenz. Sie basiert nicht auf Wissen, sondern auf Verstehen. Ein Beispiel: Es musste der Ausdruck a \cdot b durch 3 geteilt werden. Ich schreibe \frac{a}{3} \cdot b, worauf ein 35jähriger Lernender fragt, warum ich nur a durch 3 geteilt habe und nicht den ganzen Ausdruck. Hier ist ganz primitives Arithmetikverstehen auf der Strecke geblieben. Es hat nichts mit Wissen zu tun.

Routine als „Kompetenzkleister“

Die Anwendung der (hergeleiteten) Formel ist solange «holprig», wie keine Routine darin besteht. Routine ist ein wichtiges Element in der Schulmathematik. Wir kennen das auch beim Beherrschen eines Musikinstruments. Die Kompetenz heisst hier wohl «ein Musikstück interpretieren und spielen können». Diese Kompetenz basiert weniger auf Verstehen, als vielmehr auf Routine.

Jede Kompetenz erfordert Routine, auch jede mathematische Kompetenz. Routine gibt es nur durch tägliches Üben. Ganz ohne Drill geht es nicht, aber es ist dasselbe wie beim Wissen: Wenn Routine ohne Anwendungskompetenz besteht, führt dies zu einer Routineblödheit.

Kompetenzen lassen sich nicht vermitteln

Neben den vier, durch Metakompetenzen (Pfeile) verbundenen Grundkompetenzen gibt es Parakompetenzen, die wie ein Kleister wirken (Wissen, Verstehen, Routine). Einzig Wissen lässt sich vermitteln. Alles andere muss sich die Person selber aneignen.
Neben den vier, durch Metakompetenzen (Pfeile) verbundenen Grundkompetenzen gibt es Parakompetenzen, die wie ein Kleister wirken (Wissen, Verstehen, Routine). Einzig Wissen lässt sich vermitteln. Alles andere muss sich die Person selber aneignen.

Routine und Verstehen sind neben Wissen zwei sehr wichtige Parakompetenzen, ohne die nichts geht. Allerdings lassen sich gerade diese beiden Parakompetenzen nicht wie Wissen vermitteln. Nur die Lernenden selbst sind in der Lage, sich durch Übung Routine anzueignen und durch Nachdenken Verständnis zu schaffen. Das alleine sind bereits Kompetenzen. Wir benötigen also (personale) Kompetenzen, um Parakompetenzen aufzubauen, die Voraussetzung sind zum Erwerb vor allem von Fach- und Methodenkompetenzen sowie Handlunskompetenz. Insofern sind die vier Kompetenzkategorien nicht so flach, wie sie Erpenbeck und Sauter vorstellen. Vielmehr hängen die Grundkompetenzen, die von den Parakompetenzen zusammengehalten werden, via Metakompetenzen voneinander ab, wie z.B. Denken, Üben, Anwenden, Modellieren, etc.

Modellierungskompetenz und Verstehen als Voraussetzung von Fachkompetenz

Wer dann endlich mal routiniert verstandene Formeln herleiten kann, ist bereit, Mathematik anzuwenden. Das ist eine weitere Kompetenz. Schüler nennen das «Textaufgaben» und scheuen sie wie der Teufel das Weihwasser. In erster Linie geht es wieder darum, eine alltägliche Situation zu verstehen und dann zu entscheiden, welche Instrumente wir für die Lösung des Problems anwenden können. Diese Entscheidung bedingt auch wieder Routine im Gebrauch der zur Verfügung stehenden Instrumente.

Auch wenn «hard core Mathematik» im Alltag kaum Anwendung findet, kann beim Lösen angewandter Aufgaben eine im Alltag brauchbare Metakompetenz erworben werden: eine Situation zu verstehen, sie zu modellieren und zu entscheiden, welche Werkzeuge und Instrumente zur Lösung eingesetzt werden können.

