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Kluges Projektmanagement kann wirkungsvoll sein

Olaf Hinz stellt in seinem Artikel über Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer gleich zun Beginn fest, dass

… es im Wesen eines Projektes [liegt], dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt

Dennoch glaubt er, ein Projektziel könne „spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert“ sein. Mir scheint das etwas widersprüchlich. Wie ich in Ob Sie wollen oder nicht: Es kommt auf das Selbe heraus erläuterte, können zwar grobe Oberziele durchaus spezifisch und messbar sein, aber Details verändern sich auf der Anforderungsebene laufend, dank neu gewonnenem Wissen über den Projektgegenstand. Da hilft auch keine noch so gute Kommunikation. Begrenzte Kognition kommt sowohl beim Auftraggeber als auch beim Projektleiter vor der Kommunikation!

Hinz hinterfragt zu Recht

formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools bekämpfen

Jürgen Kriz schreibt dazu

Man nähert sich … dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer2

Das ist genau mein Standpunkt: die (Detail-)Ziele sind erst bei Projektende klar und verständlich.

Hinz‘ Empfehlung, achtsam alle Ereignisse und Signale aufzunehmen, die im Zusammenhang mit dem Projekt auftreten, befürworte ich mit Applaus.

Achtsamkeit ist ein wesentliches Element erfolgreicher Projektabwicklung. Achtsamkeit gegenüber kleinen Unstimmigkeiten und gegenüber kognitiver Fehlern ermöglicht es, ungewünschte Entwicklungen zu detektieren, bevor sie als unerwartetes Ereignis zuschlagen und das Projekt gefährden3

Im Intuitiv-reflektiven Projektmanagement konzentriert der Projektleiter seine Achtsamkeit vor allem auf folgende Punkte4:

* Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
* Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
* Fehler und Beinahe-Fehler
* Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
* Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
* Flexible Adaption von neuem Wissen

1Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

2In Jüttemann, G. (Hrsg.). Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens. Vandenhoeck & Ruprecht. Göttingen 2008. S. 61

3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

4Addor, P. Intuitiv-reflektives Projektmanagement basiert auf Achtsamkeit, Blogeintrag vom 29. Juli 2010.

Ob Sie wollen oder nicht: es kommt auf das Selbe heraus

In einem Kommentar zu meinem Blogeintrag vom 22. Juni Was kann ich dafür, wenn die Welt so widerbrostig ist? hat Gustavo el Geranie geschrieben, dass ein Projekt

… nur dann erfolgreich abgeschlossen werden [kann], wenn ich vor dem Projekt grob (und im Projekt in einer frühen Phase detaillierter) die Ziele, das Budget und die Qualität definiere.

Vielleicht liegt es ja daran, dass die meisten Projekte eben nicht erfolgreich abgeschlossen werden können, weil die Ziele meistens unklar, das Budget fast immer falsch berechnet und die Ressourcen für eine angemessene Qualität oft nicht vorhanden sind.

Nun, natürlich hat Gustavo recht. Ziele sollten so konkret wie möglich festgeschrieben sein. Der Auftraggeber sowie das Projektteam sollten eine gemeinsame Vision des Ziels entwickeln. (Detail-)Ziele und Anforderungen können jedoch nie mit 100% Genauigkeit definiert werden; wahrscheinlich nicht einmal mit 75% Genauigkeit. Diese Tatsache ist in der Tat nicht auf eine tayloristische Projektsicht der Projektleiter zurückzuführen. Es ist so etwas wie ein Naturgesetz. Was ich behauptete war, dass die Vorstellung, Ziele und Anforderungen seien vor Projektbeginn exakt definierbar, auf eine althergebrachte und überholte Denkweise zurück zu führen ist.

Gustavo schreibt, dass Geld immer noch ein Thema sei. Recht hat er. Die meisten Projekte brauchen doppelt so lange und verschlingen doppelt so viel Geld, wie sie den Auftraggebern verkauft wurden. Man hat dann einfach zwei Möglichkeiten:

1. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von t Wochen zum Preis von X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Es gibt rote Köpfe, wüste Beleidigungen und viel Ärger. Doch schnell haben die Buchhalter die 2X Euro verbucht und der Ärger ist vergessen, denn das nächste Projekt steht an.

2. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von 2t Wochen zum Preis von 2X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Alle sind zufrieden und können kompetent das nächste Projekt in Angriff nehmen.
Natürlich liegt die Wahl nicht in der Kompetenz des Projektleiters, sondern des Auftraggebers. Und die meisten haben eine leicht masochistische Ader.

