Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen

Kürzlich kam die Frage auf, ob Konzentration auf Fehler überhaupt sinnvoll sei. Schliesslich funktionieren keine Handlungsanweisungen der Art “Tu das nicht!”. Wenn es um Handlungsanweisungen geht, dann ist das richtig. Dennoch lernt unser Gehirn durch Fehler. Wenn eine Handlung zu einem erwünschten Resultat führt und kein Fehler entsteht, dann wissen wir nicht, ob die Handlung tatsächlich Ursache des erwünschten Resultats war oder ob das Resultat rein zufällig zustande kam. Nur wenn das erwünschte Resultat trotz unserer Handlung nicht zustande kam, können wir daraus schliessen, dass an unseren Vorstellungen und inneren Bildern etwas nicht stimmt. Wer innere Bilder und mentale Modelle verändern will, muss also nach unerwarteten Wahrnehmungs- und Entscheidungsfehlern suchen. Nicht, um zu sagen: “Tu das beim nächsten Mal nicht wieder”, sondern um die mentalen Modelle anzupassen.

Kommen die Früchte aus der Futterröhre, weil der Affe am Seil zieht? Solange er keinen Fehler in seinem Modell entdeckt, wird er immer wieder am Seil ziehen, wenn er Futter will

Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft¹:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt…Was ich wahrnehme, sind nicht die …Reize, die von der Aussenwelt.. [ein]treffen. Ich nehme etwas viel Reichhaltigeres wahr - ein Bild, das diese kruden Signale mit einer Fülle vergangener Erfahrungen kombiniert. Meine Wahrnehmung ist eine Vorhersage dessen, was in der Aussenwelt sein sollte. Und diese Voraussage wird ständig durch Handeln getestet.

Bei einem Misserfolg gibt es eine Fehlermeldung, und das Gehirn kann das Modell anpassen. Neurowissenschaftler um Jan Gläscher vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf haben in der diesjährigen  Frühjahresausgabe der Zeitschrift Neuron berichtet, dass neben diesem modellbasierten Lernen auch modellfreies Lernen Anwendung findet, nämlich durch Versuch und Irrtum². Dabei werden blind Entscheidungen gefällt, die in der Vergangenheit oft Vorteile brachten. Dörner nannte das in Anlehnung an James Reason Frequency Gambling³. Klar, dass Innovation und Kreativität dem Frequency Gambler Fremdworte sind. Diese einfachere Entscheidungsfindung kommt denn auch eher bei einfacheren Alltagshandlungen zur Anwendung, die allerdings in der Mehrzahl sind. Bei den selteneren, nicht automatisch ablaufenden Alltagshandlungen, wie Planen und Problemlösen, mobilisiert der Mensch sein modellbasiertes System, das dem Gehirn aber eine größere Verarbeitungsleistung abfordert.
Pikanterweise werden also positive Erfahrungen bei Versuch und Irrtum angewendet, während in komplexen Situationen eher auf Modellfehler fokussiert wird.

¹Chris Frith: Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Spektrum akademischer Verlag. Heidelberg 2010, S. 175
²Jan Gläscher et al.: States versus Rewards: Dissociable Neural Prediction Error Signals Underlying Model-Based and Model-Free Reinforcement Learning; Neuron, 2010, 66(4) pp. 585 - 595
³Dörner, D. Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003, S.240

In meinen Projekten beschäftigen mich insbesondere folgende Probleme, die Auslöser von Turbulenzen und Unvorhergesehenem sind:

• unangemessene oder unflexible Verhaltensweise der Projekt-Stakeholders
• einseitige Erwartungen und Befürchtungen, vor allem kunden- und lieferantenseitig
• divergente Arbeits- und Denkstile bei Kunden und Lieferanten
• divergente Geschäftsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten
• betriebliche und persönliche Veränderungen
• unpassender Projektkontext
• Kompetenzdefizite
• Ressourcendefizite
• Planungs- und Konzeptionsfehler

Einige dieser Probleme werden weder durch klassisches Projektmanagement, noch durch alternative Projektmanagementmethoden, wie z.B. agiles PM, adressiert. Auch die bekannten Architekturen und Konzepte, wie z.B. PRINCE2 oder Hermes, helfen nur teilweise.