Teamkompetenz kann immer geübt werden

Das geschieht vorzugsweise im Gespräch und der Zusammenarbeit mit den anderen Menschen, die sich in der Situation befinden. Auch die Sozial- und Kommunikationskompetenz könnte beim Lösen angewandter Aufgaben erworben werden. Aber auch das müssen die Lernenden selber tun. Wenn ich sie ermuntere, die Übungen zusammen zu diskutieren und gemeinsam Lösungsansätze auszudenken, dann folgen nur wenige diesem Rat, vielleicht aus Angst, sich im Gespräch mit den anderen eine Blösse zu geben. Es ist eben auch eine Kompetenz, hinstehen zu können und zu sagen: «Ich habe keine Ahnung. Lass es uns gemeinsam lösen».

(1) John Erpenbeck, Werner Sauter: Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Bildungswelt.
ISBN 978-3-662-48502-6
ISBN 978-3-662-48503-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-662-48503-3
Springer Spektrum © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016

 

Umgang mit Komplexität

Gewöhnlich setzt man Komplexität mit Ungewissheit, Unübersichtlichkeit, Intransparenz und Vernetztheit gleich. Ich will das in diesem Artikel einmal so stehen lassen und mich vielmehr nach der Herkunft von Ungewissheit usw. fragen. Menschen bilden Hypothesen, wie die Objekte und Systeme, mit denen sie zu tun haben, funktionieren. Darauf aufbauend machen sie Prognosen über die zeitliche Entwicklung dieser Objekte und Systeme. Ein Projektplan ist nicht die einzige Prognose im Projekt. Der Projektleiter macht laufend Prognosen, wie sich das Projekt in den nächsten Stunden oder Tagen entwickeln wird. Wir bilden unsere Hypothesen und Prognosen jedoch weitgehend unbewusst. Stimmen die Prognosen oft und frappant nicht mit der Wirklichkeit überein, empfinden wir diesen Umstand als ungewiss und intransparent, also als komplex.
Das führt oft zu beträchtlichen Kompetenzzweifeln, und wir beschäftigen uns nurmehr mit der Pflege der Kompetenzhygiene, anstatt dass wir uns um die Verbesserung unserer Prognosen kümmern würden1.

Was fördert gute Prognosen? Erfahrung – Wissen – Glauben.

  • Erfahrung nützt in erstmaligen Situationen wenig. Projekte sind per Definitionem erstmalig.
  • Unter Wissen ist nicht Faktenwissen, sondern Struktur- und Systemwissen gemeint. Leider vermitteln die lokalen Bildungsinstitute kaum Systemwissen.
  • Unter Glauben verstehe ich unsere Glaubenssätze, Überzeugungen, Kulturwurzeln, Werte, Weltanschauung und Heuristiken.

Was hindert gute Prognosen? Zielgenauigkeit – Methodengläubigkeit

  • Je genauer und starrer das Ziel, desto kleiner die Wahrscheinlichkeit, dass wir es treffen, und umso ungenauer unsere Prognosen.
  • Je sturer wir uns an Methoden halten, desto weniger Entwicklungsmöglichekiten können wir uns vorstellen, und desto eingeschränkter unsere Prognosen.

Wie können wir unsere Prognosefähigkeit stärken?

  • Unsere Prognosebildung bewusst werden lassen; uns beim Prognostizieren „zuschauen“.
  • Achtsam schwache Signale wahrnehmen, die die Objekte und Systeme, mit denen wir zu tun haben, am Anfang einer Entwicklung aussenden.
  • Wahrgenommene noch so schwache Signale aktiv und bewusst in unsere Prognosen einbeziehen.
  • Periodischer Rückzug aus unserer üblichen Betätigungsumgebung in separierte Denkräume, um über das Geschehen zu reflektieren.

1Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Projekte scheitern am Top-Management

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler1. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit „billig“ oder gar „gratis“ verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen2. Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies3. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit „aktive Managementawareness“ zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

  1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
  2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

1Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich „systemisch“? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Wissen Sie, wie man ein Projekt abwickelt oder können Sie es?