DENK-räume in turbulenten Projekten

Ich verwende für einmal die KaGa-Technik von Frau Birkenbihl1. Klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik!

Projektbeginn: Zieldefinition (aber nicht zu exakt, denn Sie können in den Turbulenzen sowieso keine Punktlandung machen2; und es schadet nichts, wenn Sie am Schluss noch ein paar Meter zu Fuss gehen müssen….).

Projektinitialisierung:
Ressourcenallokation und Planung gemäss klassischem Projektmanagement.
Dann geht’s los. Viele Pfade reissen Sie in den Zielraum. Ob Sie auf dem einen oder dem anderen „in die Tiefe stürzen“, hängt vor allem von der Projektinitialisierung ab.

Kontingenzen
bedeuten, dass das es viele mögliche Projekte geben kann. Sie können im Voraus nicht wissen, welches Gesicht Ihr Projekt aufsetzen wird.

Während der Projektabwicklung kommt es zu Turbulenzen. Oft bestimmen heute kleine Differenzen, ob Sie morgen in einen Strudel geraten oder ruhig auf das Ziel zu schwimmen.

Wichtig ist, dass Sie sich inmitten der Turbulenzen einen DENK-Raum einrichten, um das Projekt zu fühlen, seine Dynamik wahrzunehmen und Hebel zu finden, um sich im reissenden Fluss über Wasser zu halten3.

1Birkenbihl V. F. Birkenbihls Denkwerkzeuge – gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mvg Verlag, Redline GmbH. Heidelberg 2007
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 224
3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 223

Von Nichts kommt nichts

Zwar kann durchaus etwas aus dem Nichts entstehen (Energie des Vakuums), aber sicher keine vollständigen Anforderungskataloge.

Ich mache mir zuweilen einen Sport daraus, Gesprächspartner, die behaupten, dass sie mit Projekten zu tun haben, nach ihren Erfahrungen zu befragen. Insbesondere bin ich interessiert zu wissen, wie sie mit Problemen umgehen. Kaum einer will wissen, wovon ich spreche. Wenn ich erkläre, dass es doch zu Termin- und Budgetüberziehungen kommen könne, tun sie so, als hätten sie davon zwar schon gehört, aber nie selbst erlebt. Da geht es mir wie mit Autofahrern, die z.B. bei der Rückfahrt nach längeren Feiertagen im Stau stecken bleiben. Ich kenne keinen. Jeder, den ich frage, stritt bislang ab, jemals in einem längeren Stau gesteckt zu haben. Schliesslich sei das nur eine Frage der Organisation, wann man wo lang fährt. Und keiner der Autofahrer, die ich kenne, ist derart unbeholfen, z.B. nach Ostern am falschen Tag zurück zu fahren und erst noch über eine Strecke, die für Staus bekannt ist. Genauso wenig kennen ich privat Projektleiter, die in ihren Projekten Schwierigkeiten haben. Nur bei meinen Kunden gibt es schwierige Projekte. Gemäss Standish Chaos Report 2004 sind immer noch weniger als 30% aller Projekte erfolgreich1. Ich kann einfach nicht glauben, dass alle meine privaten Bekannten in diesen 30 erfolgreichen Prozente tätig sind. Aber sie sind sich alle einig, dass es bestimmt an der ungenauen Zieldefinition liege, oder – was auf dasselbe heraus kommt – an der Unvollständigkeit der Anforderungsbeschreibung.

Sie erinnern sich an meinen Beitrag Migrations- und Integrationsprojekte sind anders nach dem der Standish Chaos Report zum Schluss kommt, dass die Hauptursache von Schwierigkeiten in Projekten mangelhafte Zieldefinitionen und unvollständige Anforderungskataloge sind. Aber der Report bezieht sich auf Entwicklungsprojekte. In Migrations- und Integrationsprojekten können Ziele nie definitiv festgeschrieben werden, denn erst beim Bau eines Systems tauchen die richtigen Fragen auf, deren Antworten Teil der Zieldefinition sind. Anforderungs- und Spezifikationsänderungen durch den Kunden liegt selten an seinem Charakter. Natürlich gibt es immer wieder Leute, die aus persönlicher Unzufriedenheit oder Unentschlossenheit nie wissen, was sie wollen und ihre Wünsche laufend ändern. Hat eine solche Person beim Kundenunternehmen die „richtige“ Stelle inne, dann kann sie jedes Projekt vergiften. Letztendlich handelt es sich um ein Führungsproblem. Bevor jedoch der Projektleiter des Lieferanten eine Eskalation machen kann, muss er ein gut dokumentiertes „Sündenregister“ des Kunden-Projektleiters vorlegen können. Bis er das hat, wird das Projekt bereits sehr schief liegen. Es ist anzunehmen, dass er bis zu diesem Zeitpunkt ebenfalls Fehler gemacht hat, die ihm dann in einem unschönen Kreuzfeuer vorgeworfen werden, vielleicht sogar vom eigenen Management.