Mögliche Ursachen habe ich in der folgenden Tabelle identifiziert. Ausweg bietet erhöhte Achtsamkeit auf:

• Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
• Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
• Fehler und Beinahe-Fehler
• Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
• Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
• Flexible Adaption von neuem Wissen

(Zum Vergrössern der Tabelle darauf klicken)

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen ¹ mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger - wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind - endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

¹Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Am 28. Juni hat Oliver M in seinem Kommentar zu meinem Blogbeitrag Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus gemeint, dass eine Simulation nicht besser werden könne, als wenn sich ihr Autor selber zu einem Gedanken durchgerungen hätte. Dazu ist zu bemerken, dass es gerade das Ziel der Simulation ist, diesen Gedanke zu provozieren. Es ging in meinem Beitrag bestimmt nicht um Simulationen per se. Ich gebe Oliver M recht, dass in einem quantitativen Modell nicht mehr steckt, als die Gedanken der Autoren. Es ging ja vielmehr um systemisches Denken, das unseren Entscheidungsträgern allzu oft fremd ist und sich grundsätzlich vom klassischen linearen und alles-ist-machbar-Denken unterscheidet, an das wir sonst so gewohnt sind.

Beispielsweise sind die wenigsten Menschen fähig, auch nur zwischen Beständen und Raten zu unterscheiden und machen ein heilloses Durcheinander, wenn sie darüber reden müssen. Günther Ossimitz hat einmal 154 BWL-Studenten die Anzahl Eintritte und Austritte eines Hotels an 10 aufeinanderfolgenden Tagen vorgelegt und gefragt, wann am meisten Gäste im Hotel waren. Weniger als die Hälfte der Studenten konnten die Frage beantworten. Die Studenten hätten besser eine Münze geworfen, als nachgedacht….¹ Überlegen Sie sich einmal, wie sich der Inhalt einer Badewanne verhält, wenn durch den Hahn eine bestimmte Menge Wasser pro Minute hinein und aus dem Abfluss eine andere Menge hinaus fliessen².

Ein quantitatives Modell ist die Übersetzung der mentalen Modelle seiner Autoren. Damit wird es möglich, über die Welt zu sprechen. Solange man nur diskutiert, redet jeder am anderen vorbei, weil alle andere Modelle im Kopf haben. Offenbar sieht Oliver M die Welt ganz anders als ich. Würden wir beide ein formales Modell bauen, dann könnte das dazu beitragen, dass wir uns besser verstehen.

Ein quantitatives Modell hat auch die Funktion eines Mikroskops, mit dem wir die dynamische Entwicklung eines Systems studieren. Meistens weiss man im voraus, was man im Mikroskop sehen wird, aber man will ein bestimmtes Detail genauer beobachten³.

Quantitative simulationsfähige Modelle leisten einen mächtigen Beitrag zum Verständnis sozialer Systeme und zum Entdecken von Neben- und Fernwirkungen.

¹Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit – Bestände vs. Flüsse – für die Schule oder für alle? Nach 2000.  Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G

²Booth Sweeney, L. und Sterman, J. D. Bathtub Dynamics: Initial Results of a Systems Thinking Inventory. In: System Dynamics Review 2000, S. 275. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ec9YWtKf

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 305. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

In seinem immer interessanten PM-Blog hat Stefan Hagen kürzlich eine Blitzumfrage veröffentlicht. Interessierte Personen können in einer gegebenen Liste von typischen Herausforderungen im Projektmanagement anklicken, welche vier aus ihrer Sicht die grössten sind. Selbstverständlich sagt die Rangfolge nichts über die tatsächlichen Schwierigkeiten im Projektmanagement aus, sondern nur etwas über die Verbreitung der Meinungen. Dass wieder einmal unklare Ziele und Aufträge als grösste Herausforderung die Reihenfolge anführt, bedeutet ja nur, dass die meisten Befragten dieser Meinung sind, nicht dass es sich tatsächlich um die grösste Herausforderung handelt. Die Landkarte ist ja nicht die Landschaft.