Von Zeit zu Zeit erhalte ich per E-Mail ein „Projektmagazin“ zugeschickt, das jeweils nur die ersten paar Zeilen seiner Artikel präsentiert. Wer mehr wissen will, muss den Artikel kaufen. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft erregte meine Aufmerksamkeit, und ich habe mir den Artikel entgegen meinen Gepflogenheiten erworben1. Endlich mal jemand, der den Methodismus im Projektmanagement hinterfragt. Der Autor spricht Projekte an, die einen hohen Anteil an Dynamik haben, und in denen daher immer wieder Überraschungen auftauchen. Methoden sind Regelwerke und deshalb nicht geeignet, mit Überraschungen umzugehen. Das einzig wirksame Mittel – so der Autor – seien Ideen. Nur der Erfolg im Markt entscheidet, ob aus einer guten Idee eine marktgängige Innovation wird. Offenbar adressiert auch dieser Artikel vor allem Entwicklungsprojekte, denn in Migrations- und Integrationsprojekten sind marktgängige Innovationen weniger zentral. Auch wenn er drei Möglichkeiten der Problemlösung in Unternehmen vorstellt, denkt der Autor dabei wohl kaum an Migrations- und Integrationsprojekte:

  • Die Alltagsorganisation der Linie (das Management transfomiert das Problem in eine Anweisung)
  • Das konventionelle, methodisch durchgeführte Projekt (das Management transfomiert das Problem in einen Projektauftrag)
  • Das dynamikrobuste Projekt (Zerlegung des Problems in einen methodischen und einen dynamischen Teil)

Leider verschweigt der Autor, wer diese Zerlegung macht und behauptet ohne Quellenangabe, dass 95% methodische und 5% dynamische Anteile seien. Der einzige Lietraturhinweis ist ein Werk, das aus seiner eigenen Feder stammt. Schade, stellt er in seinem Artikel immer wieder unreferenzierte Behauptungen auf. So z.B. auch, nachdem er löblicherweise den Unterschied zwischen Aufgaben und Problemen erklärt und dann behauptet, Probleme seien äussere Reize, die ein Unternehmen nicht aussuchen könne. Bei niedriger Dynamik übersetze das Unternehmen Probleme in Aufgaben. Bei hoher Dynamik machen erfolgreiche Unternehmen Probleme sichtbar und suchen intern nach passenden Problemlösern. Ob er das eigenen Untersuchungen oder einem käuflichen Survey entnimmt, vernimmt der Leser nicht.

Das dynamikresistente Projekt steht im Zentrum seines Artikels. Ganz abgesehen davon, dass erfolgreiche Projekte hoffentlich nicht dynamikresistent sind, weil sonst kaum eine neue Struktur daraus erwächst, verstehe ich seine reduktionistische Aufteilung in 95% methodische und 5% dynamische Anteile nicht. In einer späteren Grafik über duale Prozessgestaltung scheint eher der dynamische Anteil 95% auszumachen. Niemand kann ein Problem ein für allemal in einen methodischen und einen dynamischen Teil aufsplitten. Während der methodischen Projektabwicklung entsteht laufend Dynamik. Eine neue Struktur, das Ziel eines jeden Projekts, kommt durch nichtlineare Dynamik zustande. Dynamik ist der wichtigste Bestandteil eines Projekts. Prigogine und Stengers schreiben: „Lange wurde Turbulenz mit Unordnung … gleichgesetzt. Heute wissen wir jedoch, dass das nicht der Fall ist“. So irregulär und chaotisch Turbulenz auch erscheinen mag, sie führt zu makroskopischen Strukturen2. Ein Projekt ist gewissermassen die turbulente Phase, die es braucht, um eine komplexe Struktur aufzubauen.