Im allgemeinen deutet Changing Requirements and Specifications auf die Tatsache hin, dass im Laufe des Projekts das Wissen über den Projektgegenstand zugenommen hat, was eine Redefinition der Ziele notwendig macht. Ein flexibler und erfahrener Projektleiter antizipiert das und sucht das Gespräch mit dem Auftraggeber. Gemeinsam müssen sie einen Weg suchen, der den veränderten Rahmenbedingungen gerecht wird, ohne dass das Projekt allzu sehr darunter leidet. Wirft der Lieferant dem Auftraggeber in einem verbockten Projekt jedoch vor, er hätte laufend die Ziele oder Spezifikationen geändert, disqualifiziert er sich selbst, indem er zugibt, die Notwendigkeit einer Reformulierung nicht erkannt zu haben.

Ein vollständiger Anforderungskatalog oder eine vollständige Zieldefinition würde bedeuten, dass der Auftraggeber im Voraus seine Bedürfnisse bis in das letzte Detail aufzählen kann. Man weiss aber schon lange, dass dies nicht möglich ist. Beispielsweise haben Fischhoff et al. Versuchspersonen verschiedene Versionen eines Diagramms gezeigt, das beschreibt, wie ein Auto funktioniert1. Die verschiedenen Versionen unterschieden sich in der Vollständigkeit. Die Versuchspersonen wurden gefragt, ob ein Auto, das gemäss diesem Diagramm aufgebaut ist, anspringen würde. Die Versuchspersonen bemerkten fehlende Teile kaum. Selbst das Weglassen so wichtiger und allgemein bekannter Teile wie Zündung und Benzinversorgung wurden kaum bemerkt. Die Versuchpersonen waren daher nicht in der Lage, lückenhafte Diagramme zu komplettieren. Wenn es also für ein im Betrieb stehendes und weitverbreitetes System wie das Auto nicht möglich ist, auch nur die primitivsten Anforderungen zu notieren, so ist es für ein noch zu entwickelndes und zu bauendes System erst recht unmöglich.

1B. Fischhoff et al. Fault trees: Sensitivity of estimated failure probabilitiesto problem representation. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1978, 4, 330-334

Planen versus imaginative Zieldefinition

Gestern las ich im Buch Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens, das Gerd Jüttemann dieses Jahr im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag herausgegeben hat. Darin schreibt Jürgen Kriz (nein, nicht der Systemiker Willi Christian Kriz), dass es zwei Grundlagen des Erwägens gebe. Eine ist das „präzise Durchrechnen von Alternativen aufgrund von geschätzten Werten und deren Wahrscheinlichkeiten“, also das „rational-analytische Durchkalkulieren von Alternativ-Bäumen“. Die andere hat eher mit „Imagination von vagen Zukunftszielen“ zu tun. „Man nähert sich somit dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer“.

Mir scheint, dass Kriz hier genau das beschreibt, das wir ständig in Projekten antreffen: Der Projektverantwortlich will analytisch planen, der Auftraggeber hat hingegen bloss vage Zielvorstellungen, die er erst während der Projektdurchführung konkretisieren kann. Das Planerische sind Prozesse der linken Hirnhälfte, das Intuitive jedoch stammt aus der rechten Hirnhälfte. Projekt heisst aber das Vorausgeworfene, das Projezierte. Das hat etwas mit Visionen zu tun, und diese stammen aus der rechten Hirnhälfte. Ein Auftraggeber ist gar nicht in der Lage, seine Ziele und Anforderungen zu konkretisieren. Könnte er das, hätte er keine Visionen und damit gäbe es kein Projekt.

Konflikte in Projekten sind also meist Konflikte zwischen den beiden Gehirnhälften