Marcel Altherr von MaibornWolff meint in einer perönlichen Mitteilung:

Fast alle Projekte, die ich im Laufe der Zeit angetroffen habe, gehen von einem tayloristischen Idealbild aus. Die Bilder im Kopf zum Thema Projekt sind Vorstellungen aus der industriellen Welt. Projekte haben einen wohldefinierten Anfang und ein ebensolches Ende und das zwischendrin kann man exakt planen, in kleine Einzelteile zerlegen und dann in der Ausführung ganz einfach wieder zusammensetzen. Das Bild im Kopf ist das einer geordneten und kontrollierbaren Welt. Die Wirkung dieser Bilder ist so stark, dass sogar wider alle realweltlichen Erfahrungen mit Projekten daran festgehalten wird.

Das trifft den Nagel auf den Kopf. Weil die Welt in den Köpfen der Umfrageteilnehmer geordnet und kontrollierbar ist, müssen Ziele und Anforderungen von Anfang an abschliessend und vollständig definiert werden können - glauben sie. Das widerspricht zwar den “realweltlichen Erfahrungen”, ist aber als verikale Flucht im Sinne Dörners besonders hilfreich, wenn die Realität allzu widerspenstig wird¹. Man beschäftigt sich lieber mit einem idealisierten Abbild der Realität. Wir haben eine derartige Angst vor Kontrollverlust, dass wir rigide am tayloristischen Idealbild von Projekten festhalten und sagen:

Mein Plan[, der wohldefinierte Ziele und vollständige Anforderungen annimmt,] ist prima, was kann ich dafür, wenn die Wirklichkeit so widerborstig ist?²

Ziele und Anforderungen sind nun mal grundsätzlich erst dann definierbar, wenn das Projekt abgeschlossen ist³. Projekte scheitern nicht an dieser Tatsache, sondern daran, dass die Damen und Herren Projektleiter sie nicht akzeptieren wollen.

¹Dörner, D. Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003

²Strohschneider, S. und von der Weth, R. Ja, mach nur einen Plan. Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. Verlag Hans Huber. Bern 2001. S.42

³Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 203ff. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler¹. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit “billig” oder gar “gratis” verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen². Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies³. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit “aktive Managementawareness” zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

¹Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

³Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Im projekt(B)LOG - über teamorientierte Projektleitung und Projektmanagement - denkt Dr. Eberhard Huber über MIssverständnisse und deren Auswirkungen im Projektmanagement nach¹. Wie üblich führt er sie auf Kommunikation und Kommunikationsfehler zurück.

Ins gleiche Horn stiess kürzlich ein Kollege von mir, der stolz verkündete, dass er in seinen Projektmanagement-Kursen grosses Gewicht auf Kommunikation legt. Selbstverständlich ist Kommunikation wichtig, aber ich glaube, die Tatsache ist mittlerweile bekannt. Zudem gibt es heute genug Kommunikationsexperten und -berater, so dass ich nicht auch noch in dieser Suppe herumrühren brauche.

Mein Fokus liegt eher auf kognitiven Aspekten². Bevor eine Information gesendet werden kann - verbal oder nicht-verbal - laufen die unterschiedlichsten Prozesse im Gehirn des Senders ab. Diese Prozesse werden nicht nur vom Neokortex gesteuert. Der gefühlsmässige Anteil ist viel grösser, als der rationale. Die Wiege einer jeden Kommunikation ist die Weltanschauung des Senders, die auf sehr vielfältige Weise zustande kam. Erfahrungen, Kindheitserinnerungen, Glaubenssätze, ja sogar “Hirngespinnste” fliessen in die Weltanschauung einer Person ein und damit auch in ihre Kommunikation.

Beim Empfänger kommt die Information auf allen vier Kanälen, die Schulz von Thun beschreibt, an und wird gemäss den Theorien der Kommunikationsexperten ausgewertet³. Aber auch beim Empfänger geschehen nach der Auswertung der empfangenen Information Dinge in seinem Gehirn, die schliesslich nichts mehr mit Kommunikation zu tun haben, sondern mit Kognition. Was wir tatsächlich hören, sehen und empfangen - auch ausserhalb der Sacheben - ist tatsächlich das wenigste von dem, was wir daraus machen.