Der Autor zählt eine Reihe von Fluchtverhalten auf – er nennt sie destruktiven Schutzräume -, die in überforderten Projekten beobachtet werden können. Neben Kommunikationsfehlern nennt er Konsequenzen des Reparaturdienstverhaltens, reduktiver Hypothesenbildung, horizontaler und vertikaler Flucht und Einkapselung sowie dem Parkinsonschen Gesetz, ohne sich jedoch an die in der Fehlerliteratur üblichen Terminologie zu halten3. Sehr gewöhnungsbedürftig ist die Art, wie Wohland die Begriffe Können und Wissen braucht. Er behauptet, dass Ideen nicht aus Wissen abgeleitet werden können. Ideenproduzenten seien Könner, weswegen der Bedarf an Können bei hoher Dynamik steige. Nach Rasmussen und Reason werden Probleme aber gerade auf der wissensbasierten Ebene gelöst, nicht durch Ideen, sondern durch Analyse der abstrakten Beziehungen zwischen Struktur und Funktion des Problemzustandes und durch anschliessende Diagnose3. Das Können läuft auf der fähigkeitsbasierten Ebene weitgehend automatisch ab. Damit kann man höchstens Routineprojekte abwickeln.

1Gerhard Wohland. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft. Projektmagazin 24/08. Das Fachmagazin im Internet.
2
Ilya Prigogine, Ingrid Stengers. Dialog mit der Natur – Neue Wege wissenschaftlichen Denkens. Piper Verlag. München 1981
3James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
sowie
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

Reisen Sie in jeder Jahreszeit in eine andere Region!

Kürzlich wurde mir eine wunderbare Aufgabe gestellt. Vier Personen wollen vierteljährlich eine Reise in eine von vier Regionen unternehmen. Jedes Jahr soll jede Region genau einmal besucht werden. Keine Region soll zweimal hintereinander und je in derselben Jahreszeit besucht werden. Abwechslungsweise sollen die vier Personen die Reisen organisieren. Keine Person soll zweimal hintereinander eine Reise organisieren müssen. Darüber hinaus soll jede Person eine Reise in eine Region und in einer Jahreszeit nur einmal organisieren müssen.

Es wird schnell klar, dass die Reiserei nach vier Jahren die Bedingungen erschöpft hat. Länger als vier Jahre lassen sich die Bedingungen nicht aufrecht erhalten. Trotzdem ist schon nur die Formulierung der Aufgabe ein Problem für sich. Zwar sollten die meisten Menschen rasch verstehen, was Sache ist, aber eine präzise Formulierung aller Bedingungen ist schwierig. Ich bin mir noch nicht sicher, ob obige Aufgabenstellung die Bedingungen vollständig enthält und die Aufgabenstellung eindeutig beschreibt. Erstaunlich, wenn man bedenkt, dass die Situation nur ein paar hundert Möglichkeiten offen lässt, dass es nur um dreimal vier Elemente geht und diese nur während vier Jahren gespielt werden. Für eine so einfache Situation bietet die Formulierung der Anforderungen bereits ein Problem.

Eine mathematische Aufgabe ist in jedem Fall ein Projekt. Zum Beispiel könnte sie am Anfang einer Dissertation stehen. Die Dissertation und damit die Lösung der Aufgabe ist das Projekt. Manchmal sprengt sie die Terminvorgaben. Es gibt Aufgaben, die erst nach Jahrhunderten gelöst werden. Die einfache Aufgabe, zu entscheiden, ob jede gerade Zahl (grösser als 2) die Summe zweier Primzahlen sei, ist seit 1742 immer noch ungelöst (auf die 1 Mio Dollar ausgesetzt ist). Wenn eine mathematische Aufgabe ein Projekt ist und in unserer (einfachen) Reise-Aufgabe die Formulierung der Anforderungen schon Schwierigkeiten macht, wieviel schwieriger ist es, die Anforderungen in einem wirklich komplexen Projekt zu formulieren?

Die Beschäftigung  mit der Problemstellung erhöht unser Wissen, auf was man achten muss, womit sie zu tun haben könnte, welche Zusammenhänge bestehen, usw. Z.B. wird einmal klar, dass wir es bei der Aufgabe mit einer binären Relation auf der Menge der Permutationen von vier Elementen zu tun haben. Es gibt 24 Permutationen von vier Elementen. Man kann sie als Deckbewegungen eines Teraeders interpretieren. Was hat die Reisetätigkeit zweier Paare mit einem Tetraeder zu tun? Es ist genau wie in einem Migrations- und Intergrationsprojekt: die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand erhöht unser Wissen, worauf zu achten ist und welche Fragen wir stellen müssen. Es ist unmöglich, am Anfang eines Projekts die richtigen Fragen zu stellen, denn wir haben noch gar nicht das relevante Wissen dazu. In unserer Reiseaufgabe steht am Anfang natürlich die Frage nach den vier Jahresprogrammen. Wenn man sich etwas mit der Aufgabe beschäftigt kommt der Verdacht hoch, dass die Aufgabe nicht lösbar sei. Dann möchte man wissen, warum sie nicht lösbar ist und welches die Lösung ist, die die Bedingungen am wenigsten verletzt. Auch in Migrations- und Integrationsprojekten könnte sich herausstellen, dass die gewünschte Aufgabe nicht so zu erfüllen ist, wie man sich das ursprünglich vorgestellt hatte und auch dort geht es dann darum, die bestmögliche Lösung zu finden. Eine solche Einsicht verändert die Laufzeit des Projekts, stellt die Budget- und Terminvorgaben in Frage und kann zu Konflikten führen.

In unserer Reise-Aufgabe muss man nun die Fragestellung ändern. Aber wie formuliert man die neue Problemstellung? Man stellt z.B. irgend einmal fest, dass zwei Permutationen a und b dann miteinander in Relation stehen, wenn die zweite Stelle von a gleich der dritten Stelle von b ist, nämlich z.B. dann wenn im Sommer Region 3 besucht wurde. Man möchte jetzt wissen, wie viele Permutationspaare sich in einer gewissen Relationsklasse befinden und wie sich zwei Relationsklassen überschneiden. Aber wie formuliert man das? Was ist genau abzuklären? So können auch während eines Projekts Fragen auftauchen, die die Projektmitarbeiter, sowohl auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite, nicht genau formulieren können. Man weiss nur, das es da irgend etwas abzuklären gilt. Aber was? So ist die Gefahr gross, dass man einfach mal los testet und prüft und schraubt, einfach in der Hoffnung, einmal auf eine Erkenntnis zu stossen, die genau das ist, wonach man gesucht hat. Das ist natürlich fatal, denn damit kann man viel Zeit verlieren.
Ich möchte damit sagen, dass unser Wissen mit der Projektarbeit zunimmt, und wir erst ab einer gewissen Menge an Wissen überhaupt sagen können, was wir eigentlich erwarten oder eben nicht erwarten. Zielformulierung, Wissen und Beschäftigung mit dem Gegenstand bedingen einander. Ohne dass wir uns eingehend mit dem Projektgegenstand beschäftigt haben, haben wir zu wenig Wissen, um die richtigen Fragen zu stellen und sagen zu können, was wir wollen.

Herkömmliche Projektmanagementmehtodik ist noch nicht alles

Die miserablen Erfolgsquoten von IT-Projekten werden überall mit Erstaunen beobachtet. Martin Cobb hat an der von der Standish Group organisierten Chaos University 1995 das nach ihm benannte Paradoxon geprägt: We know why projects fail, we know how to prevent their failure – so why do they still fail?. Markus Körner vom Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen sagte 2005: Project work is expanding – at a consistently high rate of failure. Peter Morris hielt in seiner Präsentation am IPMA World Congress 2003 in Moskau fest: Our understanding of the central core of generic project management has not changed very much (though it has a little) in the last 20 years or so1. Da muss ich ihm mehr als recht geben. Ich würde sogar sagen, dass der „central core of generic project management“ in den letzten hundert tausend Jahren nicht geändert hat. Ein Jagdprojekt war etwas diffiziles. Der Chef – sprich Projektleiter – musste wissen, wann welches Wild verfügbar ist und seine Männer sorgfältig nach ihren Skills auslesen. Er musste wissen, welche Waffen benötigt werden. Er musste wissen, in welcher Richtung man ziehen will, um innerhalb der gewünschten Zeit die benötigte Menge an Fleisch zu erjagen. Er musste etwas von Taktik verstehen. Etc., etc.