Das meiste, das wir wahrnehmen, haben wir schlichtweg erfunden.

Sie können sogar auf der Aufforderungs- und der Beziehungsebene noch so “gut” kommunizieren: wenn die Denk- und Handlungsdisposition im Langzeitgedächtnis des Empfängers Ihre Kommunikation verdreht, dann helfen die besten Kommunikationsratschläge und -theorien nichts.

¹ http://www.pentaeder.de/projekte/2010/05/18/uber-namen-hunde-rosen-und-missverstandnisse/
²Addor, P. Projektdynamik - Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010
(s. http://www.anchor.ch/Projektdynamik)
³Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander reden 1-3. Störungen und Klärungen; Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung; Das “Innere Team” und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch , Oktober 2008 (Neuauflage für April 2011 vorgesehen)

Im der Novemberausgabe des Swiss Leader Magazin 2009 kommt Gerd Gigerenzer zu Wort – “der meistzitierte Psychologe im deutschsprachigen Raum” ¹. Er macht auf die Macht der Intuition aufmerksam. Er bezeichnet die Intuition als “Intelligenz des Unbewussten”, die komplexen Umwelten nur wenige Informationen entnimmt und daraus entscheidet, welchen Regeln wir in unseren Entscheidungen folgen. Gigerenzer lobt diese verblüffende Fähigkeit unseres Gehirns als den raffiniertesten Denk- und Computerstrategien überlegen, räumt am Schluss jedoch ein, dass sie uns fehlleiten kann.

Ich finde Gigerenzers Beschreibungen menschlicher Entscheidungsheuristiken jeweils sehr spannend. Aber ich finde es äusserst gefährlich, unsere Heuristiken als einer komplexen Welt angepasst zu empfehlen. Sie entwickelten sich vor vielen zehntausend oder wahrscheinlich eher hunderttausend Jahren und waren auf das Überleben in der damaligen Welt zugeschnitten. In den letzten hundert Jahren – also sozusagen innerhalb “no time” – haben wir die globale Komplexität der Welt jedoch derart gesteigert, dass wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht mehr unmittelbar wahrnehmen können. Die Intuition ist nur dann hilfreich, wenn wir unsere Entscheidungsregeln auf Grund von Erfolg und Misserfolg anpassen können. Das ist wegen der gesteigerten globalen Komplexität heute jedoch nicht mehr immer möglich. Intiution mag in einer materiellen Welt nützlich sein, wenn uns unmittelbar nach einer falschen Entscheidung ein Ziegelstein auf den Kopf fällt. In einer Welt jedoch, die vorwiegend aus Informationen besteht, die zuerst dreimal um die Erde reisen, sich dabei gegenseitig überholen und ein Dutzend mal transformiert werden, bevor uns der Stein auf den Kopf fällt, ist Informationen ignorierende Intuition nicht mehr brauchbar.

In den vergangenen vierzehn Tage habe ich zwei Mal ein Bierspiel moderiert. Die Bestellentscheide waren immer Bauchentscheide. Kein Teilnehmer machte sich Gedanken darüber, was er wirklich braucht, wie viele Runden die Lieferfrist beträgt, wieviel Material tatsächlich in der Supply Line steckt, etc. Die Ergebnisse der Bierspiele waren denn auch entsprechend ungenügend.

Sebastian Hetzler fordert “Brain supporting environments”, um sich in unserer komplexen Welt zurecht zu finden². Er vergleicht sie mit Kommandozentralen im Zweiten Weltkrieg. Dort waren grosse Kartentische, auf denen Hilfspersonal auf Zuruf der Kommandanten, die aus erhöhter Position auf die Karten herunter schauten, mit langen Stangen Spielzeugschiffe und -panzer verschoben.