Wirklich im Kern gehen wir bei Projekten generisch immer noch gleich vor. Skeptischer bin ich bei Cobb. Wenn das stimmt, was er sagt, wäre es in der Tat ein Paradoxon. Aber die Misserfolgsfaktoren, die die Standish Group regelmässig aufzählt, sind meines Erachtens nicht die richtigen. Sie wurden von IT-Managern in einer Umfrage genannt. Möglicherweise gehen die Projekte ja schief, weil die IT-Manager auf die falschen Faktoren schauen.

Als „Project Challenged Factors“ nennen sie:
1. Lack of User Input
2. Incomplete Requirements & Specifications 12.3%
3. Changing Requirements & Specifications 11.8%

Als „Project Impaired Factors“ werden genannt:
1. Incomplete Requirements 13.1%
2. Lack of User Involvement 12.4%
3. Lack of Resources 10.6%

Ich werde auf diese Faktoren später zurück kommen. Hier nur soviel: Ich glaube nicht, dass das wirklich die ultimativen Misserfolgsfaktoren sind. Wenn Cobb diese meint, dann kann ich seiner Aussage nicht beipflichten. Allen ist klar, dass die heutigen Projektmanagementkonzepte noch nicht genügen. Alle suchen entweder nach Zusätzen oder nach einem neuen Konzept. Jeder, der meint, ein neues Konzept gefunden zu haben, zitiert gerne die eingangs erwähnten Beobachtungen von Cobb, Körner und Morris. Paul Glen, ein amerikanischer IT Consultant und Computerworld Kolumnist meinte: IT project management is part science and part art. But we, as engineers, have the bias that we can engineer solutions to fundamental human problems. Look for flexible minds, and beware of people who beliefe they know the answer2. Projektmanagement ist weder Wissenschaft noch Kunst. Projektmanagement besteht aus Skills, Regeln und Erfahrungen sowie – vor allem – aus Wissen. Skills und Regeln bekommt man bei den diversen Zertifikaten des PMI und IPMA mit. Was weitgehend noch fehlt, ist Wissen. Wissen um Komplexität und systemische Zusammenhänge. Doch davon im nächsten Beitrag. Wenn Glen mit „beware of people who beliefe they know the answer“ Leute meint, die neue Konzepte vorstellen, dann bin ich ganz auf seiner Linie. Ich habe auch keine ultimativen Lösungskonzepte sondern glaube, dass erst eine grundlegende systemische Bildung eine Verbesserung bringt. Wollen Sie die Lebensverhältnisse von Slumsbewohner verbessern? Dann schicken Sie sie in die Schule! Es existiert ein nachweislicher Zusammenhang zwischen Lebensqualität und Schulbildung. Genau so existiert meines Erachtens ein Zusammenhang zwischen Projekterfolg und systemischer Bildung der Projektmanager. Ganz Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass es zur Führung unserer Institutionen – Projekte, Unternehmen, politische Institutionen, etc. – allmählich Zeit wird, dass unsere Bildungsinstitute zu einem völlig neuen Curriculum übergehen müssen. Uns fehlen eine ganz beträchtliche Menge Wissen, um die erhöhte Komplexität zu meistern.

1Stephen Rietiker. Projektbewusstes Management. spm Frühjahrstagung. Zürich 2007. Ich glaube, Rietiker schlägt in der Präsentation genau den richtigen Weg ein. Nur habe ich den Eindruck, dass er nicht richtig aufbricht. Bei jeder Folie denke ich: „Wann kommt er denn jetzt zum Punkt?“ Und dann ist die Präsentation plötzlich fertig.
2Gary Anthes. Projects Get More Troublesome. Computerworld, December 31, 2007.