Nein, ich bilde mir nichts ein auf meine Intuition, die zwar verblüffend schnell, aber eben nur regelbasiert funktioniert. Wir brauchen sie, weil die Alternative – das effektive Denken – zu energieaufwendig und zu langsam ist. Ich persönlich würde es begrüssen, das wissenbasierte Denken zu fördern, so dass die Evolution Wege findet, es zu beschleunigen und effizienter zu machen. Das kann allerdings dauern…..

¹ Gigerenzer G. Bauchentscheidungen - die Intelligenz des Unbewussten. Swiss Leader Magazin. November 2009
²Hetzler S. “Brain supporting environment” für Entscheide in komplexen Systemen.Rosch-Druck. Schesslitz, 2008

Hier eine kleine Geschichte, die wie eine Makroaufnahme begrenzter Rationalität¹ und lokalen Optimierens ist. Unter lokalem Optimieren verstehe ich das Bestreben, vorwiegend die lokalen und aktuellen Probleme zu lösen, ohne sich um die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu kümmern. Diese Verhaltensweise wird in Unternehmen sehr gefördert, wenn einzelne Personen oder Organisationseinheiten umso mehr Boni erhalten, je besser ihre Resultate sind.

Letzten Samstag fuhr ich mit der Person B per Eisenbahn nach München. Ich kehrte bereits am Sonntag zurück, während B die Rückreise erst gestern Mittwoch antrat. Da sich die beiden Reisen unterschieden, hat B ihr Ticket inkl. Sitzplatzreservation separat und vor mir gekauft. Damit ich bei der Hinreise neben B sitzen konnte, nahm ich ihre Reservation zum Schalter, verlangte ein Ticket nach München und bat um eine Sitzreservation naben derjenigen von B. Das klappte vorzüglich und eigentlich könnte die Geschichte hier enden.
Zwei Tage später - kurz vor der Reise - schaute ich jedoch meine Rückreisereservation an und stellt fest, dass sie für einen Zug mit die Abfahrtszeit 16:00 statt 14:00 ausgestellt war. Ich ging also wieder an den Schalter, um zu reklamieren. Der Schalterbeamte nahm die Reservation zurück und stellte mir eine für den richtigen Zug aus. Als B und ich am Samstag im Zug unsere Fahrausweise zeigen mussten, stellten wir fest, dass ich für die Rückreise nun zwei Reservationen habe, während für Bs Rückreise am Mittwoch jede Spur einer Reservation fehlte. Was ist geschehen?

Nach dem Ticketkauf steckte ich offenbar meine Fahrausweise und Bs Reservation in denselben Umschlag. Als ich kurz vor Antritt der Reise meine Fahrausweise nochmals kontrollierte, zog ich Bs Reservation der Rückreise heraus und schaute nur auf die Uhrzeit. Da stand “München-Zürich Abfahrt 16:00″. Da ich meine Rückreise jedoch um 14:00 antreten wollte, schloss ich, dass diese Reservation falsch sein musste und achtete weder auf das Reisedatum, das auf der Reservation aufgedruckt ist, noch schaute ich auch die anderen Dokumente an, die sich noch im Umschalg befanden. Das ist beschränkte Rationalität. Man bedient sich nur einer Teilmenge der zur Verfügung stehenden Daten. James March schreibt:

Decision makers do not consider all consequences of their alternatives. They focus on some and ignore others. Relevant information about consequences is not sought, and available information is often not used².

“Satisfying” (befriedigend) + “suffice” (genügen) = “satisficing”³. Und da ich darauf bedacht war, dass meine Fahrausweise stimmen, gab ich diese offenbar falsche Reservation ohne weitere Überlegungen zurück. Das ist lokales Optimieren, was von anderen oft als eine Art Egoismus ausgelegt wird. Man versucht, den eigenen “Laden sauber” zu halten und denkt, dass die Welt in Ordnung sein müsste, wenn jeder seinen “Laden sauber” hielte. Wir kennen das vom Bierspiel. Jeder gibt sich Mühe, seine Kosten zu minimieren, in der Annahme, dass damit auch die Kosten des Teams minimal werden. Dadurch verlieren wir jegliche Achtsamkeit für Schnittstellen und Nebenwirkungen.
Konsequenz: B hatte am Mittwoch auf ihrer Rückfahrt keine Reservation und musste dem Schaffner über 50 Franken für die Nach- und Sofortreservation bezahlen. Zweifellos wäre das alles nicht passiert, wenn wir alle Tickets und Sitzreservationen zusammen auf einmal gekauft hätten.
Was lernen wir in Bezug auf das (Projekt-)management daraus?
1. Keine Fragmentierungen. Analoge Prozessschritte für mehrere Produkte oder Systeme gleichzeitig ausführen!

2. Bevor man korrigierend eingreift, mache man eine Auslegeordnung, frage sich, was man hat und was fehlt und stelle die Tatsachen graphisch übersichtlich dar! Dieser Punkt soll die Abarbeitungs-Geschwindigkeit drosseln und zum vermehrten Nachdenken anregen.

3. Eine Korrekturhandlung hat stets Nebenwirkungen, insbesondere in den Schnittstellen. Bevor man korrigierend eingreift, überlege man sich ein paar mögliche Konsequenzen der Handlung auf räumlich und zeitlich benachbarte Organisationseinheiten, Personen oder Prozessschritte.

Nur in einem bin ich ratlos: Wie kann ich erreichen, dass ich an diese drei Punkte denke, bevor ich das nächste Mal korrigierend eingreife?

¹Siehe “Begrenzte Rationalität” im deutschen Wikipedia.
http://de.wikipedia.org/wiki/Begrenzte_Rationalit%C3%A4t oder
http://www.webcitation.org/5kN3uovvN

²March, J. Limited rationality In: Billsberry, J. (Hrsg.). The effective manager. Perspectives and illustrations. Sage Publications Inc. 1996

³Siehe “satisficing” im deutschen Wikipedia. http://de.wikipedia.org/wiki/Satisficing_%28Entscheidungsfindung%29 oder
http://www.webcitation.org/5kN3mbtDr

Diese Woche nahm ich an einer Konferenz über Operations Research in Bonn teil. Viele Vorträge waren über Project Task Scheduling. Wenn ein Projekt gross genug ist, viele Paralleltasks aufweist und rare Ressoucen benötigt, dann kann die Planung nicht mehr mit MS Project oder gar nur mit Excel gemacht werden. Hochkomplizierte mathematische Algorithmen übernehmen die Aufgabe. Der interessanteste Vortrag war für mich jedoch der von Nobelpreisträger und Mathematiker Reinhard Selten. Zum Glück hatte er ab und zu mit der Technik zu kämpfen, das gab einem Zeit, die Slides genau zu studieren und über seine Worte nachzudenken. Selten referierte über Aspiration Adaptation Theory. Sie basiert auf Simons Theorie der begrenzten Rationalität und sagt, dass ein menschlicher Agent am Anfang eines Vorhabens keine Präferenz hat, sondern diese Schritt für Schritt sucht. In jedem Schritt prüft er seine Möglichkeiten und wählt dann diejenige, die den grössten Zuwachs einer Zielvariablen – also seiner Aspiration – verspricht. In jeder Periode wird er seinen Aspiration Plan ändern, ohne jedoch quantitative Berechnungen anstellen zu müssen. Selten hat in dieser Hinsicht mit dem Psychologen Gerd Gigerenzer zusammen geforscht, der immer wieder darauf hinweist, dass ein menschlicher Agent bei seinen Entscheidungen und Problemlösungen niemals quantitative Berechnungen anstellt, sondern immer heuristisch, also quasi gefühlsmässig und intuitiv, vorgeht. Was heisst das für das Projektmanagement? Für mich bedeutet das, dass Projekte nicht nach einem rationalen Plan und berechnend durchgeführt werden, sondern dass jeder Stakeholder in jedem Moment den nach seinem Gusto besten Schritt macht. Wenn ich das “Durchwursteln” nenne, dann ist das in keiner Weise zynisch oder abschätzig gemeint, sondern soll lediglich die durch die herkömmliche Projektmanagementliteratur vermittelte Kontrollillusion entlarven.